Hopp til innhold
SubjectMaterialFagstoff

Fagartikkel

Lederstiler

Du har kanskje selv opplevd at en leder som gir støtte, omtanke, veiledning og utviklingsmuligheter, motiverer deg til å yte ditt beste. Forskning viser at ledere som er opptatt av den mellommenneskelige relasjonen, helt klart har den beste lederstilen.

FooterHeaderIconFooter iconLK20
Kvinnelig leder som står foran tre tilhørere. Tilhørerne sitter og ser på kvinnen som smiler. Foto.

En leder jobber for å nå virksomhetens mål ved hjelp av sine medarbeidere. Å styre, beslutte og ta ansvar for både resultater og hendelser er sentralt i all ledelse.

Det finnes mange ulike lederstiler. I tillegg finnes det mange teorier og mye forskning om ledelse. Grovt inndelt kan vi si at vi har tre lederstiler:

  • autoritær, styringsorientert stil

  • "la det skure"-stil

  • demokratisk, relasjonsorientert stil

Autoritær, styringsorientert stil

I autoritær, styringsorientert ledelse bestemmer lederen hvem som skal gjøre hva, når og hvordan. Dette er en autoritær, maktorientert og styringsorientert form for ledelse.

"La det skure"-stil

Lederstilen som går ut på å "la det skure", innebærer at ledelsen er passiv eller unnvikende. En ledelse som ikke tar ansvar, og som bare lar ting skje, kan skape mistrivsel og usikkerhet blant medarbeidere.

Demokratisk, relasjonsorientert stil

Demokratisk, relasjonsorientert ledelse bygger på likeverd og tillit. Relasjonsorienterte ledere gir personalet støtte, omtanke, veiledning og utviklingsmuligheter.

En relasjonsorientert leder ser det som sin oppgave å sette den enkelte i stand til å yte sitt beste, og blir på den måten en tilrettelegger. Å vise empati for hver enkelt i personalet er også et viktig trekk ved demokratisk, relasjonsorientert ledelse.

Ifølge forskning kommer den demokratiske, relasjonsorienterte stilen klart best ut av de tre lederstilene. BI-professor Øyvind Lund Martinsen har uttalt følgende:

Relasjonsorientert ledelse, gjerne kombinert med en dæsj med visjoner, gir best resultat både for de ansatte og bedriften.

Fra konsernleder til konserntjener

Under kan du lytte til en podkast med Tom Georg Olsen, som er konserntjener og styreleder i Miles AS. Miles AS har blitt kåret til Norges beste arbeidsplass to ganger og til en av landets mest innovative bedrifter i 2016, 2017, 2018 og 2019. Tom Georg sin stillingstittel "konserntjener" ble i 2018 kåret til "Norges beste stillingstittel" av Norske Informasjonsrådgivere.

Tom Georg Olsen. Foto.

Tom Georg Olsen

Nederst på denne siden ligger det en oppgave relatert til podkasten.

Ledelse og kulturbygging

0:00
-0:00
Podkasten som tekst

Deltakere:

Sarah Natasha Melbye – programleder

Tom Georg Olsen – TGO

Programleder: God ledelse kan være mye forskjellig, men uavhengig av hvilken stil man velger å ha som leder, er de fleste enige i at god ledelse og kulturbygging er viktig for suksessen til en bedrift. Jeg heter Sarah Natasha Melbye, og i denne episoden skal vi snakke med en som har byttet ut ordet «leder» med «tjener».

Tom Georg Olsen er utdannet sivilingeniør, ingeniør og hjelpepleier. Han har hatt lederstillinger blant annet i Telenor, Avenir og Ementor, og han er en av gründerne av Miles, hvor han nå er konserntjener.

Vi må nesten starte med tittelen din, konserntjener, Tom Georg. Den ble kåret til Norges beste stillingstittel i 2018 av Norske Informasjonsrådgivere. Hvem var det som fant på den tittelen?

TGO: Jeg begynte å betrakte meg sjøl, eller omtale meg sjøl, som daglig tjener istedenfor daglig leder allerede rundt 2008–2010. Mest fordi jeg liker å leke med ord, og jeg syntes at daglig tjener var en morsom vri på daglig leder.

Programleder: Hva vil det si for deg å være konserntjener?

TGO: Det har egentlig to dimensjoner. Den ene dimensjonen er at navnet er lekent og har glimt i øyet. Folk stopper opp og blir nysgjerrige, og ofte tror de at du sier feil. Jeg liker egentlig daglig tjener bedre enn konserntjener fordi daglig leder og daglig tjener klinger så godt. Den andre dimensjonen er enda viktigere. Navnet sier noe om måten vi ønsker å utøve ledelse på. Vi ønsker å utvikle medarbeiderne våre på en måte som tjener utviklingen deres. Det kjennetegner hele kulturen vår at vi ønsker å utvikle dem både menneskelig og faglig. Det er det som er den viktigste oppgaven for lederne.

Programleder: Når vi snakker om viktige oppgaver for lederne i en bedrift, hvor stor rolle tenker du at ledelsen spiller for arbeidsmiljøet?

TGO: Vi tror det er veldig viktig at vi er rollemodeller når vi utøver tjenerledelse. Når vi viser tillit, skaper vi en tjenerkultur, som er en tillitsbasert kultur. Selv om vi bruker litt myke begreper på lederne våre, er vi rollemodeller. Vi tror også at vi kan påvirke hvordan folk er mot hverandre gjennom hvordan vi er mot dem.

Programleder: Nå som du har en del erfaring med det, Tom Georg, hva vil du si er de største fordelene med tjenerlederskap?

TGO: Hvis vi ser på hvordan utdanningsnivået i Norge var rundt 1980–85, så var det 10 prosent av kvinnene og 13 prosent av mennene som hadde høyere utdanning i Norge. I 2000 var det en større andel kvinner enn menn som hadde det. De nyeste rapportene, som er fra 2018, viser at det er 30 prosent menn og 34 prosent kvinner som har høyere utdanning. Det vil si at det har blitt tre ganger så mange med høyere utdanning i løpet av de siste to–tre tiårene.

Hvilken betydning har det? Jo, når disse kommer til en arbeidsplass, har de helt andre forventninger til hvordan de skal bli håndtert. De har større forventninger om å bli inkludert og involvert, og det gjør at vi må lede eller tjene disse medarbeiderne annerledes nå enn for noen tiår tilbake. Vi må gi dem handlingsrom slik at de får utnyttet sine kvaliteter og realisert sine ambisjoner. Det er kanskje noe av det viktigste med denne typen ledelsesfilosofi, som har opphav i noe som kalles for transformasjonsledelse. På den andre siden har vi transaksjonsledelse, som bygger på ytre motivasjon. Det vil si at det ligger en belønning i enden, og at det er den som motiverer folk. Transformasjonsledelse, eller en medarbeiderorientert ledelsesform, handler på sin side om å trigge en indre motivasjon hos medarbeiderne og å få dem til å ha lyst til å være med på det vi gjerne kaller for en reise.

Programleder: Finnes det noen ulemper med tjenerlederskap?

TGO: Alt som har fordeler, har også noen ulemper. Jeg mener oppriktig at tjenerledelse utøves best av sterke og tydelige ledere. Det er de som har en naturlig autoritet og ikke må støtte seg til en formell autoritet. De som ikke har en naturlig autoritet, kan bli litt usynlige og umyndiggjort og nærmest selvutslettende i tjenerlederskap. Jeg tror at vi må velge de lederne som faktisk er så trygge på seg selv, og som har såpass høy selvfølelse, at de mestrer å utøve den typen ledelse. Det er også noen som påpeker at tjenerledelse, der man er veldig opptatt av å utvikle enkelte medarbeidere, kan være en grobunn for at de som misforstår tilliten og ansvarliggjøringen de opplever, blir selvsentrerte primadonnaer. Jeg har ikke opplevd det selv i en organisasjon, men jeg ser helt klart at det kan være en ulempe hvis man ikke er oppmerksom på det.

Programleder: Ja, det er jo sånn at man avhengig av å ha noen å lede, eller i ditt tilfelle å tjene, for å kunne drive et godt lederskap, eller tjenerskap. Hvilken rolle vil du si at personalet spiller i en bedrift?

TGO: Noen hundre år tilbake var det slik at en bedrift stort sett hadde suksess på bakgrunn av at de hadde de beste maskinene, skipene eller fabrikkene. Medarbeiderne var egentlig bare brikker i dette puslespillet. I dag opplever vi at humankapitalen i selskapet – altså den menneskelige arbeidskraften og intelligensen – er det som egentlig skaper verdi. Vi har selv nylig fått inn en ny medeier i et selskap der det egentlig kun er medarbeiderne som skaper verdi. Vi har ingen fabrikker, og vi eier ingen eiendommer. Det er klart at vi har noen PC-er, men de er stort sett utgått etter to–tre år. Når noen kjøper seg inn i en bedrift der personene er det viktigste, har de ingenting igjen hvis personene forsvinner. Det gjør noe med hvordan du må behandle disse menneskene.

Jeg pleier å si at ledere må tenke på samme måte som de som leder frivillige organisasjoner. Vi må tenke over hvordan vi behandler medarbeiderne, slik at de kommer tilbake på neste dugnad eller neste aksjon. I frivillige organisasjoner får de ofte ikke betalt, så du må tenker over hvordan du skal inspirere medarbeiderne til å komme tilbake. I det markedet vi er i, IT-sektoren, er det en stor mangel på kompetanse. Hvis vi ikke håndterer medarbeiderne våre på en skikkelig måte, og hvis vi ikke får frem deres indre motivasjon og får dem til å lykkes, så kan vi miste dem når som helst. Det er utrolig mange alternativer utenfor selskapet de heller kan velge.

Programleder: På bakgrunn av det vi har snakket om nå, skjønner vi at filosofien deres er ganske annerledes enn mange andres. Miles har blant annet blitt kåret til Norges beste arbeidsplass to ganger. Hvor viktig er det for deg som konserntjener at dere skårer høyt i sånne kåringer?

TGO: Kåringen er bygget på to viktige ting: en anonym medarbeiderundersøkelse og en rapport fra ledelsen om hvordan de bygger kultur. Vi har imidlertid ikke vært med på kåringen de siste årene fordi vi opplevde at en anonym medarbeiderundersøkelse ga oss lite med tanke på forbedringsarbeidet vårt. Vi visste ikke hvordan vi skulle følge opp medarbeiderne individuelt. Vi etablerte derfor vår egen medarbeiderundersøkelse, som ikke er anonym. Det betyr at vi kan sette inn individuelle tiltak der det er nødvendig. Kåringene har likevel betydd mye. Vi har visjoner om å være en fremragende arbeidsplass, og det ligger en anerkjennelse i å bli kåret til å være blant de beste. Når medarbeiderne svarer og noen eksterne vurderer oss, blir det bekreftet at vi leverer, og at visjonen er mer enn bare et slagord.

Programleder: Hva er ditt beste råd til fremtidige ledere eller tjenere?

TGO: Noe av det klokeste jeg har lært, har jeg plukket opp de siste ti årene. Som leder bygger du i stor grad på erfaringer du har gjort, både positive og negative. Noe av det som er viktig for meg, og som jeg reflekterer en del over og forsøker å leve opp til, er å kunne se meg selv utenfra og andre innenfra. En annen viktig ting er å huske at du skal forsøke å få andre mennesker til å føle seg mer verdifulle etter et møte med deg, uansett om det er for eksempel en medarbeider eller en kunde. Det er spennende å ha med seg det tankesettet inn i møter med nye mennesker, men man klarer det jo ikke alltid. Det er ingen perfekte mennesker i Miles, og jeg er heller ikke perfekt, verken som tjener, leder eller medarbeider.

Det er også viktig å ta selve ledelsesfaget på alvor, på samme måte som vi tar andre fag på alvor. Man sier gjerne at ledelse er for viktig til å bli overlatt til ledere alene. Når du ser på det som et fag, betyr det at du leter etter kunnskap hele tiden for å få ny innsikt, for eksempel gjennom forskningsartikler. Jeg tror at mange har gått inn i lederrollen fordi de har vært den flinkeste innenfor et fagområde. Da blir det en slags karrierestige å ta en lederrolle. Men uavhengig av hvilket fag du opprinnelig fikk anerkjennelse for, konverterer du til et annet fag som heter ledelse idet du blir leder for mer enn fire–fem personer. Det er det lett å glemme.

Programleder: Dette har vært veldig lærerikt, Tom Georg Olsen. Jeg tror det er mange fremtidige ledere som har fått litt å tenke på og ikke minst mange gode tips på veien. Tusen takk for praten!

TGO: Selv takk!

Ted Talk med Simon Sinek

I videoen under snakker ledelsesekspert Simon Sinek om hvordan gode ledere kan bygge tillit og få oss til å føle oss trygge. Han forteller videre hvorfor det er så viktig.

Hvis du har behov for å lese det som blir sagt, finner du transkribert versjon av videoen nedenfor.

Transkribert versjon av videoen

Det finnes en mann ved navn kaptein William Swenson som nylig ble tildelt kongressens hedersmedalje for sin innsats 8. september 2009.

00:17

Den dagen var en kolonne amerikanske og afghanske tropper på vei gjennom en del av Afghanistan for å beskytte en gruppe afghanske embetsmenn, som skulle møte noen lokale eldre fra en landsby. Kolonnen ble utsatt for bakholdsangrep og omringet fra tre sider. Kaptein Swenson sprang gjennom levende ild for å redde de skadde og dra ut de døde. Én av dem han reddet var en sersjant, og han og en kamerat fikk ham i et ambulansehelikopter.

00:59

Og det som var bemerkelsesverdig den dagen, var at ved en ren tilfeldighet hadde en av helikopterlegene tilfeldigvis et GoPro-kamera på hjelmen sin og filmet hele hendelsen. Kameraet filmer hvordan kaptein Swenson og kameraten hans har med seg en skadd soldat, som er skutt i nakken. De legger ham i helikopteret, og så ser du kaptein Swenson bøye seg ned og gi ham et kyss, før han går tilbake for å redde flere.

01:36

Jeg så dette og tenkte for meg selv: Hvor kommer slike folk fra? Hva er dette for noe? Det er snakk om dype, dype følelser når du ønsker å gjøre dette. Det er en kjærlighet der, og jeg ville vite hvorfor jeg ikke har noen i jobben min som er slik? I militæret gir de medaljer til folk som er villige til å ofre seg selv for å hjelpe andre. I forretningslivet gir vi bonus til folk som er villige til å ofre andre for å hjelpe seg selv. Vi har misforstått alt sammen. Ikke sant? Jeg tenkte, hvor kommer slike folk fra? Og min første konklusjon var at de bare er bedre folk. Derfor velger de militæret. Disse folkene er tiltrukket av ideen om å tjene. Men det er helt feil. Det jeg lærte, var at det handler om miljøet. Hvis du er i rett miljø, så har hver og én av oss kapasiteten til å gjøre disse tingene, og enda viktigere: Andre har også den kapasiteten. Jeg har hatt den store æren av å møte noen av disse som vi ville kalt helter, som har risikert seg selv og sitt eget liv for å redde andre. Jeg spurte dem: "Hvorfor ville du gjøre det? Hvorfor gjorde du det?" Og de svarte alle det samme: "Fordi de ville ha gjort det samme for meg." Det handler om den dype følelsen av tillit og samarbeid. Tillit og samarbeid er uhyre viktig. Problemet med konseptene tillit og samarbeid er at det er følelser, ikke instruksjoner. Jeg kan ikke bare si: "Stol på meg", og så gjør du det. Jeg kan ikke bare gi folk ordre om å samarbeide, og så gjør de det. Det er ikke slik det fungerer. Det er en følelse.

03:09

Så hvor kommer den følelsen fra? Hvis vi reiste 50 000 år tilbake til homo sapiens sine tidlige dager, ville vi ha opplevd en verden full av livstruende farer. Alt fra været til mangel på ressurser, eller kanskje en sabeltiger, kunne ta livet av oss. Vi utviklet oss etter hvert til sosiale dyr, hvor vi levde og jobbet sammen i det jeg kaller en "sirkel av trygghet" i stammen, hvor vi følte tilhørighet. Og når vi følte oss trygge blant våre egne, så fikk vi en naturlig reaksjon av tillit og samarbeid. Det har fordeler. Det betyr at jeg kan sove om natten og stole på at noen fra stammen min holder utkikk etter farer. Stoler vi ikke på hverandre, stoler jeg ikke på at du vil se etter farer. Da er det i så fall et dårlig overlevelsesystem.

04:04

Det fungerer på samme måte i dagens verden. Verden er fylt av farer som frustrerer oss eller hindrer suksess. Det kan være opp- og nedganger i økonomien, og usikkerheten i aksjemarkedet. Det kan være ny teknologi, som gjør forretningsmodellen din foreldet over natten. Eller det kan være konkurrentene dine, som noen ganger prøver å slite deg ut. De forsøker å ødelegge foretaket ditt, forhindre vekst og stjele virksomheten din fra deg. Vi kontrollerer ikke disse kreftene. Disse er konstante, og de forsvinner aldri.

04:39

En god løsning kan være å konsentrere seg om forholdene internt i bedriften, og det er her lederskap teller fordi det er lederen som setter tonen. Når en leder tar valget om å sette tryggheten og livet til de som jobber i foretaket først, så skjer utrolige ting.

05:05

Jeg skulle reise med fly, og ble vitne til en hendelse hvor en passasjer forsøkte å gå om bord før nummeret hans ble ropt opp. Jeg så personalet i gaten behandle mannen som om han hadde brutt en lov, som en kriminell. Han ble skreket til da han ville borde én gruppe for tidlig. Så jeg sa noe. Jeg sa: "Hvorfor må du behandle oss som dyr? Hvorfor kan du ikke behandle oss som mennesker?" Og dette er nøyaktig hva hun svarte meg. Hun sa: "Hvis jeg ikke følger reglene, kan jeg havne i trøbbel eller miste jobben." Alt hun fortalte meg, var at hun ikke følte seg trygg. At hun ikke stolte på lederne sine. Grunnen til at vi liker å fly Southwest Airlines er ikke fordi de nødvendigvis ansetter bedre folk. Det er fordi de ansatte ikke frykter lederne sine.

05:58

Hvis arbeidsforholdene ikke er gode, blir vi nødt til å bruke tid og energi på å beskytte oss mot andre på arbeidsplassen, og det i seg selv svekker virksomheten. Når vi føler oss trygge på arbeidsplassen, kombinerer vi automatisk talentene og styrkene våre, og arbeider utrettelig for å stå imot farene på utsiden og gripe sjansene.

06:20

Det å være en god leder kan sammenlignes med det å være en forelder. Tenk på hva det vil si å være en god forelder. Foreldre vil blant annet gi barna muligheter, utdanning, oppdragelse når det trengs, alt slik at barna kan vokse opp og oppnå mer enn det foreldrene selv klarte. Gode ledere vil akkurat det samme. De ønsker å gi folk muligheter, utdanning, oppdragelse om nødvendig, de vil bygge opp selvtilliten til de ansatte, gi dem muligheten til å prøve og mislykkes, slik at de kan oppnå mer enn de noen gang kunne sett for seg.

06:51

Charlie Kim, CEO i et tech-selskap kalt Next Jump i New York City, har stilt spørsmålet: Hvis du hadde tøffe tider med familien din, ville du noen gang vurdere å kvitte deg med et av barna dine? Vi ville aldri gjort det. Så hvorfor vurderer vi å kvitte oss med folk i vår egen virksomhet? Charlie innførte en rettighet om sysselsetting på livstid i sitt selskap. Hvis du får en jobb hos Next Jump, kan du ikke få sparken for dårlige resultater. Hvis du har dårlige resultater vil de derimot veilede deg og støtte deg, slik vi ville gjort for våre barn.

07:28

Dette er grunnen til at så mange folk kjenner sinne mot for eksempel noen av disse banksjefene med sine uforholdsmessige lønninger og bonusordninger. Det handler ikke om tallene. Det handler om at de brøt definisjonen av lederskap. De brøt den sosiale kontrakten. Vi vet at de ofret folkene sine for å beskytte sine egne interesser. Det er dette som fornærmer oss, ikke tallene. Ville noen blitt fornærmet hvis vi gav en bonus på 150 millioner dollar til Gandhi? Hva med en bonus på 250 millioner dollar til Moder Teresa? Har vi et problem med det? Ikke i det hele tatt. Ikke i det hele tatt. Gode ledere ville aldri ofret folkene sine for sifrene. De ville heller ofret sifrene for å redde folkene sine.

08:18

Bob Chapman, som driver en stor produksjonsbedrift i Midtvesten kalt Barry-Wehmiller, ble i 2008 hardt rammet av finanskrisen. De mistet 30 prosent av ordrene sine over natten. I en stor produksjonsbedrift er dette en stor sak, og de hadde ikke lenger råd til arbeiderne sine. De måtte spare ti millioner dollar. Styret satte seg ned for å diskutere oppsigelser, men Bob nektet. Bob trodde ikke på å telle hoder. Bob trodde på å telle hjerter, og det er vanskeligere å redusere antall hjerter. Så de endte opp med et permisjonsprogram. Hver ansatt, fra sekretær til CEO, var pålagt å ta fire ukers ubetalt ferie. De kunne ta det når de ville, og de måtte ikke ta det fortløpende. Men måten Bob kunngjorde programmet på, betydde så mye. Han sa: "Det er bedre at vi alle lider litt, enn at noen av oss må lide mye". De sparte 20 millioner dollar, men det viktigste var at de følte seg trygge og beskyttet av lederne, og den naturlige reaksjonen var tillit og samarbeidsvilje. Og ganske spontant, helt uventet, begynte folk å hjelpe hverandre. De som hadde god råd, hjalp de som hadde dårligere råd. Noen tok fem uker fri slik at andre bare trengte å ta tre uker.

09:50

Lederskap er et valg. Det er ikke en rang. Jeg kjenner mange folk som jobber høyt oppe i virksomheter, som absolutt ikke er noen ledere. De er autoriteter, og vi gjør som de sier fordi de har autoritet over oss, men vi ville aldri følge dem. Og jeg kjenner mange mennesker som er på bunn i en bedrift, som ikke er autoritetspersoner, men som helt klart er ledere. De har valgt å ta vare på personen til venstre for seg, og de har valgt å ta vare på personen til høyre for seg. Det er dette som gjør dem til ledere.

10:23

Jeg hørte en historie om noen marinesoldater som var ute i feltet. Og slik som det er i marinen, spiste offiseren sist. Han lot mennene sine spise først, og da de var ferdige, var det ikke mer mat igjen til ham. Da de vendte tilbake til feltet, tok mennene med seg noe av maten sin til ham, slik at han kunne spise. Vi kaller dem ledere, fordi de går først. De er ledere, fordi de tar risikoen før noen andre gjør det. Vi kaller dem ledere, fordi de velger å ofre seg, slik at folket deres kan føle seg beskyttet, slik at folket deres tjener på det. Når vi gjør det, er den naturlige responsen at våre folk vil ofre seg for oss. De vil gi blod, svette og tårer for å virkeliggjøre lederens visjon, og når vi spør dem: "Hvorfor ville du gjøre det? Hvorfor ville du ofre blod, svette og tårer for den personen?", svarer de alle det samme: "Fordi han ville ha gjort det for meg." Og er det ikke en slik virksomhet vi alle har lyst til å jobbe i?

11:37

Mange takk.

11:39

Takk skal dere ha. (Applaus)

11:43

Takk. (Applaus)

Kilde

Brun, T. (2017, 29.september). Forskningen er klar: Dette er den beste formen for ledelse. Fagbladet. https://fagbladet.no/nyheter/forskningen-er-klar-dette-er-den-beste-formen-for-ledelse-6.91.488427.9684537df9

Sist oppdatert 04.02.2021
Skrevet av Elisabeth Thoresen Olseng

Læringsressurser

Personale og ledelse

Hva er kjernestoff og tilleggsstoff?

Fagstoff

Oppgaver og aktiviteter

Kildemateriale