Markedsføring og ledelse

I: Intervjuer

B: Birgitte Mandelid

(Jingle)

I: I denne episoden skal vi snakke om situasjonsanalyse med Øyafestivalen som eksempel, og jeg har med meg Birgitte Mandelid fra Øyafestivalen til å gjøre nettopp dette. Birgitte, kan du gi oss noen eksempler på ulike forhold som er relevante i en situasjonsanalyse for Øyafestivalen?

B: Hvis vi ser på oss selv og begynner med styrkesiden, det er det hyggeligste å gjøre, så er vi jo en sterk merkevare i det norske festivallandskapet. Vi er godt kjent og har høy tilfredshet i tillegg til et veldig lojalt publikum som kommer tilbake igjen og igjen, noe vi er super-takknemlige for. Men hvis vi snur det på hodet, ser vi umiddelbart en svakhet der, og det er at publikummet vårt er voksent sammenliknet med mange andre publikum. Det gjør oss litt mindre interessante for sponsorer for eksempel, som henvender seg til et ungt publikum. Vi har egentlig gått den veien opp i vårt eget hode. Før var vi veldig opptatt av at vi ikke måtte bli eldre, og at vi måtte få snittalderen ned. Nå, derimot, har vi landet på at vi heller vil ha et veldig bredt publikum der flere generasjoner i samme familie gjerne kan gå på festival sammen og finne noe å glede seg over. Så vi er veldig stolte over at vi både kan ha 16-åringer og 60-åringer på plass, og at de begge har det supert. Så der har vi klart å snu det jeg kanskje vil kalle en svakhet til en styrke for oss.

Det er jo mange ting vi ser på i den typen analyse, blant annet hvordan vi som festival-administrasjon skal forholde oss til publikum, markedet og kommunikasjonsarbeidet vårt når vi nå selv har blitt eldre enn målgruppa vår. Dette gjelder de fleste av oss, meg selv inkludert, og da er det viktig å finne de unge folkene som kan begynne sånn som vi en gang begynte, og så jobbe seg inn i og oppover i systemet. De har en helt annen kompetanse både når det gjelder målgruppe, og hva som funker på digitale plattformer. En annen mulig svakhet er jo at vi er en ganske liten organisasjon. Vi er nå elleve fulltidsansatte der hver person har sitt område. Det betyr at når det gjelder markedsføring, er jeg ganske alene. Jeg har en ekstern ressurs som kan hjelpe med digital annonsering og en intern person jeg kan få hjelp av når det røyner på, men i all hovedsak er det slik at hvis jeg ikke følger godt nok med på trender og tendenser, eller hvis jeg er syk, eller hvis jeg av en eller annen grunn er borte fra jobb, så er det ingen som tar opp den jobben og gjør den i mitt fravær. Dette gjelder alle områder hos oss, for i en så liten organisasjon må du egentlig bare pelle deg på jobb for å få ting gjort. (latter)

I: Men oppleves det belastende?

B: Det gjør jo det til tider. Det gjør at det ofte blir en stor opphoping av oppgaver hvis man for eksempel har vært borte, har vært syk, vært på et seminar eller har vært fraværende av andre grunner. Men først og fremst er det jo en svakhet for bedriften mer enn for enkeltmennesket. Uten akkurat den personen blir kanskje ikke ting gjort, og det kan også være problematisk med kunnskapsoverføringen hvis man skal ha inn en ny person. Det er kanskje litt drøyt å si, men han som er bookingsjef hos oss, pleier alltid å si at det verste som kan skje festivalen, er hvis han blir overkjørt av trikken. Det er fordi han har brukt 25 år, som vi fyller i 2024, på å bygge opp relasjoner til agenter for å booke programmet. Det er altså så knyttet til personen, at det nesten er umulig for en annen person å gjøre den oppgaven, i hvert fall på samme måte.

I: Hva ser du på i situasjonsanalysen som de største truslene og de største mulighetene for Øyafestivalen?

B: Vi kan starte med de største truslene. Festivalen er jo veldig utsatt for vær og vind, ting som eventuelt skjer i samfunnet rundt oss (latter) og eventuelle innskrenkninger i leieavtaler eller betingelser vi har med myndighetene. For å ta et eksempel kan jeg jo nevne det med været. I fjor havnet vi midt i uværet Hans. Da hadde vi en kombinasjon av et litt svakere program på onsdagen, som er den første dagen i festivalen vår, og et helt elendig værvarsel, (latter) som toppet seg da Raymond Johansen gikk ut litt tidligere i uka og ba folk om å holde seg hjemme og ikke gå ut. Han oppfordret folk til å ikke dra på kontoret og slike ting, og uværet toppet seg på den første festivaldagen vår.

I: Ja.

B: Dette var første dagen på 20 år vi ikke hadde solgt ut på forhånd, og det ble også en dag da veldig mange av dem med billetter lot være å komme.

I: Ja, nettopp.

B: Så det var ganske glissent. Vi mener jo at maskineriet vårt, som har eksistert i mange år, er til å stole på. Vi er vant til å ha så og så mange folk inne hele tiden, men da så vi virkelig hvor mye været kunne ha å si for noe sånt.

I: Nå snakker du om været som en trussel, men det kan vel kanskje også være en mulighet?

B: Ja, det kan det absolutt. Det er ingenting som er så bra for festivaler som skyfri himmel, sol og noen og tjue grader. Da kommer folk tidligere, og de har bedre opplevelser. Vi har i tillegg et bedre salg på alt vi tilbyr inne på området. Alt bare klaffer sammen og løfter hele festivalen. Vi kan selvsagt ikke bestille vær, men vær har vært ingrediensen i alle de årene det har gått skikkelig, skikkelig, skikkelig bra.

I: Den muligheten føler jeg at jeg har opplevd. Jeg får gode minner i hodet når du snakker sånn som du gjør om været på Øya. Er det andre muligheter du kommer på?

B: Ja, nå er det jo en ung tilvoksende generasjon av festivalgjengere som egentlig aldri har fått oppleve det ordentlig, men som nå kan komme på festival og ha det skikkelig gøy. De får oppleve mye forskjellig musikk fra mange ulike land, og får også med seg det vi har om litteratur, kunst og bærekraft. I tillegg får de spise god mat og rett og slett ha det fint sammen sosialt. Det er jo i tillegg en generasjon som på grunn av pandemien ikke har fått de opplevelsene alle vi andre har, og som ikke har de assosiasjonene du akkurat nevnte til festival i godt vær. Så når de nå for alvor kommer på festival og blir nye, lojale publikumsgrupper, er det jo en kjempestor mulighet.

I: Tusen hjertelig takk, Birgitte Mandelid i Øyafestivalen.

B: Takk skal du ha.

(Jingle)

I: Intervjuer

B: Birgitte Mandelid

I: Navn?

B: Birgitte Mandelid

I: Tittel?

B: Markeds- og programsjef i Øyafestivalen

I: Hvor lenge har du vært det?

B: Det har jeg vært i 14 år, fra 2010.

I: Hjertelig velkommen til denne podkasten om bransjeanalyse og situasjonsanalyse.

B: Tusen takk.

(Jingle)

I: La oss gå litt inn i materien og bruke Porters fem krefter som et utgangspunkt. Hvis vi begynner med det første, kan du si noe om konkurransen i bransjen?

B: Det er jo et veldig profesjonalisert og oversiktlig felt der vi har en del store aktører i Norge, og så har vi enormt mange lokale aktører. I tillegg er det nye som dukker opp, og gamle som forsvinner, men stort sett er det ganske stor kontinuitet i det også.

I: Selve konkurranseintensiteten, hvordan opplever du den?

B: Den er relativt høy, men den har også vært relativt lik i mange år. Nå er det jo slik at enhver bygd i Norge har en festival, og sånn var det ikke da jeg begynte. Da hadde vi en større andel av tilreisende, for eksempel. Det kom folk fra Trondheim, fordi Pstereo, som er den store tilsvarende festivalen der, fantes jo ikke, eller var mye mindre.

I: Ja. B: Og mange andre lokale festivaler har også kommet til i løpet av min tid, men for oss – akkurat i vår periode i Oslo – er det ingenting vi er i direkte konkurranse med.

I: Nei.

B: Det er en festival som heter Piknik i parken, som foregår i juni. Den har en del overlapp med oss program- og profilmessig, men er litt mindre per nå. Videre er det en festival med navnet Over Oslo, som er mer folkelig, og Kadetten i Sandvika, som er mer hiphop, i tillegg til sjangerfestivalene. Men vi har ikke noen som er akkurat lik oss, for den virkelig store hovedkonkurrenten forsvant jo da Hove la inn årene.

I: Ja. Kan du si noe om trusselen fra nyetableringen?

B: Det er litt vanskelig å være nyetablert i festivalbransjen, fordi det rett og slett er veldig mye som skjer. Spesielt knyttet til det å bygge et godt program, handler det om personlig kontakt. Så det å komme inn som en nyetablert aktør kan ofte være veldig vanskelig. Da har man ikke det samme forholdet til agenter og heller ikke påliteligheten økonomisk. Folk vil gjerne ha betalt på forskudd i stedet for på etterskudd, og det kan vi gjøre siden vi er etablert.

I: Ja.

B: Så det er et helt annet krav til nyetablering med tanke på det å ha et ordentlig system og være veldig pålitelig og følge opp. Vi i Øyafestivalen føler oss dermed ikke så truet av nyetableringene nødvendigvis, fordi vi vet hvor vanskelig det er å få de samme avtalene som vi har, bygge opp det samme programmet og så videre. Så akkurat når det gjelder nyetableringer – det er nok ikke der skoen trykker for oss.

I: Men hvordan opplever du i bransjen generelt at inngangsbarrieren er?

B: Det er et vanskelig spørsmål. Man skal jo helst kjenne bransjen veldig godt før man kommer inn i den.

I: Ja.

B: Hvis du har vært i den før i egenskap av noe annet – kanskje i en annen festival eller i en annen bedrift – ja. Men det er en vanskelig bransje å komme inn i og skjønne spillereglene til hvis du ikke har de personlige kontaktene. Disse kontaktene kan gå god for at du har god likviditet eller ditt på det tørre når det gjelder kontrakter og liknende.

I: Ja. Neste punkt er trussel fra substitutter.

B: Ja, den er stor, og den tenker vi mye på.

I: Hvordan da?

B: Folk som er interessert i kultur og musikk, er ofte interessert i veldig mange ting knyttet til det, altså opplevelser generelt. Der vi før i all hovedsak konkurrerte mot andre festivaler, føler vi nå – spesielt i dyrtida – at vi også konkurrerer mot for eksempel ferier og det å gå på konsert generelt. Det vil altså si helt andre typer opplevelser man som ung, kulturinteressert konsument har lyst å bruke penger på.

I: Ja, og så er det mange leverandører.

B: Ja.

I: Leverandører med makt og leverandører med forhandlingskraft. Hvordan opplever du det?

B: Det gir oss jo litt spenning i hverdagen det, da.

I: (latter)

B: Hvis vi tenker på artister og agentene som leverer dem, er det helt klart det vi bruker mest krefter og energi på. Det er også det mest uforutsigbare. Samtidig baserer vi oss på all infrastrukturen som er den samme som andre bruker, og da må vi være tidlig ute. De som for eksempel skal leie ut en full scenerigg med mange scener, må vite at leietakeren er en aktør som er til å stole på, som igjen går tilbake på det jeg snakket om angående nyetableringer. Innad i Norge er det heller ikke alltid nok teknisk utstyr. Så enkelt kan det være, at det ikke er gunstig å ha mange festivaler veldig tett på hverandre, for eksempel.

I: Du nevner artister. Kan det være utfordrende å forholde seg til verdensstjerner med svære team rundt seg?

B: Om det er! Det er veldig vanskelig. Det fins mange meninger, og det er store ego i spill. Akkurat det må vel være lov å si. Så når det gjelder markedsføring, er den største bøygen er å få godkjenning av artister til reklamefilmer og annonser. Disse kan bli forsinket på grunn av problemer med dette.

I: Kundene da? Hvor fornuftige er de, og hvordan er det med forhandlingsmakten der?

B: Kundene er veldig fornuftige. De har jo vært veldig lojale mot oss. Vi gjør store publikumsundersøkelser hvert eneste år, og har gjort det så lenge jeg har jobbet. Det er enormt høyt gjenbesøk, og det gjelder mer enn halvparten av gjestene våre. Nå tar jeg det litt fra hodet, men mange har vært på festivalen ti ganger eller mer, som jo er helt fantastisk og veldig, veldig fint. Men så byr det også på litt problemer knyttet til at publikum totalt sett blir eldre.

I: Ja.

B: Hvis du har vært på festivalen i ti år, så er du ti år eldre nå enn du var for ti år siden, så det kan være med på å dra opp snittet.

I: Ja, nettopp.

B: Kundene, altså kundemakt, tilsier også at man må ta bærekraftsarbeid på alvor, spesielt vårt publikum som er et ungt, kulturinteressert og høyst oppegående publikum. Her nytter det ikke å komme med tomme ord, man er nødt til å ta det på alvor, og det gjelder alt fra miljøet til mer sosiale dimensjoner av bærekraften.

I: Nå, Birgitte, har vi vært gjennom Porters fem krefter. I nyere tid kan det også være nyttig å vurdere fire nye konkurransekrefter som digitalisering, innovasjon, globalisering og myndighetenes påvirkning. Hvis vi begynner med digitalisering. Hvordan vil du si at den har påvirket bransjen generelt?

B: Det har nok vært en rivende og forrykende utvikling i løpet av de siste årene. Bransjen har flyttet fokus fra de gamle, tradisjonelle markedsføringskanalene, som for eksempel papirannonser, plakater og flyers, som blir lite brukt i dag, til mer digitale plattformer som digital annonsering og sosiale medier. Man legger veldig mye prestisje i å ha ei god hjemmeside og en god og oversiktlig app, som folk kan bruke til å orientere seg ved hjelp av. Så det er en del nye ting som har dukket opp, der man må være i forkant – rett og slett for å lykkes som festival.

I: Ja, nettopp. Og så er det jo dette punktet med innovasjon. Hvordan mener du bransjen er der?

B: Totalt sett vil jeg si at bransjen er veldig opptatt av innovasjon i den forstand at man ikke kan stagnere. Nå er jo vi så heldige at det vi driver med på mange måter fornyer seg hvert år fordi man har nytt program, nye artister, nytt alt. Det er aldri helt det samme som det var året før uansett. Men det handler jo også om ting som for eksempel å implementere det store bærekraftsarbeidet vi gjør. Da ser vi på nye løsninger for søppelsortering, tallerkener og bestikk og liknende. Der har vi virkelig prøvd å være en spydspiss i Norge.

I: Hvordan analyserer du konkurransekraften globalisering utgjør?

B: For festivalfeltet har globalisering både vært en utfordring og noe positivt. Den har gjort avstanden mellom artist og lytter litt mindre, gjort det litt lettere å se ut til hele verden for å bygge et program og gjort det lettere for folk som bor i andre land eller på andre steder å holde seg oppdatert på Øyafestivalen eller på det internasjonale festivalmarkedet generelt. Så akkurat det med globalisering har, i hvert fall for oss, bydd på flere muligheter enn utfordringer.

I: Og så dette med myndighetenes påvirkning, da?

B: Ja, det er ikke min oppgave å holde i akkurat det, og det er jeg veldig glad for, men det er et felt der man virkelig må gå i dialog og være løsningsorientert. Det er for eksempel en del miljøkrav å forholde seg til når man driver en festival. Et eksempel er det med plastbestikk. Der var vi så heldige at vi hadde brukt et bestikk laget av maisstivelse, muligens … (latter) i flere år før det kravet kom. Så vi hadde gjort den overgangen, men det er jo en slik ting det kan være utfordrende å måtte omstille seg til i løpet av en kort festivalperiode. Videre er det forhold som støymålinger og anbefalinger fra bydelsoverlegen, som er gjeldende ved arrangement i nærhet til naboer, som vi selvsagt må forholde oss til.

I: Dette var superinteressant. Tusen hjertelig takk, Birgitte Mandelid i Øyafestivalen.

B: Takk skal du ha!

(Jingle)

NDLA Markedsføring og ledelse 2 - Ep. 4: Kommunikasjonsmål

I: Intervjuer

A: Anders Erikson

K: Kim Syvaldsen

T: Tomas Tomasi

I: I denne episoden skal vi snakke om kommunikasjonsmål, hva det er, og hvordan ulike virksomheter arbeider med kommunikasjonsmål. Jeg har fått med meg noen spennende gjester, så da tenker jeg at vi går rett på. Navn?

A: Anders Erikson

I: Tittel?

A: Head of Planning

I: Navn?

K: Kim Syvaldsen

I: Tittel?

K: Jeg er markedssjef på Handelshøyskolen BI.

I: Navn?

T: Thomas Tomasi, heter jeg.

I: Tittel?

T: Director of Media and Campaign Operations i Norwegian

I: Og hva blir det på norsk?

T: Mediedirektør

I: Hjertelig velkommen til denne episoden om kommunikasjonsmål.

(Jingle)

I: Ja, Anders – i din hverdag – hvilke erfaringer har du med å jobbe med kommunikasjonsmål?

A: Jeg har åtte års erfaring med å jobbe med kommunikasjonsmål, så jeg skal prøve å dra det ned til noe litt mer håndterbart. Kommunikasjonsmål kan vi dele inn i fire typer. Det er kjennskapsmål, som ofte er kjennskapen til en merkevare, og så kommer kunnskap, det vil si hva vi vet om målgruppa til merkevaren eller virksomheten eller produktet. Så har vi holdninger og følelser, og til disse kan vi også knytte en del andre mål, som for eksempel liking, altså om du er likt. Det handler jo litt om følelser, for eksempel. Og så har vi det siste som er adferd, som handler om hvilken adferd vi skaper hos målgruppa, og adferd er jo kritisk.

Så de andre tre typene – kjennskap, kunnskap og holdning – er egentlig et middel for å skape en adferd. Så jeg liker å tenke på det slik at det vi vil prøve å få til med kommunikasjon, er å skape en ønsket adferd som vi tjener på. Da må vi ha en viss type kjennskap, vi må ha en viss type kunnskap om bedriften, og så må vi ha en viss type holdning til bedriften. Hvis vi har de tre tingene, så kan det være at vi klarer å skape den adferden.

I: Hvorfor opplever du at kommunikasjonsmål er så viktig å sette seg?

A: Hvorfor det er viktig?

I: Ja.

A: La oss si at vi er på jobb i et reklamebyrå. Jeg er meg selv, og du er kunden nå. Så gir du meg en brief. Du sier at vi har en forretningsutfordring. Vi selger mindre og mindre, og taper salg til den største konkurrenten vår. Hva gjør vi? Først gjør vi en analyse av hva vi tror det skyldes, så skaper vi et bilde av nå-situasjonen, og så har vi noen mål på hvor vi skal, og hva vi tror vi må oppnå for å snu situasjonen. Da setter man seg noen kommunikasjonsmål, og så ser man at virksomhetsproblemet vårt, det kan vi formulere til dette kommunikasjonsmålet. Og grunnen til at det er viktig, er jo at vi som jobber i et reklamebyrå eller et kommunikasjonsbyrå, skal ha noe håndfast å jobbe etter. Så du skal gjøre noe veldig stort, som ofte er virksomheten – som er så komplisert som den er – til noe veldig konkret. Min jobb er å omsette din utfordring til en kreativ mulighet og gi den til et kreativt team som oss som skal lage kommunikasjon, som skal nå det målet. Og som igjen skal gjøre at du kan snu skuta. Så det er litt sånn det henger sammen. Det handler om å gjøre noe veldig komplisert til noe veldig enkelt, og noe som vi kan handle eller agere på.

I: Tusen hjertelig takk, Anders Eriksson.

A: Værsågod.

I: For da lurer jeg på, Kim, hvorfor er det så viktig å sette seg kommunikasjonsmål?

K: Kommunikasjonsmål er viktig å sette seg for å ha noe konkret å jobbe fram imot. Når vi prater om kommunikasjonsmål, pleier vi ofte å dele det inn i fire: kjennskap, kunnskap, holdninger og følelser og adferd. En del av disse kommunikasjonsmålsetningene er av mer langsiktig art, mens andre, for eksempel adferd, er for oss definert til å være mye mer kortsiktig. Dette med å endre holdninger og følelser hos folk vil nødvendigvis ta tid, det samme med kunnskap og kjennskap. Det er ting man må jobbe med over lengre tidsperspektiver, i motsetning til adferd, som er det kortsiktige. Adferden er jo det vi blir målt på, på kort sikt – antall studenter vi klarer å rekruttere år for år – mens det som handler om kjennskap og kunnskap, tar tid. Vi er heldige som har høy kjennskap allerede, og vi må jobbe med å opprettholde den kjennskapen på nåværende nivå. Når det gjelder kunnskap, så har vi noen utfordringer, og det samme når det gjelder holdninger og følelser om merkevaren BI.

Vi kan se på en av disse, som handler om fordommer og stereotypier på BI, altså holdninger til BI. Dette er prosesser som tar lang tid. Det er ikke noe vi løser på et eller to eller tre år. Vi har kontinuerlig trackere som går, som måler hvordan holdningene til BI er ute i befolkningen generelt, men også ned på de ulike målgruppene som vi jobber mot.

Og vi ser at en del har relativt negative holdninger til BI. BI bryr seg ikke om hvor du kommer fra, men hvor du skal. Det kan oppleves som at kvaliteten på BI er lavere, fordi man da faktisk kan kjøpe seg inn der. Nå vet vi som sitter internt at det er en sannhet med modifikasjoner, for vi spør først og fremst om bachelor. Men det er en av de fordommene vi er nødt til å jobbe mot, altså opplevd kvalitet på programmene våre og studentene våre.

I: Slik som du forteller det nå, blir jo det å sette seg et kommunikasjonsmål helt avgjørende for hvordan man skal drive markedskommunikasjonen.

K: Helt klart, å endre holdninger tar tid, spesielt sånne ting som dette her, og for å ha suksess i framtida er vi helt avhengige av å kunne endre en del av de holdningene som er der ute. Gjennom kommunikasjon må vi prøve å vri synet på hvordan BI oppleves fra en eller annen prosentsats til en annen prosentsats.

I: Hva vil du si er BIs viktigste kommunikasjonsmål inn i framtida?

K: Kvalitet på studiene våre, kvalitet på det faglige, og kvaliteten på studentene våre vil være alfa og omega for oss i framtida.

I: Kim Syvaldsen, dette var ekstremt interessant. Tusen hjertelig takk for at du var med i denne podkasten.

Nå sitter jeg her med Tomas Tomasi i Norwegian, og vi har i denne episoden snakket om dette med kommunikasjonsmål med andre aktører. Så jeg lurer litt på, Tomas, hvordan du og dere i Norwegian ser på dette med kommunikasjonsmål.

T: Kommunikasjonsmål er for oss veldig viktig å få nedskrevet og forankret i hele markedsorganisasjonen og salgsavdelingen. Dette er fordi vi har bygget en ny merkevareplattform – vi har en ny visjon: "Most Loved and Trusted Airline in Europe", som er det langsiktige målet vårt. På mellomlang sikt sier vi at vi skal "være for alle i enhver situasjon", "For All, in Any Occasion". Det er et kundeløfte vi har, som vi mener kommunikasjonen skal kunne løse, som er forankret i ledelsen. Kommunikasjonsmålene våre er bundet inn i den visjonen og det vi har lyst til å oppnå i de ulike markedene de neste tre til fem årene. Så for oss er det å sette riktige kommunikasjonsmål helt avgjørende for det arbeidet vi skal gjøre.

I: Ja, det høres ut som dere har et kjempebevisst forhold til det, rett og slett.

T: Definitivt. Om vi ikke har klare mål, så vet vi jo ikke hvor vi skal gå.

I: Ja, nettopp.

T: Da vet vi heller ikke hva vi skal lage i kommunikasjonen. Så det å ha målsetninger er jo uansett startpunktet. Du kommer ingen vei hvis du ikke har målsettinger. Du må ta utgangspunkt i den posisjonen du har i markedet, eller det markedet du opererer i, for å sette de riktige kommunikasjonsmålene når det gjelder kjennskap, kunnskap, action, og så videre.

I: Ja.

T: I Danmark ser vi at 6 av 10 velger oss ut, vi er ikke i tankesettet til 6 av 10 brukere i Danmark. Så kommunikasjonsmålet vårt i Danmark for hva vi ønsker å oppnå i det markedet, er å komme inn i det vi kaller "evoked set", altså i tankesettet til den potensielle kunden. De må tenke på oss når de tenker på at de vil reise.

I: Ja.

T: Det betyr at vi i Danmark må jobbe med kjennskap og kunnskap. Danskene må vite fordelen ved å benytte oss, eller velge oss. Det er kunnskapsbyggingen. I Norge, derimot, er vi igjen størst. 9 av 10 kjenner oss uhjulpen, 10 av 10 hjulpen, 8 av 10 har prøvd oss og så videre. Da må vi jobbe mye lenger ned, det er ikke vits i å jobbe med kjennskapen og kunnskapen, for det er der. Her skal vi begynne å jobbe med grunnen til å velge Norwegian. Da er vi mer på det emosjonelle, det å treffe hjertet.

I: Ja.

T: I hvert fall i deler av kommunikasjonen, og selvfølgelig må det rasjonelle også være der. Å skape en kjøpsintensjon er vel da et av de kommunikasjonsmålene.

I: Og kan du forklare forskjellen på hjulpen og uhjulpen kjennskap?

T: Hjulpen og uhjulpen er egentlig bare måten man stiller spørsmålet på hvis jeg vil spørre deg om hvilke av ti gitte selskaper du har hørt om.

I: Ja.

T: Hjulpen – altså versus om jeg spør: Kan du nevne ti selskap?

I: Stemmer.

T: Ti flyselskap eller ti brusmerker.

I: Ja, nettopp

(latter)

T: Forskjell på hjulpen og uhjulpen. Og da, i den uhjulpne, blir det viktig hva som er det første du nevner. Det første merket du nevner, er det vi kaller "top of mind", som det også heter på norsk, tror jeg.

(latter)

I: Nettopp. Ok da, Thomas, oppsummert: Hva vil du si er det viktigste for Norwegian når det kommer til kommunikasjonsmål?

T: Vår viktigste oppgave med kommunikasjonen er å skape en sterk og langsiktig assosiasjon mellom Norwegian, merkevaren og reise, og samtidig sikre det kortsiktige salget. Det er helt konkret vårt marketing-objektiv, altså vårt markedsmål. Så bryter vi det litt ned i de ulike stegene i kundereisen. I den første fasen er kommunikasjonens oppgave å skape en brand awareness, eller en oppmerksomhet til merkevaren. I den andre fasen, hvor du er på utkikk etter reise, søker du informasjon og kanskje litt inspirasjon. Da er jobben vår, til kommunikasjonen, å skape merkevarepreferanse, som vi måler kontinuerlig i en merkevaretracker uke for uke. Da sammenlikner vi med de største konkurrentene våre og ser om preferansen til Norwegian er høyere eller lavere, eller beveger seg positivt eller negativt i forhold til konkurrentene. I den siste fasen, som handler om kjøp, er kommunikasjonsmålet veldig enkelt å generere den handlingen som er kjøp. Målet sier antall kjøp og kost per konvertering.

I: Tusen hjertelig takk for at du var med her.

T: Jo, bare hyggelig.

(Jingle)

Episode 4: Markedsføringsledelse

I: IntervjuerA: Alf Inge Cleve-StiansenIntro:A: Det ledere oppnår ved å bygge medarbeidere og bygge sterke kulturer, er å få medarbeidere som er ambassadører for en virksomhet.(Jingle)I: Navn?A: Alf Inge Cleve-StiansenI: Tittel?A: Daglig leder og trener i Leading Edge og høyskolelektor ved Kristiania Høyskole med emneansvar og sensoransvar i ledelse og kommunikasjon.I: Når du sier daglig leder og trener, hva legger du i det?

A: Jeg er nok mer en trener enn at jeg opplever meg selv som daglig leder, men jeg er daglig leder i mitt eget selskap, et konsulentselskap. Jeg lever og ånder for å utvikle ledere og å trene ledere til å mestre oppgaven bedre.

I: Spennende. Mitt navn er Knut Skeie Solberg. Jeg er programleder, og det er en stor glede å ønske velkommen til denne podkastepisoden om markedsføringsledelse.

(Jingle)

I: Alf Inge, vi går rett i kjernen. Vi kan begynne med en kort introduksjon av kraften i menneskene, kraften i personalet, kraften i ledelse som konkurransemiddel.

A: Den er undervurdert. Den er enorm! Og spesielt i dagens situasjon når det å få tilgang til dyktige medarbeidere og posisjonere seg i et marked er essensielt, blir personalet man har til rådighet enormt viktig. Jeg pleier ofte å si at merkevaren din er resultatet av den atferden personalet ditt utøver i møte med markedet. Og for å være veldig konkret så handler det ofte om møtet med kundene – ansikt til ansikt eller på telefon.

Så markedsføring for meg er mer enn bare det møtet kunden har med en virksomhet via kampanjer, nettsider, merkevarebygging og profilbygging. Det er møtet med folk, og den kraften som ligger i det, er helt enorm. Jeg ser det nesten daglig når jeg er ute og jobber med virksomheter, at det ledere oppnår ved å bygge medarbeidere og bygge sterke kulturer, er medarbeidere som er ambassadører for en virksomhet. Det er så kraftfullt, at jeg kan observere det når virksomheter får en brutal, heftig økning i omsetning. De tar en markedsposisjon og spiser markedsandeler fra andre aktører og tiltrekker seg de beste medarbeiderne i bransjen. Så den kraften er enorm.

I: Mitt inntrykk er nesten at denne kraften i ledelse er mye sterkere nå enn den var bare for ti år siden.

A: Ja, det tror jeg faktisk. Jeg jobber også med studenter, og når jeg spør dem: "Hvor viktig er ledere for beslutningen om å bli ansatt et sted?" så er svaret veldig klart og tydelig: "Det er viktig." Så det å bygge en veldig sterk ledelseskultur med lederen på topp, er usedvanlig viktig – at du har ledere med sterke verdier og en klar og tydelig visjon. Det er det folk virkelig tiltrekkes av og vil være en del av, så denne kraften i ledelse mener jeg er nesten enda sterkere nå enn før. Spesielt nå som vi har en kamp om arbeidskraft, må vi være gode på akkurat det med ledelse og det å bygge kultur og en ledelse for kultur.

I: Ok, da må vi få kontroll på noen begreper her.

A: Yes.

I: Ledelse.

A: Ledelse. Hva er det?

I: Mhm.

A: Begrepet har jo endret seg gjennom mange tiår. Vi sier ofte at det skjedde et skifte på begynnelsen av 2000-tallet eller slutten av 90-tallet. På slutten av 90-tallet skjedde det som lytterne her tar for gitt, nemlig internett. På det tidspunktet ble informasjon og kunnskap veldig tilgjengelig for alle. I ledelsesfeltet sier vi at nå må vi lede på en annen måte, vi må lede gjennom det vi kaller førstelinje. Det betyr at ledere på et operativt plan må skape høy grad av involvering og opplevelse av medvirkning. Det å inspirere mennesker til å utføre, er en viktig del av ledelse nå. Vi kan ikke gjøre som før, lede gjennom typiske kommando- og kontrollsystemer med sterke byråkratiske systemer – kommando og kontroll.

Nå må vi lede gjennom inspirasjon, involvering, medansvar og så videre. Så hvis jeg skal prøve å definere ledelse i den tiden vi lever i, så handler det i stor grad om å inspirere til å nå definerte målsettinger, og å ta ut det potensialet som bor i enkeltindivider og i team. Det er en leders oppgave. På 70-tallet fantes det en veldig anerkjent bok som het Servant leadership, altså det å være en tjener som leder. Denne boka er kommet litt tilbake, faktisk. Vi jobber med høyt kompetente medarbeidere. Vi kan ikke instruere dem, men involvere dem. Da handler det om å legge til rette, fasilitere og inspirere til å utøve en atferd som står i stil med de ambisjonene, den strategien og de målsetningene et selskap har.

I: Ja, det er interessant hvordan ledelse er i bevegelse.

A: Hele tiden.

I: Begrepet rolle, hvordan kommer det inn her?

A: En rolle skal rent formelt nedfelles i en arbeidsbeskrivelse, en stillingsinstruks. Hvis vi holder oss til lederens rolle, så kan den være så mangfoldig. Men jeg vil si at lederrollen utøves gjennom atferd. Studier jeg selv har vært med på – vi har gjort en del tusen målinger de siste 20 årene – viser at den rollen ledere skal ta i dag, handler om fem ting. Nå må jeg liste litt, er det greit?

I: Det er helt fint.

A: Jeg skal være veldig, veldig konkret. Den ene rollen handler om å være målbevisst, om å kommunisere klare og tydelige mål, ta en rolle der du utfordrer og inspirerer hver enkelt medarbeider til å sette sine personlige målsetninger og sette team-mål.

Den andre rollen handler om å følge opp de oppgavene og målene som er satt, altså det lederatferdtrekket som kalles oppfølging. Det er kjempekrevende i en utfordrende hverdag å få tid til å prioritere dette. Likevel er det en rolle ledere må ta for å utvikle medarbeideres tilfredshet, produktivitet og lojalitet. Det var to.

Det tredje er å stimulere til samarbeid – det å ta en rolle og legge til rette for erfaringsoverføring og kompetanseoverføring mellom medarbeidere. I enhver virksomhet er det prestasjonsvariasjon og kompetansevariasjon. Lederens rolle handler om å skape den arenaen der man deler erfaringen og kompetansen.

Det fjerde er å stimulere til selvstendig utvikling – det å gjøre folk i stand til å levere på det de skal levere på. Vi kan se det i onboarding-prosesser. Hvordan tar vi folk om bord? Hvordan lærer vi opp folk til å gjøre den jobben som skal gjøres? Vi må gjøre dem selvstendige, la dem få lov til å utvikle selvstendighet, delegere og ta på seg ekstra oppgaver. Folk elsker jo det, når de blir gitt den tilliten.

Den femte rollen som fyller lederskapet veldig konkret atferdsmessig, er å legge til rette for å skape en tilbakemeldingskultur. Vi må være flinke til å ta medarbeidere i å være gode og korrigere der det er nødvendig. Jeg vet ikke om dette var et ganske langt svar på spørsmålet om roller, men for meg blir det i hvert fall veldig konkret. Hvilken rolle skal ledere ta for å utvikle medarbeidere, og etter hvert gjøre dem svært konkurransedyktige i et konkurranseutsatt marked?

I: Når du snakker om roller, så skjønner vi i alle fall ditt første svar, om den enorme kraften dette har.

A: Mhm.

I: For det er så mange parametere å påvirke på.

I: Markedsstrategi.

A: Mhm.

I: Hvordan vil du definere det?

A: Da kan vi dele ordet opp i to. Strategibegrepet er jo kjent fra min tidligere arbeidsgiver på 90-tallet, Forsvaret, og det er jo der begrepet kommer fra. En strategi handler om å ha en plan for hvordan du skal nå et mål. Så i markedsstrategi må du definere noen klare og tydelige mål innenfor det markedet du skal operere i. Det handler altså om å legge en plan for hvordan målet skal nås. For eksempel: Hva slags type posisjon skal du ha i markedet? Hva slags renommé eller omdømme vil du ha? Og så fins det noen virkemidler for å komme dit. Det ene er å være veldig tydelig på å definere hva slags målgruppe du kommuniserer med. I noen virksomheter kan det være forskjellige segmenter du skal tilpasse markedsstrategien din til. Eller du skal bryte opp kommunikasjonen din, slik at du kommuniserer på en spesiell måte til det ene segmentet av en målgruppe og på en annen måte til et annet segment av en målgruppe. Andre elementer kan være å være klar og tydelig på pris og prissetting. Hvor vil du plassere deg? Da jeg tok masteren min på begynnelsen av 2000-tallet, sa vi at hvis du havner et sted midt mellom det å være veldig lavpris kontra høypris, kalte vi det for dødens dal.

I: (Latter) Ja.

A: Da er du liksom ingenting, da grafser du imellom der. Så vi sa at det må tydeliggjøres om du er et lavpris- eller høyprissegment. Det kan sammenliknes med dagligvarebutikken, for eksempel Rema 1000 kontra Meny. Så tydelighet med tanke på prisstrategi og hvilket segment du ønsker å kommunisere med, er viktig. Det er derfor noen sier: "Vi tar hverdagshandelen på lavprisbutikkene, og så tar vi helgehandelen på høypris, da unner vi oss litt ekstra godt." Videre har vi typen produkter du skal fronte ut i markedet. Dette må du også være tydelig på og ha en plan på. Jeg synes det er spennende å diskutere en slik markedsstrategi i ledergruppen og organisasjonen. Hva er vårt kundeløfte? Hva er det vi lover våre kunder? Å innfri på det løftet krever at du har en klar strategi for hvordan du jobber med å utvikle folkene dine, slik at de leverer på det kundeløftet.

I: Ja, for det henger sammen?

A: Det henger sammen, og det er her mange feiler. Du kan gå ut i markedet og si: "Vi lover deg denne opplevelsen når du kommer til oss." Så møter kundene ansatte i skranken eller i møter som ikke har hørt om kundeløftet. Det er klart at du da bryter brandet ditt ned ganske brutalt og fort. Så dette må du bygge internt, styrke folkene dine. Jeg sier ofte at det må være et godt samspill mellom markedslederen og HR-lederen rundt det å trene folk til å levere på det markedsløftet som gis. Det er her man får gode synergier. Videre må du ha en klar plan for hvordan du skal distribuere. Hvilke kanaler skal benyttes? Du må være klar og tydelig på hva som skal være etterlatt inntrykk gjennom et konsistent budskap over tid. Noen virksomheter er veldig gode på dette. Så hvis jeg sier til deg, Knut: “Das beste oder nichts” (“Det beste eller ingenting”), så tenker du?

I: Mercedes.

A: Nettopp, ikke sant? De har gjennom årtier klart å banke det inn, for de har vært konsistente på det, og så leverer de på det.I: Internmarkedsføring.

A: Åh, den glemmes veldig ofte.

I: Den gjør det?

A: Ja, og det er så herlig at du spør om det, fordi det er der veldig mange går i fallgruva. Det er fordi det de presenterer eksternt som et selskap, er et resultat av de interne prosessene. Så jeg pleier ofte å si: "Hvordan står det til med de interne prosessene i virksomheten?" Da får jeg av og til svar som: "Nei, hva mener du med det?” Da spør jeg: "Hvordan er den interne markedsføringen av egne produkter, egne utviklingsløp eller nye medarbeidere som kommer om bord? Hvordan er den interne markedsføringen for hvem vi er, hva vi står for, hva våre verdier er, eller hva vår visjon er?" Hvis vi er usikre på det, er det stor sannsynlighet for at noe er mer inkonsistent eksternt også. Inkonsistens i markedsføring og kommunikasjon er brutalt. Det kan bli veldig vanskelig for markedet å absorbere hvem de her har med å gjøre. Så jeg pleier ofte å si: "Gjør en skikkelig god prosess internt, for da blir det ofte godt eksternt."

I: Og så kommer vi til et punkt som jeg synes er ekstremt interessant. Du må forklare meg hvorfor markedsføring virkelig er et lederansvar?

A: Kan jeg dra et lite eksempel?

I: Definitivt.

A: Jeg satt i en ledergruppe sammen med åtte mennesker. Det var HR, markedsførere, IT, økonomi, sjef, stabssjef – mange med ulike funksjoner. Dette var et større prosjekt der de skulle investere i nye produkter og markedsføre disse. Jeg var invitert for å ytre noen meninger om hvordan jeg syntes dette ledermøtet hadde blitt gjennomført. De satt i fire timer. Hvis du ganger fire med åtte, så er du oppe i 32 arbeidstimer, så det er ganske mye tid brukt. Hovedtemaet var markedsføring og markedsføringsstrategi av nye produkter. På talerlisten var det fire i ledergruppen som var aktive. De fire andre var tause.

I: Ah.

A: Nettopp, og da tenker du sikkert nå: "Hvorfor var de fire andre der da?"

I: Ja.

A: Så når du stiller spørsmålet om hva slags betydning en leder har i markedsføring, så har hen en enorm betydning. Akkurat som når vi skal ta strategiske valg innenfor IT, HR eller hva det måtte være, så har en leder et ansvar for å definere følgende: "Hvorfor er denne ledergruppen til?" Hvis vi snakker om et tema, skal vi bare rapportere fordi vi har et ansvar innenfor markedsføring? Da blir ledergruppen en rapporteringskanal. Eller er det en kanal for diskusjon og en forankring av hvordan vi “fight or flight” (“kjemper eller flykter”) for ting? Jeg mener at det siste er det viktigste, for ledergruppen må ha et formål om at vi er der for dyktiggjøring av andre. Her har lederen et spesielt viktig ansvar.

Lederen må sitte sammen med lederteamet. I faguttrykk innenfor litteraturen skiller man mellom gruppe og team. I team er det felles mål, i gruppe rapporterer man til hverandre, og lederen har et ansvar for å etablere en teamfølelse der vi har et felles forankret mål. Så den som er på IT, HR eller på produktansvar, må ha et felles ansvar for markedsføringsstrategien, og det er lederen sitt ansvar å få alle om bord på det. Det er dette vi skal kommunisere utad, hvordan vi lever merkevaren vår ut i markedet. Og det er superviktig at leder eier et totalansvar for å samkjøre de ulike seksjonene eller divisjonene.

I: Vi startet overordnet, og jeg har lyst til å avslutte overordnet. Hvis vi skal komme med en konklusjon på det vi har pratet om – hvordan lyder den?

A: Konklusjonen er at leder må ta innover seg at markedsføring er et totalansvar for en hel ledergruppe. Som leder sitter du på det totalansvaret. Du er nødt til å engasjere deg i markedsføringsledelse og sette premisset. Det er kanskje vanskelig å komme med en konklusjon, for nå har jeg lyst til å bare dele mer. Men du som toppleder må være tydelig på prioritering av midler. Dette går på budsjett, og jeg har møtt mange markedsføringsledere som er frustrerte over at de ikke får tildelt mer midler, at de ikke opplever forståelse i ledergruppen for de grepene som tas. Det er topplederen sitt ansvar å skape den forståelsen og de prioriteringene.

Så hvis vi skal komme til en konklusjon her, så har topplederen et veldig viktig ansvar for markedsføringsledelse totalt sett, for det favner hele bedriften. Det er her veldig mye av konkurransekraften ligger, også internt, når man skal få det ut eksternt. Jeg vet ikke om det gav noe?

I: Det gav veldig mye, og dette var kraftfullt. Tusen takk for at du kom i podkasten, Alf Inge Cleve-Stiansen.

A: Selv takk.

(Jingle)

I: IntervjuerE: Elisabeth Rage Taranger

Intro:E: Men det som er veldig viktig, er at man alltid er tydelig på: Hva er målsetningen med det vi gjør? Hva er tiltakene som må til for å nå målet? Og at det faktisk måles etterpå, for hvis ikke har det en tendens til å skli ut, og da kommer man faktisk ikke i mål på det man ønsker seg.

(Jingle)

I: Navn?E: Elisabeth Rage TarangerI: Tittel?E: Jeg er director, strategisk rådgiver, i et selskap som heter Knowit Management Consulting. Vi jobber med den positive effekten av vekst, og det betyr at vi hjelper bedrifter med å bli bedre på å levere sine produkter og tjenester til kundene. Vi må først forstå markedet og behovene. Så ser vi på om det er de riktige produktene og tjenestene, og om vi har de riktige prisstrategiene utenom markedet. Har vi den riktige synligheten, og får vi til den effekten som vi i utgangspunktet sa vi skulle få? Så det er hverdagen, og hva jeg jobber med.

I: Dette er strålende. Mitt navn er Knut Skeie Solberg. Jeg er programleder, og det er en stor glede å ønske deg, Elisabeth, velkommen, og til dere som lytter til denne episoden om markedsstrategier.

(Jingle)

I: Elisabeth, så herlig å ha deg her.

E: Takk.

I: Først og fremst, hvilke assosiasjoner får du når du hører ordet markedsstrategier?

E: Da får jeg mange muligheter som en assosiasjon. Jeg får vekst som en assosiasjon. Jeg får innovasjon som en assosiasjon, med tanke på produkter og tjenester. I tillegg tenker jeg på pris, som jo er et tema i seg selv. Er det noen verdiøkende tjenester vi legger på produktet vi skal ha? Disse assosiasjonene får jeg når du sier markedsstrategi. Jeg tenker også på muligheten til å ha tenkt godt gjennom hva det egentlig er som er behovet i markedet, og hva vi kan gjøre med det.

I: Hvordan jobber du med dette i hverdagen?

E: Vi jobber på veldig mange ulike områder med dette, for det er avhengig av hvilke kunder vi jobber med. For eksempel jobber vi mye med næringsmiddelaktører, altså selskaper som Tine, som leverer melk, eller Mills, som leverer kaviar. De kan komme i en tidligfase og ønske å forstå dette: Hva er endringene i markedet nå? Hva har skjedd med forbrukerbehovene som vi bør være bevisste på? Er det noen trender nå som gjør at vi må se annerledes på hvordan vi utvikler våre produkter? Så det kan være én måte vi jobber med dem på. Da må vi tenke: Hva slags strategi skal vi ha for å finne ut av det?

Men så kan det også være andre selskaper som har gjort noe veldig bra i en lang periode, vært veldig innovative og nye, som for eksempel Finn.no. Da de laget sin digitale plattform, markedsplattformen sin, ønsket de å forstå: Hvordan skal vi fortsette å sikre at vi er innovative, for dette begynner folk nå å bli vant til. Hva er det neste nye? Der er vi inne og jobber for å forstå hvordan man kan se på markedet, og hva man kan gjøre videre. Så det er et annet eksempel på hvordan vi jobber med markedsstrategi. Og så har vi den andre enden da, der strategien er der, og så må vi sikre at vi faktisk leverer på den. Og da må vi måle effekten av det vi gjør. Så det er et tredje område der vi er inne og jobber med markedsstrategi, for å sikre at det faktisk blir levert.

I: I forbindelse med en markedsstrategi så er det noen konkurransemidler som må støtte opp om den strategien.

E: Mhm.

I: Hvilke tanker har du om det?

E: Dette er viktig med tanke på å ha suksess med noe. Når man for eksempel sitter på skolen og jobber med entreprenørskap, tenker man: Hva er det gode produktet? Hva er den gode tjenesten vi skal finne opp og levere ut til markedet? Men egentlig er dette bare én liten del av å ha suksess, og dette er det viktig å forstå. Idéen må du selvfølgelig ha i første omgang, den gode idéen for produktet eller tjenesten. Hva skal det være? Hvordan skal kvalitetsnivået være? Hvordan skal produktet eller tjenesten se ut, og hvilke behov treffer du? Dette er veldig viktig.

For målgruppen din er imidlertid dette én av flere elementer som vi som forbrukere vurderer, for vi vurderer jo også pris, som jeg har nevnt noen ganger allerede. Det fins flere muligheter når det gjelder pris: Det kan være lavpris, som alle kjenner til, det er enkelt. Da må du tenke på om du klarer å lage noe der kostnaden ved å lage det er så lav, at du kan sette en lavere pris på det. Så er det standardpris, og videre premium, der vi er villige til å betale mer. Men hvis du skal sette premium på produktet ditt eller tjenesten din, må du ha tenkt gjennom: Hva er ekstraverdien som gjør at forbrukerne har lyst til å betale mer? Hva er ekstraverdien som gjør at vi har lyst til å betale mer for VOSS-vann, for eksempel?

I: Ja.

E: Versus Imsdal, som er mer standardproduktet. Eller hva er det vi tar bort når vi velger å gå til butikkens egne merkevarer på lavpris og kjøpe Extra-vann i stedet? Så pris er også et viktig element. Videre er det plassering, altså tilgjengelighet. Hvordan skal du i det hele tatt være tilgjengelig for målgruppen din? Kan de finne deg? Hvor finner de deg? Det er veldig lett å tenke at man er så synlig digitalt i dag, men da skal folk vite hvor de finner nettsiden din. Dessuten er fysisk tilgjengelighet også viktig. Det er veldig mange av disse kjedene som man ser i retail, som har tenkt veldig godt gjennom hvor de skal plassere seg, og som kan tjene mer penger på å etablere seg på nye geografiske steder. Så det er også en viktig del av en markedsstrategi å tenke gjennom plassering. Hvor skal vi geografisk plassere oss? Eller hvor skal vi være tilgjengelige både fysisk og digitalt? Når du har laget en god tilgjengelighet, må du også fortelle folk at du er der. Hvordan markedsfører du det? Hva er det du tar med deg til markedet som gjør at du er det mest relevante, hvilke kanaler skal du bruke, og hvilke målgrupper skal du treffe? Så synlighet er også et viktig element.

I: Med disse konkurransemidlene kan det være en utfordring å bruke dem på etisk riktig vis.

E: Ja.

I: Hvor viktig er det å være bevisst på det?

E: Det er jo selvfølgelig veldig viktig å være bevisst på det, fordi du blir jo felt, og det kan få konsekvenser som forbud, påbud, gebyrer og så videre hvis du ikke leverer på det. Men det er ganske enkelt å tenke at du ikke går utenom så lenge du vet at det ikke er lov å ha uriktige opplysninger, så det du forteller må være ekte. Så må du passe på at du ikke utelater vesentlige opplysninger, det er også veldig viktig. Enkelt fortalt kjenner mange igjen dette med at man ikke har lov til å markedsføre til barn for eksempel. Alle under 18 år er barn. Det er faktisk ganske vanskelig, fordi det er veldig mange bedrifter i dag som synes det er attraktivt å snakke med influensere og youtubere, som de ønsker at skal markedsføre produktene deres. Hvis influenserne og youtuberne har for mange følgere som er under 18 år, slik at det oppleves som at det som kommuniseres treffer feil, da er det uetisk og vil bli felt. Så det å snakke om usunne skjønnhetsidealer, som treffer på dårlig selvtillit eller utseende, det å dele ut rabattkoder til skjønnhetsoperasjoner for eksempel, eller å arrangere konkurranser, det er veldig enkelt å tenke at er uetisk. Det fins flere eksempler på influensere som er felt for dette, som har markedsført rumpeoperasjoner eller tannbehandling og truffet feil målgruppe. Da er man utenfor det som er etisk riktig.

Andre eksempler kan være type “Best i test”, der Nidar for noen år siden var med i en blindtest på TV 2-programmet “Matkontrollen”, og det ble gjennomført en “ti på gaten”-undersøkelse, som de vant over Freia Melkesjokolade. Og så blir den testen brukt for alt den er verdt i markedsføring, men det blir de også felt på, fordi den “Best i test”-testen ikke er vitenskapelig gjennomført. Og da er du også på utsiden. Jeg vil tro at når jeg nevner disse tingene, så er det enkelt å skjønne at det er utenfor, men hovedpoenget er at man skal passe på at det man forteller er riktig, og at man ikke utelater viktig informasjon.

I: Og ut ifra det du sier her, gjelder det virkelig å henge med i svingene, for mange av de problemstillingene du løfter her, var jo ikke relevante for bare fem år siden. De eksisterte ikke?

E: Nei, og det er helt riktig. Kanskje spesielt dette som går på influensere er et nytt medium for mange. Bare tenk på mulighetene de har til å nå ut til enorme målgrupper og veldig, veldig mange unge. Jeg tror de aller fleste problemstillinger når man snakker om dette med etikk og markedsmidler, er knyttet opp mot mindreårige. Men når vi snakker om etikk, så er det veldig viktig å huske på det at én ting er å bryte loven, og det er jo uetisk i seg selv, men det er klart at etikk også går på utsiden av loven. Så noe som er lovlig, kan fortsatt være uetisk. For eksempel råvarer fra Norge som sendes til utlandet, og som foredles og pakketeres der, på andre siden av kloden, og så kommer de tilbake til og selges i Norge. Det er ikke ulovlig, men det er jo lov til å stille spørsmålet om det er etisk riktig? Og spesielt i bærekraftssammenheng nå, så er det veldig mange av de spørsmålene vi stiller oss, med tanke på hvordan vi tenker sammensetning av markedsmiksen, og hvordan vi som forbrukere tenker. Hva vil vi være villige til å være med på å gjøre og betale for? Hva slags type produkter og tjenester ønsker vi å kjøpe? Og da blir etikk veldig viktig.

Et annet element når vi snakker om etikk, er pris. En av faktorene er kampanjepris. For en kampanjepris må jo være lavere enn faktisk pris. I forbindelse med for eksempel Black Friday er det jo veldig, veldig mange og gode tilbud. Men for at de tilbudene skal være reelle, må det være en reell nedsetting av pris. Det gjør for så vidt selskapene, men i noen tilfeller innenfor elektronikkbransjen har de vært flinke til å justere opp prisene noen uker i forveien, slik at de har hatt ny pris lenge nok, og så setter de ned prisen til Black Friday. Hvis vi kjenner prisen gjennom et helt år, er ikke prisavslaget det det kan virke som i kampanjene. Dette er i utgangspunktet ikke ulovlig, men er det riktig etisk?

I: Hmm, interessant, Elisabeth. Noe annet som er interessant, er dette med markedsmiks. Kan du forklare hvordan en helhetlig markedsmiks kan utvikles, og hvorfor det er så viktig som en del av en markedsstrategi?

E: Ja, en markedsstrategi er jo en plan en bedrift utvikler for å nå målet innenfor et bestemt marked, og da blir det brukt ulike taktikker. Vi har vært innom prisstrategi, altså hva produktet eller tjenesten skal koste, og hva som eventuelt er merverdien med det vi lager. Så har vi produktutvikling. Da er spørsmålet: Hvilke behov er ikke dekket i markedet i dag, og som bedriften må ha med i sin strategi? Noen selskaper har noen store produkter som går sin gang, og så forbedrer de dem litt og litt, men hovedproduktet kjenner vi. Vi var innom Finn i stad, Finn-Torget. Det utvikler seg, og det er enda enklere i dag å kjenne på trygghet. De har forbedret dette i det siste. Men går du innom dagligvarehandelen, vil du oppdage innovasjoner, altså nye produkter inn i butikk med to–tre hovedvinduer i løpet av året. Der er det også mye som skal tenkes gjennom når det gjelder muligheten til å innovere produkter. Så det må med når vi snakker om markedsføringsmiks. Hva skal være de riktige produktene?

Så er det distribusjon, altså hvordan brukerne skal nås. En ting er hvordan man skal synes, men så skal det leveres hjem. Kjøper du produktet i butikk, eller skal det være et samarbeid på det siste stykket, altså hvem som skal levere? Er det Posten Bring, eller er det Porterbuddy? Dette må tenkes gjennom. Videre er det markedskommunikasjon, som ofte er det man fort hopper til når man snakker markedsstrategi.

I: Mhm.

E: Det er bare én del av de ulike elementene, men likevel ekstremt viktig. For hvordan treffer du godt på markedsføringen, og hva vil du med markedsføringen? Av og til er det en priskampanje, og da er det fokus på: "Kom og kjøp nå”. Det er veldig fint, men tenk deg hvis du skal kjøpe bil. Den du da ønsker å nå, er ikke i modus for bilkjøp til enhver tid. Vi skifter ikke bil flere ganger i året. Likevel ser vi veldig mange bilkampanjer.

Så det er to ulike måter å tenke markedsføring på, og begge er veldig viktige for bedrifter. Det er den kortsiktige. Da kjører du en kampanje og vil ha dem inn her og nå. Den gir en umiddelbar effekt mens kampanjen pågår, men så dabber det litt av. Den andre typen markedsføring som er viktig, er når du begynner å bygge kjennskap og innhold til hvorfor du skal velge akkurat denne bilen. Hvorfor skal du velge den nye EQA-en til Mercedes for eksempel? Da gjelder det å bygge over tid, gi assosiasjoner som gjør at vi som forbrukere har det vi kaller for mental tilgjengelighet. Det vil si at når vi kommer i modus for å kjøpe bil, dukker din bil opp, og så er det den kunden har lyst til å prøvekjøre. Da har du bygget merkevaren over tid. Så begge de to måtene å gjøre dette på, må tas med når man snakker markedsføring, både det kortsiktige og det langsiktige. Det fine med det langsiktige er at det bygger seg over tid. Det er ikke på samme måten med det kortsiktige salget, som er raskt opp og raskt ned. Hvis du er flink til å jobbe jevnt med det langsiktige, har det en mye større effekt over tid enn alle disse kampanjene. Dette er altså en viktig balanse å ha med seg når vi snakker markedsføring.

Et siste konkurransemiddel som kan være viktig, er personal og ledelse. Over 50 % av det vi selger i dag, er tjenester, og her er mennesker en veldig viktig del. Dere kan jo gjøre dere noen tanker selv rundt hvilket servicenivå dere får når dere kjøper et produkt. Hvilken kunnskap har de ansatte om varen? Hvor dyktige er de? Hvor positive er de? Hvor lojale? Dette er også et konkurransemiddel som er viktig å ha med seg.

Nå har vi snakket en del om disse ulike konkurransemidlene, og det som er viktig å ha med seg, er at det ikke er én sammensetning av disse som er optimal og som gir suksess. Det varierer i stor grad fra selskap til selskap. Også innenfor samme industri vil det være varierende grad av hvordan man setter konkurransemidlene sammen, som til slutt avgjør om man har suksess eller ikke.

I: Og du var ved flere tilfeller her nå innom effekt, som er et åpenbart ønske med markedsføring, men hvordan kan man måle denne effekten?

E: Ja, ikke sant? Du setter deg jo mål. Du har funnet noe du har lyst å ta til markedet, og da har du lyst til å få til et salg. Det er kanskje det letteste å se: salgsutviklingen. Den kan du måle ved å se på salget. Videre kan du begynne å se litt på følgende: Hva har vi gjort av aktiviteter? Hvilket salg fikk vi da? Du kan altså begynne å gjøre noen sånne enkle vurderinger. Men når vi jobber med effekt, er det ofte også flere andre mål vi setter oss underveis enn bare salgsutviklingen. Det kan være kjennskap til selskapet eller kjennskap til viktige assosiasjoner vi ønsker å ha knyttet opp mot merkevaren. Si at trygghet er viktig når kunden skal velge bil. Da ønsker vi å være sikre på at vi klarer å utvikle trygghet. Så det settes noen mål som ikke bare er salg, men kan være kjennskap, det er at flere og flere ønsker å vurdere oss, og at flere og flere ønsker å preferere oss. Hvordan dette måles, er litt ulikt, avhengig av selskap, modenhet og tilgang på data. Noe er mye lettere i dag, fordi vi får tilgang på digitale data. Andre ting kan vi gå i markedet for å spørre om. Så går vi til målgruppen, eventuelt gjennom spørreundersøkelser, og undersøker svarene. Noe kan vi se direkte i våre egne data, og noe henter vi gjennom undersøkelser og måler effekt på.

Men det som er veldig viktig, er at vi alltid er tydelige på hva som er målsetningen med det vi gjør, hva som er tiltakene for at vi skal nå det målet, og at vi faktisk måler det etterpå. For hvis ikke, er det en tendens til at det sklir ut, og at vi faktisk ikke kommer i mål på det vi ønsker oss.

I: Elisabeth Rage Taranger, jeg ble klokere.

E: Det er bra!

I: Jeg håper dere som lytter ble det samme. Tusen hjertelig takk!

(Jingle)

I: IntervjuerE: Eirill BøeA: Arne NygaardJ: Joakim Bjerke

Intro:J: Visste du at du er omgitt av distribusjonsstrategier hver eneste dag? For eksempel at Nike Store har en egen butikk, mens Asics ikke har det. Deres produkter får du bare kjøpt i et “multibrand”- miljø. Tesla får du kun kjøpt på nett, mens Volkswagen kan du kjøpe fysisk. Alt dette er eksempler på hvordan merker legger sin distribusjonsstrategi, og hvordan du som konsument møter de forskjellige merkene.

(Jingle)

I: Navn?E: Jeg heter Eirill Bøe.I: Tittel?E: Dosent eller teaching professor på Handelshøyskolen BI, og underviser i fagområdet logistikk/forsyningskjeder og forsker også på det området.

I: Navn?A: Arne Nygaard.I: Tittel?A: Professor.I: Hvor?A: Jeg er professor på Høyskolen Kristiania. Jeg driver med forskjellige ting, jeg driver særlig med bærekraftige forsyningskjeder, grønn markedsføring og andre områder som er relatert til det vi kaller det grønne skiftet.

I: Navn?J: Joakim Bjerke.I: Tittel?J: Administrasjonsdirektør i Urmaker Bjerke.I: Hva jobber du med?J. Jeg jobber med å administrere det bakenforliggende i Urmaker Bjerke, altså det som ikke er direkte butikkdrift, så det vil si markedsføring, økonomi, verksted, kundesenter og så videre.I: Herlig. Fantastisk hyggelig å ha dere alle tre i studio. Mitt navn er Knut Skeie Solberg, jeg er programleder, og det er en glede å ønske velkommen til denne episoden om distribusjonsstrategier.

(Jingle)

I: Eirill, jeg tror vi går rett på sak og prøver å forklare begrepet distribusjon. Hvordan vil du gjøre det?

E: (Latter) Ja, det er vel egentlig kjernen i veldig mye som skjer i samfunnet. Det er jo det å bringe produktene til kunden. Det er lange forsyningskjeder, og dette skal gjøres på en så effektiv måte som mulig og gi en god service til kunden. Det vil si, gjerne en kort leveringstid, og du skal gjerne også ha produktene. Så det er mange beslutninger som ligger i det med distribusjon, altså å få brakt produktet ut til kunden.

I: Ja, og så nevnte du jo begrepet forsyningskjede, Eirill, og det har jo mye til felles med begrepet verdikjede. I forsyningskjeder handler det om å flytte produkter fra leverandør til sluttbruker, mens i en verdikjede har vi også ledd hvor produktene blir tilført verdi, som når ulike innsatsfaktorer blir brukt til å produsere en vare. Og Eirill, du jobber jo med logistikk, og det er jo en nær sammenheng mellom distribusjon og logistikk, og begrepene benyttes ofte litt overlappende. Som vi har snakket om tidligere, så handler distribusjon om de aktivitetene som må til for å gjøre produkter tilgjengelig fra produsent til forbruker, men, Eirill, hva handler egentlig logistikk om?

E: Ja, logistikkbegrepet går jo igjen i veldig mange sammenhenger etter hvert, det har blitt et sånt daglig ord, men det er jo faktisk å håndtere, å planlegge den fysiske flyten av varer og tjenester fra en råvareleverandør til en sluttbruker. Og det er alle leddene i den forsyningskjeden, og en klassisk utfordring er jo en balanse mellom kundeservice og logistikkostnader. Det å ha varene på lager koster penger, det er kapital som er bundet opp, det kan bli gammelt, ukurant og må kastes. Samtidig skal vi ha det lageret for å kunne serve kunden raskt, og da er vi inne på et serviceelement som også er veldig viktig, nemlig å ha en kort leveringstid til kunden. Så balansen mellom service og kostnader er et ganske viktig kjerneområde i logistikk. Kostnader ligger jo veldig mye på transport, for varene skal forflyttes. Det kan skje ved hjelp av biler, eller det kan være produkter som kommer fra Asia med båt. Ofte er det lange forsyningskjeder med mange ledd, og for hvert ledd som kommer inn i kjeden, så koster det også penger i form av lager og håndtering. Så det er veldig mange beslutninger som skal tas i prosessen fra man har en råvare til man leverer et ferdig produkt hos en sluttkunde.

I: Arne, hvordan tenker du om distribusjon som et konkurransemiddel?

A: Jeg tror at distribusjonen er helt kritisk med tanke på konkurransen i et marked, og særlig nå når det har blitt så stort fokus på bærekraft. Da er vi helt avhengige av å være helt sikre på at forsyningskjedene leverer det de skal når det gjelder produktene og produktkvalitet. Men like viktig er det at det vi forbruker og kjøper, er bærekraftige produkter. Det vil si at det ikke er slaveri involvert i forsyningskjedene, at det ikke er forurensing og andre ting som er i strid med målet vårt om å bli grønnere og mer bærekraftige.

I: Og dette bærekraftselementet, Arne, har jo gjort at det er stadig mer å ta hensyn til i utformingen av distribusjonsstrategien. Og jeg tenkte at før vi går videre, kan vi jo ta en gjennomgang av oppbyggingen av en distribusjonsstrategi. Først må vi jo bestemme om vi ønsker en indirekte eller en direkte distribusjon. Ved direkte distribusjon leverer produsenten produktet direkte til kunden, mens ved indirekte distribusjon benytter vi mellomledd, også kalt distribusjonskanal. De fire vanligste distribusjonskanalene er grossist, agent, detaljist og kommisjonær. I distribusjonsstrategien må vi også velge hvor tilgjengelige produktene skal være. Dette kaller vi for distribusjonsgrad. Vi deler inn i intensiv distribusjon, der produktet er tilgjengelig mange steder, selektiv distribusjon, der produktet er tilgjengelig noen utvalgte steder, og eksklusiv distribusjon, der det kun er noen få steder man kan få tak i produktet. Eirill, har du noen eksempler på hvordan ulike bedrifter distribuerer produktene sine?

E: Ja, jeg synes det er veldig spennende med for eksempel Tine. Jeg jobbet der på 80-tallet, og da jeg sluttet var det 140 meierier. I dag er det noen og tredve, og det har jo endret hele distribusjonen. En diskusjon som foregår veldig mye i den bransjen, er jo hvorvidt Tine selv skal stå for distribusjonen, de har jo to typer produkter: de langtidsholdbare, som er ost og smør og den type produkter og de korttidsholdbare, som er den melka vi kjøper i kartong for eksempel. I dag distribuerer Tine direkte ut fra produksjonsmeieriene med egne eller innleide biler. De kjører produktet rett ut til butikken og får en ganske kort leveringstid. Grossistene på sin side ønsker at transporten skal gå via deres lager sammen med andre dagligvarer. Det vil selvfølgelig skape en stordrift for grossistene, men det vil ta litt lenger tid, så levetiden på melka vil jo da bli litt kortere i butikk. Det er likevel en avveining, og Q-Meieriene har jo valgt en ren grossistdistribusjon. Det samme er tilfellet med Coca Cola, som drev egen distribusjon før direkte ut til butikkene, mens det nå er grossistene som distribuerer Colaen ut sammen med andre varer.

Jeg tenker også på måten man distribuerer produktene på, at det er snakk om forskjellige typer. Noen produkter får du overalt. Da jeg spaserte ned hit, gikk jeg forbi Dior og Louis Vuitton og alle disse fancy kjedene. De har valgt én spesifikk distribusjonskanal som selger produktene deres. Andre, bredere produkter selges på tvers overalt, og da har man jo en annen tilnærming. Noen produkter får du absolutt overalt, og det er også en del av distribusjonsstrategien: Hvem skal selge produktene våre? Hvor mange er det snakk om, og hvor bredt skal dette foregå? Og hva er plass? Jo, i logistikksammenheng så er det at produktet er på plass når kunden faktisk kommer. Det vil si at du går i butikken, og du forventer at det er der, og det bør det være. Hvis du kommer, og størrelsen mangler på klærne eller på matproduktet du vil ha, så er det en problemstilling. Og da er det spørsmålet: Hvordan skal vi bygge opp dette lageret for å kunne treffe kundens behov? En butikk kan ha utrolig mange varianter, og spørsmålet er hvor mange vi skal ha av hver enkelt. Hver gang vi innfører en ny variant, så får vi en utfordring på lageret, både med tanke på kostnader, plass og å finne akkurat det kunden er ute etter.

A: Ja, det er jo helt sentralt, Eirill, noe som har gjort det mer komplisert enn noensinne å få produktene fram til deg og meg. Disse forsyningskjedene, distribusjonssystemene, er blitt lange og kompliserte, og ofte starter de på den andre siden av jordkloden. Det blir en utfordring å få fram produktene til riktig tid, til riktig sted og med riktig kvalitet.

E: En lov som kom for ikke veldig lenge siden heter åpenhetsloven, og den er jo der for å forebygge den problemstillingen Arne skisserer, med at forsyningskjedene skal være transparente. Man skal ha innsyn. Som forbruker skal du kunne se hvor ting er produsert, og hvordan de er produsert. Er arbeiderne blitt behandlet riktig? Dette er et ledd i det å prøve å angripe problemstillingen som omhandler nettopp dette. Dermed kan det bli kostbart, for disse kjedene kan jo til dels være lukket med tanke på alle de leddene og de produsentene som er til stede.

I: Kan du forklare hva som menes med en sirkulær verdikjede?

E: (Latter) Ja, det er i og for seg at produktene kommer tilbake igjen. Altså, at vi skal prøve å bruke produkter som kan gjenbrukes og gjenvinnes og ha en fornuftig kjede, sånn at vi får en sirkel i hele dette bildet. På den måten behøver vi ikke å kaste og forbrenne produktene. Spørsmålet er hva slags type plast, materialer og emballasje vi benytter. Hvordan kan dette gjenvinnes og brukes om igjen?

(Jingle)

I: I starten av episoden møtte vi en fyr ved navn Joakim, som jobber i Urmaker Bjerke, og har praktisert disse distribusjonsstrategiene i sitt virke. Og da, Joakim, er jeg litt nysgjerrig på hvordan dere i Urmaker Bjerke har utviklet distribusjonsstrategien deres?

J: Det har egentlig vært en kontinuerlig reise i hvordan man skal distribuere og selge klokker. Man kan dele det inn i forskjellige æraer. Går man 15, 20, 30 år tilbake i tid, fantes det mange små enheter med et ganske vidt utvalg vist i butikk. Rundt 2012–2013 så man et skifte i dette. Da ble det viktigere for leverandørene – særlig sveitsiske og tyske produsenter – å vise og selge klokker i et miljø som var i samsvar med merket. Det vil si at det ikke var lov å stille ut klokkene i et møbel som var snekret i Norge. Også møblene skulle være produsert av leverandøren. Måten man gjorde det på, var ved å lage såkalte “shop in shops” – altså en butikk i butikken – små avdelinger som tilhørte hvert merke. Trenden nå er vel litt som i motebransjen: Går vi i Nedre Slottsgate i Oslo, ligger det en og en butikk som perler på en snor, og de selger kun ett merke i hele butikken, såkalte “monobrand”-konsepter, og det er nok det vi ser er utviklingen av distribusjonsstrategier innenfor klokkebransjen også.

Nå er det ikke alle merker som har den størrelsen og det volumet som gjør noe slikt gjennomførbart i alle verdens land. Oslo er ikke Tokyo, Hongkong eller New York, så det vil nok være en miks av dette i framtida. Det neste er jo det digitale, som har vært superviktig. Klokkekjøp er ofte en reise som ikke er gjort på minuttet og er ingen impulshandel. Det starter ofte med research. Folk tester gjerne modellene en eller to ganger, og så lar de et familiemedlem eller en venn være med på å kvalitetssikre beslutningen de er på vei til å ta. Og så tenker de kanskje litt til før det ender med en handel. Dette er en prosess som kan ta to måneder, et halvt år eller flere år. At man da har noe digitalt å se på underveis i prosessen, er ekstremt viktig. Så det å jobbe parallelt med informasjon og inspirasjon digitalt har også vært veldig viktig.

Vi selger på nett også, men for oss er nok det viktigste aspektet med nettilstedeværelse at kundene kan se og bli informert, kanskje i større grad enn det å faktisk gjennomføre handelen. Det har nok også litt med de barrierene å gjøre, hvor mye man er villig til å investere i noe man kjøper på nett. Det er noen smerteterskler når det gjelder hvor store summer man er komfortabel å handle med på nett. Men det finnes noen unntak. Et eksempel er Tesla, som ikke har noen fysisk butikk, men som selger biler som bare det i Norge. Så det foregår en utvikling, der flere og flere er villige til å strekke strikken for å betale større summer på nett. Men klokkekjøp krever ofte litt fysisk interaksjon i form av at du må tilpasse lenker og påse at klokka sitter godt på armen. Så jeg tror nok det fysiske har ei framtid når det gjelder klokker.

I: Kompliserer det prosessen noe at dere må forholde dere til aktører i Tyskland og Sveits?

J: Jeg vet ikke om jeg vil kalle det å komplisere det, men vi har spilleregler og rammer vi er nødt til å forholde oss til. Vi jobber primært med store, anerkjente merkevarer, og i den målestokken blir Norge en liten dråpe i havet. De har store markeder som absorberer enorme volum med klokker, og våre meninger og ønsker er nok ikke alltid det de bryr seg mest om. Så det blir en evig balansegang mellom hvordan man skal tilpasse seg dem og samtidig også tilpasse seg det markedet vi opererer i.

I: Det er et element her som jeg har en følelse av at berører klokkebransjen: Dette med makt og avhengighet i verdikjeden, hvordan er distribusjonsstrategien deres påvirket av det?

J: Makten i klokkebransjen er nok ganske unik.

I: Hvorfor er den unik?

J: Her er det merkevaren/produsenten som sitter med makten. Det finnes det eksempler på, de har en historie som er 150, 200, 300 år tilbake i tid, og de er ikke avhengige av en enkeltstående distributør. I mange tilfeller er de heller ikke avhengige av et helt land. Så det har vært eksempler der noen produsenter av visse merker har følt at de ikke blir tatt nok hensyn til i et land, og de sier: “Da slutter vi”. Så for noen år siden manglet Finland noen klokkemerker nettopp av den grunn. De kan gjerne gjøre dette i to år for å statuere et eksempel. Da vil de formidle dette: “Skal dere selge våre produkter, skal det gjøres på måte A, B, C. Dette er metoden, og produktene skal vises på denne måten. Dere skal ha en sånn utstilling, den skal være i dette vinduet” og så videre. De har en unik måte å håndtere dette på.

Hvis man kan trekke en parallell fra en annen ende av skalaen, så tror jeg nok en del matprodusenter, for eksempel Norgesgruppen, Kiwi og Rema 1000 kommer og banker på døra, ber om pent vær og spør: “Kan vi få lov til å selge varene våre gjennom deres butikk?” De må omtrent betale for plasseringen i butikken, hvilken hylle og hvilken reol. Der sitter makten i butikken eller i distribusjonsleddet. For oss er det nesten motsatt. Vi må reise ned til Sveits med lua i hånden og be pent: “Kan vi få lov til å selge merket deres gjennom butikken vår?” Det er selvfølgelig ulik grad av dette alt etter hvilke merker man snakker om. Det gjelder nok mest de aller mest anerkjente klokkemerkene, så det er nyanser av dette gjennom porteføljen vår av merker.

I: Dette var både superinteressant og superrelevant, Joakim, tusen hjertelig takk. Og tusen takk til deg, Eirill, og deg, Arne.

(Jingle)

Deltakere:Sarah Natasha Melbye – ProgramlederSophie Wiik – SW

Programleder: Jeg heter Sarah Natasha Melbye. I dag skal vi snakke om gründervirksomhet og bærekraft. Vi har besøk av en grønn gründer, investor, foredragsholder og matredder: Sophie Wiik. Velkommen!

SW: Tusen takk. Veldig hyggelig!

Programleder: Du var altså med på å etablere Too Good to Go i Danmark. Så startet du Too Good to Go Norge, og det har du selv kalt for en redningsaksjon for norsk restemat. Hvordan startet engasjementet ditt for matsvinnproblematikken?

SW: Jeg tror alltid jeg har hatt et miljøengasjement og et samfunnsengasjement. Det er jeg vokst opp med, og besteforeldrene mine hadde gård. Så jeg har vært mye på gård og lært om hvordan man dyrker mat og tidlig fått en forståelse for hvor lang tid det tar å produsere mat, og at gulrøttene ikke blir produsert i butikken – det tar lang tid. Morfar er fisker, så jeg vet også hvor fisken kommer fra, og jeg forsto det da jeg var liten. Vi har snakket mye politikk hjemme, men jeg tror mitt engasjement for matsvinn virkelig begynte mens jeg studerte i København. Da var jeg i en gjeng som prøvde å leve så grønt som mulig. Vi handlet ikke på butikken med mindre vi hadde med handlenett, vi spiste ikke kjøtt, vi reiste kun med sykkel, og vi solgte klær på loppemarked, kjøpte brukt. Og så drev vi med "dumpster diving".

Programleder: Oi, dere gjorde det! Det er jo rett og slett å kaste seg ned i søppelkasser og containere for å finne ting som er fullt spiselig?

SW: Nettopp. Vi syklet til butikken sent om kvelden da de hadde stengt, og så hoppet vi ned i containeren med hettegenser på og lommelykter og lette etter godsakene de hadde kasta den dagen.

Programleder: Man føler seg nesten litt kriminell?

SW: På en måte. Det var en livsstil – veldig spennende og litt annerledes. Jeg syntes det var kult, på en måte. Jeg så disse mengdene med mat som lå nede i containeren. Så sitter en tigger på andre sida av gata som ikke har mat, og du ser hvor mye laks, fenalår, ost, grønnsaker og brød som kastes hver eneste dag … Da skjønte i alle fall jeg at det her var mer enn en livsstil eller et annerledes ungdomsopplegg, dette er et stort problem. Jeg ble ganske besatt av det, og begynte å sluke alt som hadde med matsvinn å gjøre. Jeg fikk en helt som heter Tristram Stuart, som har skrevet mye om matsvinn. Og jeg lærte at matsvinnet er ett av de tre største miljøproblemene vi står overfor i verden i dag. Det er min generasjon som kaster mest mat. Jeg følte nesten et kall til å videreformidle det jeg hadde lært.

Programleder: Ja, er ikke det litt rart, Sophie? Jeg føler at det i deres tid, "millennials"-tiden, har blitt mer informasjon enn noen gang. Er det ikke rart at denne generasjonen er så store syndere?

SW: Det er rart, men min teori er at leddet før oss mistet litt av respekten for ressursene og maten. Mine besteforeldres generasjon ville ikke kasta så mye som en liten sytråd, engang. Bestemoren min tok vare på alt. Så tror jeg at deres barn igjen fikk bedre råd og dårligere tid. Det ble en annen tid, rett og slett. Mat ble billigere, i likhet med alt annet. Man fikk bedre tilgang på det, og da ble respekten borte. Jeg føler at nå har vi informasjon, og det er nå vi virkelig kan gjøre noe. Nå kan vi ta respekten tilbake. Det er vi som kan lære våre barn at vi må ta vare på ressursene, fordi det er så problematisk å sløse.

Programleder: Du bestemte deg da for å ta et ansvar. Men det er et lite stykke fra "dumpster diving" i København til verdens største nettbaserte markedsplass for overskuddsmat. Hvordan går man fram når man skal utvikle en bærekraftig forretningsidé?

SW: Det kan du si – det er helt sykt. Jeg må fortsatt klype meg i armen, for det du sa nå, sier jeg ikke så ofte. Det har skjedd underveis, og dette er mye større enn vi noen gang hadde turt å drømme om. Det hele begynte med et engasjement, og en gjeng med folk i begynnelsen av tjueårene med gründere i magen. Dette er ikke det første jeg har vært med på å starte opp. Jeg har alltid tenkt "hvordan kan vi lage butikk av dette". Det vi ønsket, var nok å sette "dumpster diving" i system – å hjelpe både brukeren og bransjen å gjøre noe mer med det utover det de allerede gjorde, få dem til å innse at problemet faktisk var her. Så det vi prøvde først, var å lansere hjemmeside. Vi gikk ut og solgte konseptet vårt til butikker, og vi fikk med noen restauranter, først og fremst i København, bufférestauranter, som det er mye av der. Men vi syntes ikke at det tok helt av. Og det gikk ikke lenge før vi skjønte at vi også måtte på appkjøret (dette var i 2015). Vi fant en student som hjalp oss å utvikle en app, og da ble det interessant. Da var det tilgjengelig i lommen til folk – det var med dem hele veien, og de kunne gå inn på Too Good to Go-appen og sjekke fra minutt til minutt om noe ble lagt ut. Da begynte virkelig ballen å rulle.

Programleder: Overgangen fra hjemmeside til app, var det en del av en målgruppevurdering?

SW: Nei. Det var egentlig fordi apper var i vinden, og vi visste at vi ville ha en app. Jeg var vel selv 25 år på den tiden, og det handlet om bare å gjøre det, ikke tenke så mye. Vi hadde en plan, men brukte ikke tid på å skrive den ned. Vi visste hva vi ville, og vi måtte bare kjøre i gang. Jeg tror det kan bli en sperre for mange når de skal starte bedrift, uansett om det er bærekraftig eller ikke. Man blir så opphengt i forretningsplanene at man aldri kommer i gang. Det var jo dumdristig på mange måter, men jeg tror det er en fordel vi har hatt. Vi bare kjørte på og var ikke redde for å feile.

Programleder: Ja, du sa jo i stad at du har en gründer i magen. Tenker man annerledes da?

SW: Jeg er ikke så redd for risiko. Det er ikke noe jeg tenker så veldig mye over. Jeg er heller ikke redd for å prøve og feile. Jeg tror det er kjempeviktig å ha en god forretningsmodell, det skal jo lønne seg. Det er ikke sikkert at man har den helt ferdig når man tester første gang. Ikke vær så redd for å bare prøve. Man må kanskje justere masse underveis, men produktet behøver ikke å være helt klart. Et halvt år etter at vi hadde lansert og kom til Norge, hadde jeg egentlig bare med meg en prototype av en dansk app. Men vi solgte det inn på markedet selv om det ikke var helt klart. Man kan kanskje lære noe av å være så naive som vi var da. Nå tenker jeg jo gjennom ting på en annen måte enn jeg gjorde.

Programleder: Ja, nå analyserer du og vurderer målgrupper?

SW: Jeg gjør kanskje det i større grad, men jeg prøver å ta meg i det og finne tilbake til den jeg var da. Jeg prøver å ikke tenke så mye, bare gjøre det.

Programleder: Så tenker jeg, som ikke har det samme gründerblodet i årene som det du har, at det å utvikle en forretningsidé og ende opp med en god forretningsmodell er vanskelig nok i seg selv. Og jeg tenker at det kanskje er enda vanskeligere når man skal ha en bærekraftig forretningsmodell.

SW: Ja, det er ikke sikkert. Det jeg tenker, er at FNs bærekraftsmål og miljøproblemene vi står overfor i dag, er verdens største forretningsmulighet. Det er der problemene er at vi kan finne løsningene. Og dette er noen av de største problemene vi står overfor i dag. Dermed er det der det er flest løsninger også, og masse potensial og muligheter. Det er vi som må rydde opp i det. Det er kjempemotiverende, og det byr også på mange muligheter.

Programleder: Så vil jeg vite litt mer spesifikt om gründerreisen din. La oss for eksempel begynne med det morsomste du har opplevd?

SW: Det som gir meg frysninger, er den reisen jeg har hatt med teamet mitt, gjengen min – det ville engasjementet for saken, og det målet vi drømte om å oppnå. Å jobbe hver dag med en så engasjert gjeng er jeg ikke sikker på om jeg kommer til å få oppleve igjen. Det har vært så stort, og det er de menneskene som har inspirert meg mest. Det vi gjorde med å sette i gang Too Good to Go, er det største jeg har vært med på i livet, kanskje utenom å føde. Men det var på en måte min første baby. Så det at vi gjorde det sammen, er det morsomste og beste.

Programleder: Mange kan kanskje tenke at det å være gründer er litt ensomt. Men nå bekrefter du det motsatte.

SW: Det var ikke ensomt for meg i det hele tatt, jeg hadde så bra folk med meg hele veien. Men jeg tror jeg er en type som innser ganske kjapt at man ikke kan gjøre alt alene. Jeg tror det er ganske mange ensomme gründere fordi de tror de kan alt. Jeg mener at man kan få til mye alene, men man får ikke til det helt store uten et team. Og det skjønte jeg fort.

Programleder: Hva har vært det vanskeligste i din gründerreise?

SW: Det er mye som er komplisert og vanskelig når man driver forretning på forskjellige nivåer, selvfølgelig. Jeg er en følsom person, så jeg må ta opp det med mennesker igjen. Relasjoner har kanskje vært det vanskeligste, men også det å bygge team. Det har vært vanskelig å gå fra å være en gründer som bare jobber dag og natt, ikke er vant til å si fra til noen, og bare har alt i hodet sitt, til å faktisk ha et stort team med seg. Det er nok der jeg har hatt brattest læringskurve.

Programleder: Dette med etisk bruk av konkurransemidler kan være utfordrende nesten uansett hva man driver med, men det er kanskje en større utfordring når man snakker om bærekraft. For det er en del valg som skal tas i denne prosessen. Dette måtte kanskje dere som da drev Too Good to Go, være ekstra oppmerksomme på, for dere måtte gå foran som et veldig godt eksempel. Hvilke ulike tanker gjorde dere dere rundt det?

SW: Du har nok rett i det, men jeg tror at for oss var det ikke så veldig mange alternativer. Det var ikke sånn at vi tenkte: "Hm, vi har lyst til å starte en bærekraftig virksomhet. Hva skal det være? OK, det må den være. Den må være grønn, så vi må gjøre sånn og sånn." Vår visjon var at vi hadde lyst til å gå foran, være med på å forandre verden. Det var aldri aktuelt for oss å bruke for eksempel en dårlig logistikkløsning som ikke tok hensyn til bærekraft. Jeg tror aldri at vi hadde den diskusjonen. Vi var nødt til å finne det grønneste på markedet. Hvis man er løsningsorientert, er det veldig artig, og man kan være med og gjøre en forskjell. For eksempel inngikk vi et samarbeid med en annen "startup" som utvikler sukkerrøremballasje, og vi var lenge deres største kunde – og deres eneste kunde, på et tidspunkt. Sånn sett har en "startup" hjulpet en annen. Det er viktig å tenke på. For mange som driver med grønn innovasjon, er det ikke så mange alternativer. Men det skal jo gå rundt, så det er en balansegang, og det kan være krevende.

Programleder: Og før disse tipsene snakket du om Too Good to Go. Vi kan også følge opp med Fjong, for der er det en overgang. I fjor bestemte du deg for å selge Too Good to Go Norge? Hvorfor det?

SW: Det tror jeg er fordi jeg hadde jobbet med det så lenge og så intenst at jeg følte meg klar for noen nye utfordringer. Også det har jeg vært inne på tidligere: Jeg er ekstremt fokusert en periode, og så blir jeg interessert i andre ting. Det føltes riktig. Likevel er det ennå noe av det vanskeligste jeg har gjort, og jeg hadde skikkelig kjærlighetssorg i kanskje ett år etterpå. Det er ikke så lenge siden at jeg bare fikk gode følelser rundt det. Det var ordentlig vanskelig å forlate Too Good to Go Norge. Men heldigvis er jeg fortsatt aksjonær i Too Good to Go Danmark, så jeg følger jo med. Jeg er med på å heie og har engasjementet så til de grader, men jeg kjente at nå hadde jeg lyst til å bli med på noe annet også. Egentlig var det helt fantastisk, for det kjentes som om jeg hadde vært i en tunnel: matsvinn, matsvinn, matsvinn. Så kom jeg ut og fikk løftet blikket. Så ble jeg mamma, og det spilte også inn. Da hadde jeg vært i denne bobla veldig intenst i fem års tid, så jeg hadde behov for rett og slett å løfte blikket litt.

Programleder: Så du ble mamma, og så kan man på en måte si du ble bonusmamma – til Fjong? Du gikk kanskje inn med en million kroner der, hvorfor valgte du å gjøre det?

SW: Det var helt instinktivt, følte jeg. Jeg kjente jo Sigrun Syverud, som en medgründer av Fjong. Jeg kjente henne godt, fordi vi hadde vært i samme miljø de siste årene. De starta vel Fjong i 2016 og vi starta Too Good to Go i 2015, og vi har holdt foredrag på de samme plassene og vært en av de to grønne "startupene" i miljøet. Jeg synes at det de gjør, var det vi prøvde å gjøre med Too Good to Go, bare med klær. Det er et annet gigantisk område der vi må gjøre en forskjell. Matsvinnet er ett av de tre største miljøproblemene vi står overfor, og klessvinn er det nest største miljøproblemet – etter olje og gass.

Programleder: Det er ganske ekstremt å tenke på når vi samtidig vet at selv vi som prøver å være flinke, kjøper masse klær.

SW: Ja, absolutt.

Programleder: Og vi bruker det veldig lite.

SW: Hvert femte plagg du har i skapet, henger mest sannsynlig ubrukt. Vi tror vi er blitt flinke, ikke sant. Nå er det populært å handle på Finn og Tise, og vi går på loppemarked. Men sammenlignet med i 1995 kaster vi i dag 70 prosent mer klær. Det går i feil retning, og det er på grunn av "fast fashion", tror jeg.

Programleder: Ja, for selv om vi da er blitt flinke til å handle på Tise og Finn, slutter vi ikke å handle de billigplaggene i butikken. Er det sånn?

SW: Det er så lett! "Ungen min trenger nye tøfler i barnehagen, jeg går og ser på Tise. Var litt dyr frakt, var ikke noe som var helt supert, og han trenger det egentlig i morgen. Så da løper jeg bare innom HM." Det er for lett. Du var litt inne på det med konkurransedyktighet. Og det høres kanskje litt krast ut, men jeg mener at en miljøvennlig forretningsidé må være konkurransedyktig på alle plan. Altså, når jeg starter en grønn bedrift, må den kunne konkurrere med de som allerede er der. Den må være billigere og bedre, eller i hvert fall like billig og like bra. Hvis ikke når vi ikke ut til massene. Det vil fortsatt være enklere å gå på HM for å handle de babytøflene, for å bruke det eksempelet.

Programleder: Skal vi dykke enda lenger ned i akkurat det du snakker om nå, Sophie, hvis det sitter noen unge gründere og hører på som har lyst til å satse på bærekraftig gründervirksomhet? Hva er viktig å tenke på nå framover?

SW: Det er jo det jeg var inne på, at det er så mange muligheter som ligger i de bærekraftsmålene og de miljøproblemene vi står overfor. Så det handler bare om å bruke fantasien. Men jeg tror det er veldig viktig at vi snakker til massene. Hvis vi bare prøver å nå ut til dem som har vært medlem av Natur og Ungdom hele livet, kommer vi ingen vei. Vi må snakke til massene, og til dem som ikke tenker på miljøet hver dag fra før. Hvis ikke blir det jo bare et ekkokammer. Og jeg tror det er det vi har klart med Too Good to Go. Det er mange som bruker Too Good to Go som ikke gjør det fordi de redder miljøet hver gang de redder mat. Det føles kanskje bra, men det kan hende de i utgangspunktet gjorde det bare fordi det var sykt enkelt og billig. Da får du enda flere matreddere! På den måten får man enda flere med på laget. Og det er det vi prøver med Fjong – det kan ikke være dårligere ennalternativene. Hvis ikke får vi bare med dem som er ekstra interessert, og det går ikke.

Programleder: Det er fantastisk spennende. Gratulerer med alt du har fått til så langt, og takk for at du gjør din del av jobben for å redde verden. For det er jo det du driver med.

SW: Tusen takk! Vi kan alle gjøre litt. Jeg må bare si at når jeg snakker om at klær er ett av de største miljøproblemene våre, at vi forbruker så feil, så er ikke Fjong det eneste tiltaket. Du spurte om hva som er viktig å tenke på for unge gründere: Det er samarbeid og timing. Vi trenger så mange gode løsninger på det problemet. Det er ikke sånn at vi nå har løst tøysvinnproblemet og matsvinnproblemet. Vi trenger mange verktøy. Hvis vi skal ha massene med, må de ha noe å velge mellom. Da må det også være konkurranse mellom de bærekraftige modellene, slik at man kan velge det som passer best for seg selv.

Programleder: OK, så hvis det sitter noen og tenker at de har lyst til å gjøre noe med klær og klessvinn, må de fortsette å tenke det. Ikke tenk at det er for sent.

SW: Nei. Ikke vær redd for å prøve, og vi trenger konkurranse. Det å ha klesabonnement og leie klær er så nytt at vi trenger flere som tenker i de banene. For da blir det også vanligere for folk flest å tenke sånn.

Programleder: Sophie, det har vært kjempehyggelig å snakke med deg.

SW: I like måte!

Programleder: Jeg håper at denne samtalen har gitt meg 0,05 prosent av ditt engasjement, for da går jeg ut herfra med mye mer enn jeg hadde. Takk skal du ha.

SW: Takk skal du ha!

Programleder: Sarah Natasha Melbye

Digitalisering og enklere handel over landegrensene gjør at det stadig kommer nye aktører til, og det gir en tøffere konkurranse. Det er viktigere enn noen gang å vite hva som påvirker forbrukeratferd. Så hva er egentlig det? Jeg heter Sarah Natasha Melbye, og i denne episoden skal vi prøve å få svar på dette spørsmålet – med god hjelp av Lise Tangen Hansen. Hun er CEO i teknologibyrået Penetrace og har tjue års erfaring innenfor analyse, markedsføring og kommunikasjon. Hei, Lise!

LTH: Hei, Natasha!

Programleder: Jeg sa i introen at det er viktigere enn noen gang å vite hva som påvirker forbrukeratferd. Er det en overdrivelse?

LTH: Nei, det er ingen overdrivelse. Forbrukerne har fått en enorm makt de siste årene. Grunnen til det er at det allerede er en overflod av produkter og tjenester som vi kan velge mellom. Leverandører og forbrukere er litt i ubalanse, men det er forbrukeren som stiller sterkest.

Programleder: Hvorfor er det viktig å ha oversikt over hva som påvirker forbrukeratferden?

LTH: Når forbrukerne sitter med makten, er det viktig å forstå hvordan de tenker, og hvordan de velger produkter og tjenester. Hvis man ikke setter seg inn i konteksten til forbrukerne, kan man risikere at man verken får salg eller tilsagn på det man tilbyr. Forbrukerne har enormt mye å velge mellom, og de som ikke har et tilbud som dekker akkurat det behovet forbrukerne har, vil ikke nå fram i kampen om dem.

Programleder: Da går vi rett på sak, Lise. Hvilke faktorer er det som påvirker forbrukeratferd?

LTH: Forbrukeratferd ligner på psykologi, så vi må forstå innsikter derfra. Den første innsikten handler om konsumenten selv: Hvem jeg er, hvor jeg kommer fra, og hvor jeg bor, påvirker valgene jeg tar. Men det er blitt mindre viktig nå som alt er blitt digitalisert. Konteksten, det vil si venner og kjente, situasjonen man er i, og sesong og alder er blitt mye viktigere enn det var før. Det viktigste å forstå er konteksten og kulturen. Den verdenen som tidligere var veldig langt unna, har kommet inn i stua til forbrukerne. Vi påvirkes derfor av en mengde faktorer. Mediene har en enorm innflytelse på hvordan vi velger. Så det er blitt ganske sammensatt, og det er mange faktorer som påvirker. Det er en utfordring for markedsførere å forstå alle disse elementene.

Programleder: Har den teknologiske utviklingen ført til at jeg som forbruker bestemmer meg for hva jeg skal ha, på en annen måte?

LTH: For det første går ting raskere med teknologi. Før startet kjøpsprosessen offline. Du så kanskje en reklame på TV, og så gikk du fysisk i butikken. I dag starter kjøpsprosessen online. Teknologien har bidratt til at du ikke bare finner informasjon på nettet; du kan også utføre selve kjøpet der. Teknologien har spilt en stor rolle i å bedre forbrukeropplevelsen og gjøre prosessen raskere. Noe annet teknologien har bidratt til, er underholdning. Vi har blitt avhengige av å ha det gøy. Vi ser på Netflix og andre strømmetjenester, og vi bruker sosiale medier for underholdning. Vi har blitt vant til å bli underholdt på en helt annen måte, og det påvirker hele kjøpsprosessen. Det å bli påvirket gjennom skjerm og det å bli påvirket gjennom venner og kjente er to vidt forskjellige kjøpsprosesser. Markedsførere må forstå dette for å lykkes.

Programleder: Teknologi har altså bidratt til hvordan vi velger hva vi kjøper. Men hva med sosiale medier? Hvor viktige har de vært?

LTH: Sosiale medier kunne jeg snakket om i mange timer. Det er et sted hvor mange henger, og hvor annonsører prøver å selge sine produkter og tjenester. Det er også der forbrukerne deler erfaringer – de snakker både opp og ned produkter. Når mange bruker sosiale medier, må også annonsørene være der. Hvis man ikke er til stede der, mister man en viktig plattform for å påvirke og kommunisere med forbrukerne. Å snakke med, og ikke til, forbrukerne er kanskje den mest sentrale kommunikasjonsformen i dag. Sosiale medier er kommet for å bli, men de utvikler seg stadig. Det er bare å følge med på hvilke sosiale medier som er i tida.

Programleder: En annen ting jeg har lagt merke til at det er mer og mer av, er oppmerksomhet på bærekraft og samfunnsansvar. Hvor viktig er det?

LTH: Bærekraft og samfunnsansvar har blitt en viktig del av merkevarer, produkter og tjenester. Noen kan leve av å ta bærekraft og samfunnsansvar på alvor, men jeg tror det er et minimum for alle merkevarer å vise at de tar en del av kaka. Forbrukerne vet at de ikke kan redde verden alene, men det føles godt for dem å vite at et produkt har elementer av det grønne skiftet i seg. For eksempel gir Oda, som er en dagligvare på nett, forbrukerne muligheten til å velge en levering som er mer miljøvennlig. Om man velger en levering som mange andre også har valgt, blir det mindre utslipp per levering. Det føles godt for mange.

Programleder: Hvordan kan annonsører og merkevarer tilpasse seg dem som er opptatt av bærekraft og samfunnsansvar?

LTH: Det handler rett og slett om å finne noe som er relevant, for eksempel slik Oda lar forbrukerne velge en miljøvennlig levering. Andre aktører i dagligvarebransjen leverer matvarer som har gått ut på dato, til andre deler av samfunnet, istedenfor å kaste maten. Det er også en fin måte å ta miljø- og samfunnsansvar på.

Programleder: Så forbrukere, annonsører og merkevarer må på et vis være litt i takt?

LTH: Ja, forbrukerne sitter med makten, så de har en form for definisjonsmakt når det gjelder hvordan ting skal være. Å forstå hvordan forbrukerne tenker, også rundt miljøansvar og bærekraft, er helt essensielt. Sånn var det ikke for femti år siden; da var det et par produkter tilgjengelig på hjørnet, og så kjøpte man det som var tilgjengelig. I dag er det snudd helt på hodet. Derfor må man forstå forbrukernes tankesett for å finne ut hvordan de ulike målgruppene tenker. Det er mer komplisert enn tidligere.

Programleder: Dette er en setning man hører ganske ofte: "De var for tidlig ute." Er det en unnskyldning for en merkevare som ikke fungerte så godt? Eller kan det hende at man faktisk var for tidlig ute med hensyn til forbrukerne, altså at man ikke var helt på samme sted og dermed i utakt?

LTH: Man kan påstå at noen har vært for tidlig ute, men jeg tror det handler om mer enn timing. Produkter og tjenester som har en riktig sammensetning av pris, kvalitet og tilgjengelighet, vil skape en attraksjon, og jeg tror tilgjengelighet og bekvemmelighet er det viktigste. Under koronapandemien har mange selskaper gått over til å levere. Det skal gå raskt, og det er nesten blitt et krav at man skal ha leveringen på døra. Jeg har en datter på 15 år, og hun velger bort produkter og tjenester som ikke kommer innenfor hennes tidshorisont. Jeg tror at dårlig timing kan forklare noe, men hvis man skal se på hvordan man får forbrukerne på kroken, handler det både om riktig og helst lav pris, kvalitet og rask levering. Det må også være lett å betale.

Programleder: Verden har på kort tid blitt ganske annerledes, både for forbrukerne og selskapene. Forbrukerne stiller flere krav, og det må selskapet forstå. Da er forbrukerinnsikt svært viktig. Lise, da lurer jeg på hvordan selskaper henter kunnskap om forbrukerne?

LTH: Det er flere måter å samle forbrukerinnsikt på. Hvis man er helt i startfasen og har en ny merkevare, en ny tjeneste eller et nytt produkt man skal lansere, anbefaler jeg å gjøre kvalitativ research. Det handler rett og slett om å snakke med forbrukere i målgruppen man vil selge seg inn til. Det kan for eksempel gjøres ved å samle en rekke forbrukere til en fokusgruppe der man snakker med dem. Man har ofte flere fokusgrupper fordi man gjerne har flere målgrupper – de kan for eksempel være oppdelt etter alder eller kjønn. Summen av dette arbeidet gir mye innsikt i hvordan forbrukerne tenker og føler rundt produkter og tjenester. Man kan også ha dybdeintervjuer med én og én, og da åpner gjerne folk seg litt mer. Den kvantitative delen av kunnskapsinnhentingen handler om å gjennomføre undersøkelser ved hjelp av paneler fra researchbyråer. Dette er de tradisjonelle måtene å hente forbrukerinnsikt på. Digitaliseringen har blant annet gitt muligheten til å opprette digitale forumer og grupper på sosiale medier. Hvis man har en nettside, kan man åpne for chat, slik at forbrukerne kan ta direkte kontakt. Så det finnes mange muligheter.

Programleder: Jeg vet ikke hva du best liker å spå i, Lise; vi kan ta fram både krystallkula og kaffegruten, så er vi helgardert! Hva tror du om forbrukertrendene framover?

LTH: Det aller viktigste for forbrukerne nå er tilgjengelighet. Hvis du ikke tilbyr forbrukerne det, havner du langt bakpå. Den viktigste anbefalingen er kanskje å være til stede på nettet. Der er majoriteten av forbrukerne, og der starter forbrukerreisen og kjøpsprosessen for de aller fleste. Raskhet, gode betalingsløsninger, rask hjemlevering og et trygt nettsted å handle er viktig. Mange handler ikke i dag om betalingen ikke er sikker.

Programleder: Hvem vinner framtidas forbrukere?

LTH: Ja, hvem vinner dem? Det er nok dem som gir den beste kundeopplevelsen. Den handler om de mange komponentene vi har snakket om. Vi er ikke så lojale til merkevare lenger, vi er lojale til den gode kundeopplevelsen.

Programleder: OK, for å oppsummere: Hvis du vil lykkes som bedrift, så følg med på trender, gjør det enkelt og raskt for forbrukerne å handle og betale, og kom deg på sosiale medier. Målet for denne samtalen var å få svar på hva som påvirker forbrukeratferd. Og Lise Tangen Hansen, det har vi fått svar på! Takk skal du ha.

Programleder: Sarah Natasha Melbye

Nesten alle produkter og tjenester er avhengige av markedsføring for å nå ut til kundene. Men for at markedsføringen ikke skal komme helt ut av kontroll, er det behov for lovgivning rundt dette. Det har vi hatt i Norge siden 1922, men mye har skjedd siden da.

Jeg heter Sarah Natasha Melbye, og i denne episoden skal vi snakke om de viktigste lovverkene innenfor markedsføring. Til å hjelpe meg med det har jeg advokat Morten Grandal.

MG: Takk for at jeg får være med!

Programleder: Det er veldig hyggelig at du er med oss. Du vet jo hva dette handler om, for du er advokat i advokatfirmaet Grandal Haug AS, og du har spesialkompetanse i markedsføringsrett. Du har også jobbet i over ti år som advokat hos Forbrukertilsynet, og i tillegg har du prosedert en rekke saker for Markedsrådet. Da går jeg ut fra at du ikke bare har peiling på dette, men at du også synes det er ganske interessant?

MG: Ja, og ikke bare interessant, men veldig gøy også. Så de som skal studere og jobbe med dette, kan glede seg!

Programleder: Hva er det aller viktigste lovverket for fremtidige markedsførere?

MG: Da er det nok naturlig å peke på markedsføringsloven. Den er hovedloven, det vi så fint kaller for "lex generalis", altså den generelle loven. I utgangspunktet gjelder den alle markeder, alle aktører og alle bransjer. Den regulerer all markedsføringen, enten den er på papir, digitalt eller i sosiale medier.

Programleder: Hvorfor er den viktig?

MG: Fordi den danner grunnlaget for så å si alt man som markedsfører eller foretak skal gjøre. Og skal man nå ut til kundene sine – enten det er forbrukerkunder eller profesjonelle kunder – så må man ta hensyn til reglene i markedsføringsloven. Det viktigste er at man ikke skal lure kundene, og at man ikke skal opptre i strid med god forretningsskikk, som er en rettslig standard. Det betyr at man skal oppføre seg pent og bra, og at man ikke skal lure eller snike, noe som vil si at man ikke skal bruke andres varer eller varenavn, ikke ha feil priser, ikke si at noe er billigere enn det er, og så videre.

Programleder: Hva sier denne loven om samfunnsansvaret virksomheter har?

MG: Alle virksomheter har et ganske stort samfunnsansvar, noe som i høy grad har kommet på agendaen de siste årene. Hvis man trår feil her, kan man for det første risikere å få et vedtak mot seg fra Forbrukertilsynet, som fører tilsyn med markedsføringsloven, i hvert fall hvis man har forbrukerkunder. For det andre kan man risikere å få negativ medieomtale, og mediene er veldig opptatt av å skrive mye om dette. For det tredje kan det lede til at man mister kunder, eller eventuelt får misfornøyde eller sure kunder. Det er med andre ord viktig å ta samfunnsansvar på alvor. Det forventer jo også vi som er kunder. Blant de som ikke har tatt det på alvor, tror jeg mange har erfart at det slår rett inn på bunnlinja.

Programleder: Det er sikkert mange litt "nye" ting å forholde seg til der også, fordi det nå gjerne er et ekstra ledd i markedsføringen. Da tenker jeg spesielt på sosiale medier og influensere/påvirkere, for eksempel.

MG: Ja visst. Det har vært et veldig aktuelt tema de siste årene. Forbrukertilsynet har i mange år prøvd å veilede i dette, særlig overfor mindre aktører. Tilsynet har bedt dem om å følge reglene og merke innhold når noe er reklame. I fjor var det en annonsør, som hadde brukt mikro-influensere til å markedsføre i sosiale medier, som fikk et forbudsvedtak med tvangsmulkt, som er én av to hovedsanksjoner i loven. Hvis annonsøren ikke brøt forbudsvedtaket, slapp den å betale noe. I dette tilfellet var det 20 000 kroner i tvangsmulkt for hvert ulovlige innlegg som påvirkerne hadde i sosiale medier. Vedtaket viste altså veldig klart at annonsører har et ansvar for de aktørene som de bruker til å markedsføre produkter og tjenester.

Programleder: Her dukket det opp et par vanskelige ord. Et forbudsvedtak er et tiltak som kan settes i kraft for eksempel hvis et firma opptrer i strid med markedsføringsloven. Da kan de få en tvangsmulkt, som er litt som en bot. Den boten kan firmaet få hver dag helt til de har rettet opp i det som gjorde at de opptrådde i strid med markedsføringsloven.

MG: Forbrukertilsynet fant ut etter noen uker at det var fire lovbrudd, og da skrev de ut en bot på 80 000 kroner som annonsøren måtte betale. Saken illustrerer også at hver enkelt påvirker har et selvstendig ansvar. Tilsynet har mulighet til å sanksjonere eller skrive ut et forbudsvedtak eller overtredelsesgebyr mot påvirkere som er næringsdrivende. Det vil de jo ofte være når de får penger for å markedsføre noe.

Programleder: Det vi snakker om nå, er en endring som har kommet. Betyr det at behovet for lovgivning på dette området er annerledes nå enn det var før?

MG: Ja, det har endret seg litt, og både norske lovgivere og EU-lovgivere er opptatt av dette. Så det har kommet en del lovendringer den siste tiden som skal prøve å fange opp dette og regulere det enda bedre. Et veldig hett tema i EU nå er plattformansvar, som vil si hvilket ansvar den enkelte plattform har for hva som foregår av markedsføring og handelspraksis på plattformen. Men markedsføringsloven er som sagt generell, og den omfatter også dette. Så selv om det har skjedd ganske store endringer når det gjelder påvirkere og bruken av digitale medier, fanges det fortsatt opp av markedsføringsloven.

Programleder: Plattformansvar vil altså si hva slags ansvar ulike plattformer på nettet skal ha. Et eksempel på det er en nettside som airbnb.no, som er en plattform der folk kan leie og leie ut leiligheter, eller finn.no, hvor du kan kjøpe og selge varer. EU prøver stadig å finne ut hvor mye ansvar slike plattformer skal ha for det som foregår på nettsiden deres.

Programleder: Og så må vi snakke litt om konkurransemidler. Det er virkemidler som bedrifter kan bruke for å konkurrere med andre bedrifter. Noen eksempler på virkemidler er prissetting og reklame. Konkurransemidler reguleres vel også av markedsføringsloven?

MG: Ja, det gjør de. Det er flere bestemmelser vi kan peke på, men det er særlig kapittel 6 som gjelder: "God forretningsskikk næringsdrivende imellom". Vi hadde nylig en sak om dette: DNB samarbeidet om et prosjekt med en liten aktør som heter Ski Invest. Formålet var at kvinner skal investere mer. De to partene gikk hver til sitt, men DNB kjørte på med en slik kampanje likevel. Da opplevde den andre aktøren at det var i strid med god forretningsskikk, for dette var jo noe de to aktørene hadde snakket om sammen. Når DNB lanserte kampanjen på egen regning og i eget navn, mente den mindre aktøren at det var brudd på markedsføringsloven. Ski Invest gikk da til Næringslivets Konkurranseutvalg, som følger med på brudd på kapittel 6 i loven. Utvalget kan si at dette er lovlig eller ulovlig, men de kan ikke sanksjonere sånn som tilsynet; de kan ikke komme med et gebyr. DNB tapte saken, det vil si at de hadde opptrådt i strid med god forretningsskikk. Det illustrerer at når man er næringsdrivende og samarbeider med andre, eller på en eller annen måte har kontakt med andre konkurrenter, så er det ikke fritt frem å bruke informasjon eller annet man har samarbeidet om, for å fremme seg selv. Man har en lojalitetsplikt.

Programleder: Det er også et par andre lovverk innenfor markedsføring vi må nevne, Morten. Det ene er varemerkeloven, og det andre er åndsverkloven. Vi kan jo starte med varemerkeloven. Kan du forklare oss kort hva den går ut på?

MG: Den sier veldig enkelt at hvert enkelt firma eier sitt varemerke. Andre konkurrenter må respektere det. Man kan altså ikke ta et annet selskaps navn eller andre kjennetegn. Den såkalte Bank Norwegian-saken, som har vært aktuell i flere år, illustrerer dette. Den går ut på at Bank Norwegian kjøpte varmerkenavnet til tre konkurrerende banker i Google. En av disse var Monobank. Hvis vi forbrukere søkte på Monobank i Google, så kom Monobank øverst i treffet, men rett under eller rett ved siden av så kom det reklame for Bank Norwegian. Monobank og et par andre banker mente at det var en krenkelse av varemerket deres at Bank Norwegian betalte Google for å synliggjøre sitt eget varemerke. Denne saken har gått inn under varemerkeloven, men også markedsføringsloven, nærmere bestemt bestemmelsen om å ikke opptre i strid med god forretningsskikk. Retten skal ta stilling til om Bank Norwegian kan kjøpe opp konkurrentenes navn for å annonsere på Google, eller om det er i strid med varemerkeloven og/eller markedsføringsloven og dette med god forretningsskikk.

Programleder: Nå føler jeg at vi er litt tilbake til noe av det aller første vi snakka om, nemlig det å oppføre seg ...

MG: Ja, det kan du godt si!

Programleder: Jeg har lest om en annen sak som jeg også tenkte vi kunne snakke om. Jeg lurer på om den omfattes av den samme loven. Det gjelder noen kjente sko som veldig mange i Norge har hatt på seg i mange år, nemlig de kjente Crocs-skoene. De har jeg sett flere steder under et litt annet navn, men de er helt like! Er det greit, da?

MG: Det kan veldig fort være ugreit. Det er bestemmelser i markedsføringsloven som sier at det er forbudt å etterligne andre produkter. Hvor går da grensen for å bli inspirert – for all mote handler jo om at noen kommer med et produkt, og at konkurrentene følger opp med noe lignende eller tilsvarende. Det vil være greit, men hvis man tar et spesifikt produkt og legger seg veldig nært opptil det, så vil det fort være i strid med spesielt markedsføringsloven.

Programleder: Vi må snakke om åndsverkloven også. Og når du snakker om å bli inspirert, så tenker jeg at det faktisk kan henge litt sammen. For noen ganger tar jeg meg i å si ting som jeg tror jeg har funnet på selv. Men så viser det seg at det har jeg ikke ...

MG: Hvis man for eksempel er forfatter og lar seg inspirere litt for mye av en annen forfatter, vil det fort kunne være i strid med reglene. Så man har en rettighet til det man produserer selv, det som kalles for åndsverk.

Programleder: Har du et eksempel på et brudd på åndsverkloven?

MG: Ja, det er ganske mange eksempler på det. Hvis jeg lager et foredrag som jeg skreddersyr og legger opp, vil jeg ha rettighetene til foredraget. Da kan ikke hvem som helst ta foredraget og gjenfortelle det.

Programleder: Når har vi snakket om tre forskjellige lovverk innenfor markedsføring.Hva medfører brudd på disse lovene, helt konkret?

MG: Grovt sett er det to hovedspor: Det ene er det vi har kalt for offentlig rettslig tilsyn. Det beste eksemplet på det er Forbrukertilsynet. De skal passe på at de næringsdrivende ikke bryter markedsføringsloven, særlig overfor forbrukere. Hvis de bryter loven, kan de få et gebyr eller forbudsvedtak mot seg. Det andre sporet er det vi kaller for den privatrettslige delen, som innebærer at forbrukere må ta affære. For næringsdrivende er det det som er hovedsporet; de må selv gå til sak hvis de mener at en konkurrent har brutt loven ved å trå dem for nære, hermet, opptrådt illojalt med tanke på et samarbeid eller tilsvarende. Da er det på en måte ikke noen offentlig instans som kan hjelpe dem, og de må selv gå til sak. Da har de ulike tilbud, og et lavterskeltilbud er Næringslivets Konkurranseutvalg. Hvis jeg driver et firma og mener at ditt firma gjør noe galt ut fra god forretningsskikk, så kan jeg sende inn en klage til konkurranseutvalget. Da kommer de med en uttalelse om du og ditt firma har brutt markedsføringsloven eller ikke. Når det gjelder markedsføringsloven, trenger man altså ikke å gå rett til domstolene.

Programleder: Det betyr kanskje at man ikke trenger å være et kjempestort selskap med store muskler? Selv om man er litt mindre, kan man også si ifra om at man føler at noe er blitt gjort feil?

MG: Ja. Det er veldig viktig at de store ikke skal kunne ture frem, mens de små og kanskje nystartede aktørene ikke har midler til å forfølge det de mener er et lovbrudd. Så det er veldig viktig å ha et lavterskeltilbud. Men om man mener at man har tapt penger på et lovbrudd, kan man gå til domstolene og for eksempel kreve erstatning fra konkurrenten.

Programleder: Det skjer jo stadig endringer innenfor markedsføring. Mye av det har med teknologi å gjøre. Hvordan tror du det blir å håndheve disse lovene i fremtiden?

MG: Det er godt spørsmål, og det er jo egentlig mye som skjer nå, og som har skjedd de siste årene. På en måte blir det kanskje litt lettere å følge med fordi man legger igjen spor, slik at man kan se hvilke konsekvenser et lovbrudd har ført til. Man kan for eksempel ha mistet kunder, og så ser man kanskje at konkurrenten har tatt over de samme kundene. På den annen side er det vanskeligere å følge med fordi man kanskje drukner litt på internett, og det er vanskelig å se hva som foregår av markedsføring. Og hva skjer på alle de sosiale mediene? Det kan være en utfordring, for eksempel for Forbrukertilsynet, å se hva det er som foregår av blant annet influenser-markedsføring på Instagram og andre sosiale medier.

Programleder: Dette har vært veldig lærerikt, Morten. Har du noen tips og råd til fremtidige markedsførere; er det noe de bør ta med seg og være obs på inn i fremtiden?

MG: Ja, jeg har mange tips. Hvis jeg skal nøye meg med ett, så er det at man bør oppføre seg ordentlig og skikkelig og ikke bryte god forretningsskikk. I tillegg har jeg et praktisk tips: Ha markedsføringsloven med deg i lomma. Det er bare å gå på lovdata.no, så kan du skumme gjennom de bestemmelsene du trenger. Eller gå inn på for eksempel forbrukertilsynet.no, hvor du finner veiledninger. Hvis man skal gjøre et eller annet konsept og vet at det er litt skummelt, så kan man finne veldig god veiledning – først og fremst i loven, men også i veiledninger på tilsynssidene.

Programleder: Tusen takk for gode råd og tips og for alt du har lært oss i løpet av denne praten, Morten!

MG: Takk for at jeg fikk komme. Jeg vil benytte anledning til å si lykke til. Jeg tror dere kan glede dere til dette!

Programleder: Sarah Natasha Melbye

Distribusjon defineres ofte som alle aktiviteter og tiltak en bedrift setter i verk for å organisere varestrømmen fra produsent til sluttbruker. Det betyr at distribusjon er grunnlaget for det aller meste innenfor business.

Jeg heter Sarah Natasha Melbye, og i denne episoden skal vi snakke om nettopp distribusjon. Jeg har snakket med Jon Kåre Stene. Han er medgründer av Kolonial.no, hvor han nå jobber som sjef for nye forretningsmodeller. Jon Kåre regnes som en av Norges fremste eksperter på distribusjon og logistikk i en kompleks verdikjede.

Kolonial.no byttet nylig navn til Oda, men vi bruker Kolonial.no i denne samtalen ettersom navnebyttet ikke hadde skjedd da vi snakket sammen.

Hei, Jon Kåre. Hvis du hadde møtt noen som aldri hadde hørt om Kolonial.no, hvordan ville du enkelt forklart hva det er?

JKS: Kolonial.no er en dagligvarebutikk på nett. Vi har bygd opp Kolonial til å være en slags Rema 1000, Meny eller Kiwi på nett. Vi løser de samme behovene som disse fysiske dagligvarebutikkene, men vi gjør det på nett og på en enklere måte.

Kolonial er en nettbutikk der mange handler mat veldig ofte. Det gjør at vi er på døra til kundene våre veldig ofte, og dermed har vi en god grobunn for å kunne tilby flere varer og tjenester. Derfor tror jeg at Kolonial.no kommer til å utvikle seg til noe mer enn det er i dag.

Programleder: Det må vi snakke om litt senere, men la oss holde oss til distribusjon først. På hvilken måte er distribusjonsbeslutninger viktige for en virksomhet?

JKS: Distribusjon er jo et ganske vidt begrep, men for meg handler det om hvordan man som virksomhet klarer å levere en tjeneste eller en vare til en kunde. Det er grunnlaget for det meste innenfor business, for hvis du ikke klarer å distribuere varer eller tjenester til kundene dine, så har du jo ikke noe å tilby. Sånn sett blir distribusjonsbeslutninger helt sentrale.

Programleder: Dere driver med mat, Jon Kåre – hvilke ekstra utfordringer gir det rundt distribusjon?

JKS: Vi har flere utfordringer å ta hensyn til. Det ene er temperatur: Vi må sørge for at maten er trygg for kundene, og da må vi være bevisste på både hvordan vi oppbevarer maten på lager og i biler, og hvordan vi håndterer og plukker produktene. Vi selger også frukt og grønt og andre produkter som vi må behandle på en måte som bevarer kvaliteten. Vi tar jo valg for kundene våre som de ikke kan styre selv, så da må vi være flinke på det vi gjør.

En annen ting som skiller dagligvarekjøp fra andre typer handel på nett, er at en dagligvarelevering ofte består av 40–50 varer, noe som er en ganske stor ordre. Det er derfor mer arbeid med å plukke varene. Det siste som er utfordrende, men også veldig spennende med dagligvarebransjen, er at dette er en lavmarginsbransje: Når vi kjøper en dagligvare fra en produsent og selger den, er det ikke så veldig mye penger vi sitter igjen med til å plukke, pakke og kjøre og til å lønne de ansatte. Samtidig som vi ivaretar kvaliteten på tomatene, temperaturen på kjøttdeigen og så videre, må vi klare å håndtere store ordrer. Da må vi jobbe veldig effektivt for i det hele tatt å klare å få virksomheten til å bli lønnsom.

Programleder: Nå har dere også åpnet distribusjonsnettverket deres for andre produkter. Hvorfor og hvordan har dere gjort det?

JKS: Det er flere grunner til det. Vi er veldig stolte av den hjemleveringsopplevelsen vi har klart å skape for kundene – både servicen og humøret til sjåførene våre ute hos kundene, og hele teknologien som ligger bak. Vi har ønsket at andre nettbutikker også skal få ta del i den kundereisen som vi er veldig stolte av. Kundene våre gir tilbakemelding om at de setter veldig pris på at vi kan løse oppgaver og problemstillinger for dem utover det å levere dagligvarer. Det har vært viktig for kundene våre å se at vi klarer å utvide Kolonial-perspektivet.

Så er det miljøaspektet. Vi vet at netthandel vokser veldig, og at disse varene skal hjem til folk. Da er det litt synd å bygge opp mange ulike hjemleveringsnettverk. Det vil også øke trafikken på steder der folk ikke ønsker så mye trafikk. Når vi likevel er ute og leverer mat til naboen din, og du skal ha levert noen leker fra Sprell eller noe sportsutstyr, så mener vi det gir det veldig mening å ha disse varene med i bilen og stikke innom deg samtidig.

Programleder: Du nevnte teknologien, og der har det skjedd enormt mye bare siden dere startet. Hvilke nye muligheter har åpnet seg som følge av den utviklingen?

JKS: Jeg tror at mulighetene som teknologien har gitt, har vært helt essensielle for at vi i det hele tatt kunne starte Kolonial. En ting som er viktig å formidle, spesielt til unge lyttere, er at teknologien bare kommer til å fortsette å utvikle seg, og i stadig raskere takt. Jeg tror det er viktig å være bevisst på dette for å møte framtiden på en god måte.

Teknologien muliggjorde at Kolonial.no kunne starte. I dagligvarebransjen har du hittil vært nødt til å ha fysiske lokaler og de beste butikkene for i det hele tatt kunne selge varene dine. Det er teknologi som har gjort det mulig å sette opp en nettbutikk og etablere seg i bransjen. Vi har bygd vår egen lager-teknologi, som har bidratt til at vi klarer å plukke og pakke varer med den effektiviteten vi trenger.

Vi trenger masse teknologi for å lage rutene som sjåførene våre følger hver dag. I startfasen av Kolonial satt jeg på T-banen, med iPaden i fanget, og laget ruter for de tre bilene vi skulle ha ut på kvelden. Det tok ikke lang tid før vi skjønte at det å legge ruter for mer enn fire–fem biler ville bli fryktelig vanskelig. Det å bruke avansert teknologi for å lage ruter har vært avgjørende for oss. Teknologien har åpnet muligheten for oss til å etablere Kolonial og utvikle Kolonial.no til å bli en utfordrer til veldig sterke konkurrenter. Men vi er også veldig bevisst på at den teknologiske utviklingen aldri tar pause, og skal vi klare å være relevante i årene som kommer, må vi rigge oss slik at vi hele tiden utvikler oss.

Programleder: Teknologien tar aldri pause, og det kommer bare til å fortsette, sier du. Hva er tankene dine rundt handel og distribusjon i framtiden?

JKS: Jeg har pleid å bruke et bilde på våre ambisjoner med Kolonial.no, der jeg sammenligner en Nokia 3110 med en smarttelefon fra Apple. Vi kan bare se på hva som skjedde med de "gamle" mobiltelefonene da Apple lanserte smarttelefonen. Ved hjelp av teknologi, og for så vidt også maskinvare, laget de et produkt som var ti ganger bedre enn det gamle.

Vi ønsker å lage en handleopplevelse som ikke er bare litt bedre enn det å gå i en fysisk butikk. Vår ambisjon er å lage en handleopplevelse som er ti ganger bedre, og som gjør at man egentlig ikke kan forestille seg en virkelighet der man fysisk må gå til butikken for å handle dagligvarer. Det er den ambisjonen vi strekker oss mot.

Samtidig vet vi at vi ikke er kommet dit ennå, og at vi fortsatt har en lang vei å gå. Men det er det perspektivet vi har på hvordan vi skal videreutvikle produktet vårt, og da blir teknologien helt sentral. Det handler om å forstå kundene, og å forstå hvilke utfordringer vi løser for dem. Det er det viktigste for oss. Vi vet også at hvis vi klarer å forstå disse problemstillingene godt, kan teknologi bidra på fantastiske måter.

Programleder: Hvis man et godt stykke inn i framtiden ser for seg en verden der den fysiske butikken nær sagt er borte – da blir det vel distribusjon i en helt annen skala for dere?

JKS: Nå er det alltid vanskelig å spå framtiden. Hvis vi ser på den utviklingen som skjer nå, og spesielt det pushet vi hadde i 2020 på grunn av korona-pandemien, er min hypotese at både infrastrukturen og volumene som skal fraktes, både inn til nettlagre og ut til kunder, kommer til å vokse enormt.Hvis man kjører rundt i Oslo-området, ser man at det er veldig mange kjøpesentre rundt omkring. Hvis man tenker seg at alle de varene som selges i disse kjøpesentrene, over tid kommer til å bli solgt på nett, så kan man jo begynne å se for seg hva slags infrastruktur og distribusjonsløsninger det vil kreve.

Man tenker gjerne at netthandelen må bikke over 50 eller 60 prosent av den totale handelen før de fysiske butikkene begynner å merke det, men det man ser, er at de fysiske butikkene sliter allerede i dag. Jeg tror ikke netthandelen skal vokse så veldig mye mer før vi begynner å se et ganske dramatisk fall i fysisk handel. Da ser jeg for meg at samme-dags-leveringer og biler som kjører rundt og leverer ting til deg ganske kjapt, kommer til å bli mer og mer vanlige. Skal man få til dette på en effektiv og god måte, slik at man ikke fyller nabolag med svære varebiler og skaper det samme kaoset som i et bysentrum, vil teknologi og et samarbeid mellom partene være viktig.

Programleder: Hvis du nå kan snakke helt uten å ta forbehold, og egentlig bare ut fra den store drømmen, hvor er Kolonial.no i det framtidsbildet?

JKS: I stedet for å sitte og vente på hvordan framtiden skal bli, synes jeg det er veldig morsomt å tenke at man faktisk kan være med og forme framtiden. Det er jo på mange måter det jeg føler vi har gjort med Kolonial.no, og det vil vi heller ikke slutte med.

Da vi startet Kolonial.no, hadde vi en visjon om å revolusjonere norsk dagligvarehandel. Men da vi følte at vi begynte å få litt fotfeste, endret vi visjonen til å dreie seg om å skape frihet og flyt i kundenes hverdag. Det er mye snakk om Amazons inntog og hva Amazon gjør, men vi ser på oss selv som litt anti-Amazon. Vi vil ikke bombardere deg og si at vi har alt mulig rart mellom himmel og jord fra hele verden. Vi ønsker heller mye mer oppmerksomhet på deg som kunde. Hva er det som skaper friksjon i hverdagslivet ditt? Vi vil legge vekt på det som skal til for å skape frihet og god flyt.

Programleder: Det er én ting vi må innom før jeg slipper deg, og det er Amazon. Det har vært mange spekulasjoner rundt deres eventuelle inntog i Norge. Bør virksomheter frykte at det skjer?

JKS: Det har vært veldig interessant å se hva som har skjedd etter at Amazon ble lansert i Sverige. Ifølge tilbakemeldingene jeg har fått fra svenske kolleger og bekjente, er det vel og bra at Amazon har kommet, og det gir en mulighet for enkelte aktører. Netthandeltilbudet i Sverige er på et ganske høyt og avansert nivå, derfor tror jeg at mange føler at Amazon ikke bringer så mye nytt. Jeg tror at det er et eksempel på en trend. I markeder hvor Amazon har kommet inn tidlig, har de hatt en eksplosiv vekst. I de markedene der det allerede har vært et velutviklet netthandeltilbud på plass, har Amazon fortsatt hatt en god vekst, men langt fra på samme nivå som andre steder.

Jeg tror at Sverige ligger foran Norge med tanke på netthandeltilbudet, men jeg synes at Norge virkelig kommer seg. Jeg tror at Amazon helt sikkert kommer til å bli lansert i Norge, men norske retailere (detaljforhandlere) og nettbutikker er veldig godt advart. Vi har litt tid fordi Norge kanskje ikke er det mest spennende retailmarkedet for en aktør som Amazon. Så min oppfordring til alle norske retailere som har lyst til å eksistere i framtiden, er å være bevisst på det ansvaret. De bør gå i seg selv og sørge for at kundereisen og verdiforslaget gjør at man kan stå støtt i konkurranse med Amazon. Det potensialet tror jeg at mange norske nettbutikker har.

Jeg tror ikke man skal frykte Amazon, men man skal heller ikke undervurdere utfordringen. Jeg ville ha brukt Amazons eventuelle inntog som en god motivator til å få på plass en kundereise som gjør at kundene har lyst til å komme tilbake. Vi tror at den kundereisen vi har laget med Kolonial.no, står seg veldig godt i konkurranse med internasjonale aktører. Hvis vi kan være med og hjelpe norske retailere med å skape et solid leveringstilbud og en god kundereise, så tror vi at en viktig forutsetning for å møte konkurransen fra Amazon er på plass.

Programleder: Jon Kåre Stene, det har vært veldig gøy å få høre hvordan dere i Kolonial.no har tenkt og jobbet, og det har vært veldig morsomt å få et lite blikk inn i det som kanskje er framtiden. Tusen takk for praten!

Deltakere:

Sarah Natasha Melbye – ProgramlederTom Georg Olsen – TGO

Fra konsernleder til konserntjener

Programleder: God ledelse kan være mye forskjellig, men uavhengig av hvilken stil man velger å ha som leder, er de fleste enige i at god ledelse og kulturbygging er viktig for suksessen til en bedrift. Jeg heter Sarah Natasha Melbye, og i denne episoden skal vi snakke med en som har byttet ut ordet "leder" med "tjener".

Tom Georg Olsen er utdannet sivilingeniør, ingeniør og hjelpepleier. Han har hatt lederstillinger blant annet i Telenor, Avenir og Ementor, og han er en av gründerne av Miles, hvor han nå er konserntjener.

Vi må nesten starte med tittelen din, konserntjener, Tom Georg. Den ble kåret til Norges beste stillingstittel i 2018 av norske informasjonsrådgivere. Hvem var det som fant på den tittelen?

TGO: Jeg begynte å betrakte meg sjøl, eller omtale meg sjøl, som daglig tjener istedenfor daglig leder allerede rundt 2008–2010. Mest fordi jeg liker å leke med ord, og jeg syntes at daglig tjener var en morsom vri på daglig leder.

Programleder: Hva vil det si for deg å være konserntjener?

TGO: Det har egentlig to dimensjoner. Den ene dimensjonen er at navnet er lekent og har glimt i øyet. Folk stopper opp og blir nysgjerrige, og ofte tror de at du sier feil. Jeg liker egentlig daglig tjener bedre enn konserntjener fordi daglig leder og daglig tjener klinger så godt. Den andre dimensjonen er enda viktigere. Navnet sier noe om måten vi ønsker å utøve ledelse på. Vi ønsker å utvikle medarbeiderne våre på en måte som tjener utviklingen deres. Det kjennetegner hele kulturen vår at vi ønsker å utvikle dem både menneskelig og faglig. Det er det som er den viktigste oppgaven for lederne.

Programleder: Når vi snakker om viktige oppgaver for lederne i en bedrift, hvor stor rolle tenker du at ledelsen spiller for arbeidsmiljøet?

TGO: Vi tror det er veldig viktig at vi er rollemodeller når vi utøver tjenerledelse. Når vi viser tillit, skaper vi en tjenerkultur, som er en tillitsbasert kultur. Selv om vi bruker litt myke begreper på lederne våre, er vi rollemodeller. Vi tror også at vi kan påvirke hvordan folk er mot hverandre gjennom hvordan vi er mot dem.

Programleder: Nå som du har en del erfaring med det, Tom Georg – hva vil du si er de største fordelene med tjenerlederskap?

TGO: Hvis vi ser på hvordan utdanningsnivået i Norge var rundt 1980–85, så var det 10 prosent av kvinnene og 13 prosent av mennene som hadde høyere utdanning i Norge. I 2000 var det en større andel kvinner enn menn som hadde det. De nyeste rapportene, som er fra 2018, viser at det er 30 prosent menn og 34 prosent kvinner som har høyere utdanning. Det vil si at det har blitt tre ganger så mange med høyere utdanning i løpet av de siste to–tre tiårene. Hvilken betydning har det? Jo, når disse kommer til en arbeidsplass, har de helt andre forventninger til hvordan de skal bli håndtert. De har større forventninger om å bli inkludert og involvert, og det gjør at vi må lede eller tjene disse medarbeiderne annerledes nå enn for noen tiår tilbake. Vi må gi dem handlingsrom slik at de får utnyttet sine kvaliteter og realisert sine ambisjoner. Det er kanskje noe av det viktigste med denne typen ledelsesfilosofi, som har opphav i noe som kalles for transformasjonsledelse. På den andre siden har vi transaksjonsledelse, som bygger på ytre motivasjon. Det vil si at det ligger en belønning i enden, og at det er den som motiverer folk. Transformasjonsledelse, eller en medarbeiderorientert ledelsesform, handler på sin side om å trigge en indre motivasjon hos medarbeiderne og å få dem til å ha lyst til å være med på det vi gjerne kaller for en reise.

Programleder: Finnes det noen ulemper med tjenerlederskap?

TGO: Alt som har fordeler, har også noen ulemper. Jeg mener oppriktig at tjenerledelse utøves best av sterke og tydelige ledere. Det er de som har en naturlig autoritet og ikke må støtte seg til en formell autoritet. De som ikke har en naturlig autoritet, kan bli litt usynlige og umyndiggjort og nærmest selvutslettende i tjenerlederskap. Jeg tror at vi må velge de lederne som faktisk er så trygge på seg selv, og som har såpass høy selvfølelse at de mestrer å utøve den typen ledelse. Det er også noen som påpeker at tjenerledelse, der man er veldig opptatt av å utvikle enkelte medarbeidere, kan være en grobunn for at de som misforstår tilliten og ansvarliggjøringen de opplever, blir selvsentrerte primadonnaer. Jeg har ikke opplevd det selv i en organisasjon, men jeg ser helt klart at det kan være en ulempe hvis man ikke er oppmerksom på det.

Programleder: Ja, det er jo sånn at man avhengig av å ha noen å lede, eller i ditt tilfelle å tjene, for å kunne drive et godt lederskap, eller tjenerskap. Hvilken rolle vil du si at personalet spiller i en bedrift?

TGO: Noen hundre år tilbake var det slik at en bedrift stort sett hadde suksess på bakgrunn av at de hadde de beste maskinene, skipene eller fabrikkene. Medarbeiderne var egentlig bare brikker i dette puslespillet. I dag opplever vi at humankapitalen i selskapet – altså den menneskelige arbeidskraften og intelligensen – er det som egentlig skaper verdi. Vi har selv nylig fått inn en ny medeier i et selskap der det egentlig kun er medarbeiderne som skaper verdi. Vi har ingen fabrikker, og vi eier ingen eiendommer. Det er klart at vi har noen PC-er, men de er stort sett utgått etter to–tre år. Når noen kjøper seg inn i en bedrift der personene er det viktigste, har de ingenting igjen hvis personene forsvinner. Det gjør noe med hvordan du må behandle disse menneskene. Jeg pleier å si at ledere må tenke på samme måte som de som leder frivillige organisasjoner. Vi må tenke over hvordan vi behandler medarbeiderne, slik at de kommer tilbake på neste dugnad eller neste aksjon. I frivillige organisasjoner får de ofte ikke betalt, så du må tenker over hvordan du skal inspirere medarbeiderne til å komme tilbake. I det markedet vi er i, IT-sektoren, er det en stor mangel på kompetanse. Hvis vi ikke håndterer medarbeiderne våre på en skikkelig måte, og hvis vi ikke får frem deres indre motivasjon og får dem til å lykkes, så kan vi miste dem når som helst. Det er utrolig mange alternativer utenfor selskapet de heller kan velge.

Programleder: På bakgrunn av det vi har snakket om nå, skjønner vi at filosofien deres er ganske annerledes enn mange andres. Miles har blant annet blitt kåret til Norges beste arbeidsplass to ganger. Hvor viktig er det for deg som konserntjener at dere skårer høyt i sånne kåringer?

TGO: Kåringen er bygget på to viktige ting: en anonym medarbeiderundersøkelse og en rapport fra ledelsen om hvordan de bygger kultur. Vi har imidlertid ikke vært med på kåringen de siste årene fordi vi opplevde at en anonym medarbeiderundersøkelse ga oss lite med tanke på forbedringsarbeidet vårt. Vi visste ikke hvordan vi skulle følge opp medarbeiderne individuelt. Vi etablerte derfor vår egen medarbeiderundersøkelse, som ikke er anonym. Det betyr at vi kan sette inn individuelle tiltak der det er nødvendig. Kåringene har likevel betydd mye. Vi har visjoner om å være en fremdragende arbeidsplass, og det ligger en anerkjennelse i å bli kåret til å være blant de beste. Når medarbeiderne svarer og noen eksterne vurderer oss, blir det bekreftet at vi leverer, og at visjonen er mer enn bare et slagord.

Programleder: Hva er ditt beste råd til fremtidige ledere eller tjenere?

TGO: Noe av det klokeste jeg har lært, har jeg plukket opp de siste ti årene. Som leder bygger du i stor grad på erfaringer du har gjort, både positive og negative. Noe av det som er viktig for meg, og som jeg reflekterer en del over og forsøker å leve opp til, er å kunne se meg selv utenfra og andre innenfra. En annen viktig ting er å huske at du skal forsøke å få andre mennesker til å føle seg mer verdifulle etter et møte med deg, uansett om det er for eksempel en medarbeider eller en kunde. Det er spennende å ha med seg det tankesettet inn i møter med nye mennesker, men man klarer det jo ikke alltid. Det er ingen perfekte mennesker i Miles, og jeg er heller ikke perfekt, verken som tjener, leder eller medarbeider.

Det er også viktig å ta selve ledelsesfaget på alvor, på samme måte som vi tar andre fag på alvor. Man sier gjerne at ledelse er for viktig til å bli overlatt til ledere alene. Når du ser på det som et fag, betyr det at du leter etter kunnskap hele tiden for å få ny innsikt, for eksempel gjennom forskningsartikler. Jeg tror at mange har gått inn i lederrollen fordi de har vært den flinkeste innenfor et fagområde. Da blir det en slags karrierestige å ta en lederrolle. Men uavhengig av hvilket fag du opprinnelig fikk anerkjennelse for, konverterer du til et annet fag som heter ledelse, idet du blir leder for mer enn fire–fem personer. Det er det lett å glemme.

Programleder: Dette har vært veldig lærerikt, Tom Georg Olsen. Jeg tror det er mange fremtidige ledere som har fått litt å tenke på og ikke minst mange gode tips på veien. Tusen takk for praten!

TGO: Selv takk!

Produsert av Både Og for NDLA

Deltaker:Martin Skadal – Seriegründer og leder for frivillige organisasjoner

Grønn markedsføring for en bedre verden

Jeg heter Martin Skadal, er 25 år, bor i Bergen og leder i dag to frivillige organisasjoner: Den ene heter World Saving Hustle og den andre Altruism for Youth. I tillegg har jeg en "start-up" innenfor media som jeg har kalt Rewild Media. Ellers gjør jeg masse greier, der jeg prøver å finne ut hvordan jeg kan hjelpe naturen, dyr og mennesker.

For cirka fem år siden var det mye som skjedde i familielivet som gjorde at jeg havnet i en depresjon. Mens jeg var midt inne i det, og prøvde å finne meningen med livet og hvordan jeg skulle komme meg ut av depresjonen, gjorde jeg veldig mye research. Jeg husker at jeg leste mye om selvutvikling og menneskerettigheter, som igjen førte til at jeg leste mye om klimaendringer og klimakrisen, noe som tok meg videre til dyrs rettigheter. Dette gjorde at jeg lærte veldig mye om verdensproblemer. Og så tok det en annen rar vending: Jeg ble buddhistisk munk og prøvde å prosessere alt jeg hadde lært. Etter det ble jeg aktiv i cirka 15 ulike organisasjoner, og jeg prøvde å lære masse om hva jeg skulle bruke livet mitt til, og hvordan jeg kunne hjelpe andre.

Det å være en seriegründer betyr egentlig bare at man starter mange ting, tenker jeg. Jeg har startet i hvert fall to frivillige organisasjoner, en festival og fem bedrifter, og to av dem eksisterer fremdeles. Det å være "grønnfluenser" betyr at man bruker sosiale medier og er en influenser, men retter søkelyset mot hvordan vi kan leve i tråd med naturen, dyr og mennesker – altså hvordan vi kan leve mer bærekraftig. Istedenfor at jeg sier noe sånt: "Hei, bruk 'Martin15' for å kjøpe mer klær", er det mer sånn: "Hei, sjekk ut denne organisasjonen som jobber for disse gode prosjektene" og andre positive budskap i den retningen.

Når jeg skal utvikle en forretningsidé, gjør jeg først grundig research innenfor det feltet og det temaet jeg vil jobbe med, eller den typen bedrift eller organisasjon jeg har lyst til å starte. Å snakke med folk som jobber innenfor liknende prosjekter, vil jeg også gjerne gjøre. Jeg holder på med altruistiske prosjekter, og altruisme er det motsatte av egoisme. Egoisme er å gjøre ting for seg selv, mens altruisme er å gjøre ting for å hjelpe andre. Det jeg opplever med altruistiske prosjekter og forretningsidéer, og som jeg liker så godt, er at vi egentlig ikke har noen konkurrenter. I en vanlig businessverden er det gjerne mange som konkurrerer om kundene, men når det gjelder altruistiske prosjekter, er "konkurrentene" dine bare gode venner med samme intensjoner. Da er det egentlig bare å snakke mye med dem og finne ut om det for eksempel er noen hull man kan hjelpe dem å tette ved å starte noe nytt. Når jeg utvikler en forretningsidé, hender det ofte at jeg ender opp med å hjelpe andre som allerede jobber med saken.

Når jeg skal sette mål, tenker jeg på hva vi prøver å oppnå. Hvilken påvirkning vil vi ha, og hvordan kan vi komme oss dit? Noe av det viktigste jeg har lært – i hvert fall når det gjelder frivillighet og altruistiske ting – er hvordan vi kan hjelpe andre og samtidig ha det gøy og ta vare på hverandre underveis. For som jeg nevnte, har jeg hatt det ganske mørkt selv, og da vet jeg at det er mange andre som kommer til å oppleve mørke perioder i livet – spesielt når de leser forferdelige ting om hvordan naturen, dyr og mennesker lider. Da tenker jeg at det er ekstra viktig å ta vare på seg selv. Så vi prøver å sette realistiske mål, men også noe målbart – for eksempel noen morsomme eventer. Det er også viktig for oss å sjekke inn med oss selv underveis.

I forbindelse med egne prosjekter og markedsføring pleier jeg å bruke sosiale medier og influenservenner i nettverket mitt. Jeg har også noen venner som jobber i forskjellige mediebyråer, og som jeg kan sparre litt med om hvordan vi best mulig kan markedsføre oss. Men vi har ikke så god økonomi – ikke akkurat nå i hvert fall – så noe av det viktigste for oss i markedsføring er å bruke det nettverket vi allerede har. Vi har sett at noe av det beste vi kan gjøre, er å inkludere mange av de frivillige som er med i prosjektene i markedsføringen vår. Du starter på en måte innerst i sirkelen, hos de nærmeste, familie og venner, og så fortsetter du videre utover i nettverket ditt. I tillegg har vi hatt litt større influensere som hjelper til med å støtte oss når vi trenger det. Dette er samarbeid som er bygget opp gjennom gode vennskap over lengre tid.

Det er kjempeviktig å planlegge markedsføringen godt. Samtidig har vi merket at noe av det viktigste for markedsføringen vår, er å påse at det vi lager, er noe vi selv synes er skikkelig gøy. Når vi føler at det er gøy, vil det som oftest bli mottatt på den måten. Har vi gjort det for fancy, blir det ikke så personlig lenger. Da føles markedsføringen mer som reklame, og med tanke på det vi jobber med, så er ikke det intensjonen.

Hvis du er helt ny og skal lage en markedsføringsplan, tror jeg det beste du kan starte med, er å sparre med noen som ikke er nye. Du bør altså prøve å få tak i noen du kan snakke med om prosjektet og markedsføringen. Det er veldig mange snille mennesker der ute som gjerne gir noen tips. Jeg vil også sterkt anbefale å søke litt rundt på YouTube – se hvilke tips som finnes, og som er relevante for den tiden vi lever i. Jeg tror det viktigste er å starte med å dokumentere reisen sin. Du trenger ikke nødvendigvis å ha alle svarene klare og ha gode referanser – bare la folk være med på reisen. Markedsfør prosjektet du har lyst til å starte ved å legge ut relevant innhold og si noe om hvorfor du synes dette er viktig. Da når du ut til andre som jobber med det samme, og du kan prøve å bygge et lite nettverk rundt det du gjør. Det er mye morsomt du kan gjøre i starten.

Når det gjelder dette med å treffe folk i ulike kanaler, handler det veldig mye om hvilken målgruppe du har. Mange ulike grupper bruker TikTok, Facebook, LinkedIn og Instagram, men selv om du har klart deg bra på én av plattformene, er du aldri sikret at det vil fortsette å gå bra. Man vet liksom aldri når en plattform plutselig dør litt ut, eller om det kommer en ny konkurrent inn i bildet. Det er smart å være på forskjellige plattformer for å sikre prosjektet sitt og nå ulike folk i ulike kanaler. Man kan vurdere hvilket innhold som skal hvor ved å sjekke ut hvem som bruker de ulike plattformene. På fantastiske internett kan man søke opp mye bra og finne mye informasjon om hva som er relevant akkurat nå. Jeg tror faktisk det er det beste, fordi det forandrer seg hele tiden. Som oftest bruker jeg det digitale bare for å dokumentere hva som skjer i det vanlige livet, for eksempel fysiske foredrag og workshops. Vi arrangerer også mange ryddeaksjoner.

Bærekraft er gjennomgående i alt jeg gjør, fordi jeg føler at det alltid er en viktig verdi. For meg betyr bærekraft å ta vare på naturen, menneskene og dyrene rundt meg på en god måte. Hver gang jeg tar et valg, vil jeg at konsekvensene av valget skal ha en positiv effekt – i verste fall en nøytral effekt – enten jeg skal kjøpe mat, klær eller bestille en reise. Jeg ønsker også at måten jeg kommuniserer på, helt ned til hvordan jeg bruker ordene mine, skal ha positive effekter. Etter hvert som jeg begynte å analysere bærekraft i mitt eget liv, skjønte jeg at jeg hadde et stort forbedringspotensial. Nå føler jeg at bærekraft har blitt noe som preger alt jeg gjør. Men jeg vil samtidig si at jeg absolutt ikke klarer det hundre prosent – det er vanskelig. Likevel mener jeg at det er viktig å prøve så godt man kan.

Når jeg har bærekraft som rettesnor, møter jeg ofte på en del utfordringer. Jeg kan få tilbakemeldinger på at folk og andre organisasjoner eller bedrifter jeg jobber med, synes jeg er litt vanskelig. Jeg samarbeider for eksempel med noen organisasjoner som jobber bra for dyrs rettigheter. Når vi skal bestille noe, og jeg kommer med priser som er litt høyere enn de andre, kan jeg få tilbakemeldinger av denne typen: "Å ja, det stemmer – du bryr deg om miljøet også." Det kan være vanskelig å kommunisere rundt det, og det kan også være vanskelig å faktisk finne bærekraftige løsninger. På mange områder finnes det ikke gode bærekraftige løsninger ennå, men man må bare prøve det beste man kan.

Når det gjelder bærekraft, er det mange studier som motstrider hverandre. Samtidig fins det så mange studier, at du noen ganger kan fremme nesten hva du vil og støtte det med forskning. Da er det viktig å finne fram til det som det er skikkelig konsensus om. Hva er alle, eller veldig mange, forskere enige om? Hvor er det foretatt mange studier? Det er ganske vanskelig å navigere i dette. Og en siste ting: Det gjør vondt når for eksempel politikere eller bedrifter og organisasjoner har satt seg mål, og så har de absolutt ikke nådd målene når fristen har gått ut. Hvis vi spoler tilbake til da målet ble satt, var det feiring over å ha satt seg et godt mål. Når datoen kommer, og målet ikke er nådd, opplever jeg at det ikke snakkes noe særlig om hvorfor det ikke gikk så bra. Da snakker man heller opp de neste målene. Jeg føler at hukommelsen vår er ganske dårlig. Så lenge vi har dokumenter og kan se tilbake på faktiske avtaler, er noe av det viktigste å feilsøke hva som gikk galt og ha god kommunikasjon rundt det. Men jeg har ikke sett så altfor mye til det.

Jeg er alltid på en reise der jeg prøver å finne ut hvordan jeg – med DNA-et mitt, omgivelsene og ressursene mine – på best mulig måte kan hjelpe naturen, dyr og mennesker til å ha det bedre. Det er egentlig noe jeg gjør konstant. Hva som blir det neste prosjektet mitt, er jeg litt usikker på. Akkurat nå optimaliserer jeg alle prosjektene jeg allerede holder gående, og så er jeg veldig åpen for at nye ting plutselig skjer. Kanskje jeg håper på noe nytt?

Jeg har et drømmeprosjekt som går ut på å få hele verden til å leve i harmoni sammen – mennesker, naturen og dyrene. Det hadde vært et helt "amazing" prosjekt å få til. Tenk om vi faktisk kommer dit at alle forstår hverandre skikkelig bra – vi trenger ikke å ha noen unnskyldninger – alle er forståelsesfulle, naturen vokser tilbake, og dyrene har det fint. Det er et drømmeprosjekt!

Produsert av Både Og for NDLA

Deltakere:Sivert Isaksen-Warth – ProgramlederBjørn Håvard Solli – Administrerende direktør i Tusenfryd AS

Programleder: Ca. 20 kilometer sør for Oslo, ved Vinterbro i Ås kommune, ligger fornøyelsesparken Tusenfryd. Den ble åpnet i 1988 og er nå en av Norges største fornøyelsesparker – med nesten en halv million besøkende i året. Og lederen for det hele er deg, Bjørn Håvard Solli. Velkommen til oss.

BHS: Takk for det.

Programleder: Aller først: Det å være sjef for en fornøyelsespark må vel være en guttedrøm?

BHS: Ja, det er en jobb som jeg trives utrolig godt i. Det er selvfølgelig et produkt som man som barn har et veldig tett forhold til, og som man forbinder med mye glede og moro. Så det er absolutt en veldig morsom jobb.

Programleder: Det er lett å tenke at barn og unge er målgruppa for en stor fornøyelsespark, men det er kanskje ikke fullt så enkelt. Hvordan vurderer dere de forskjellige målgruppene deres?

BHS: Ja, det er riktig at produktet er veldig godt egnet for barn og unge. Men når det gjelder målgrupper, er det i utgangspunktet hele familien som er vår primære målgruppe – altså familier med barn. Det er ofte foreldrene som bestemmer om man skal reise til Tusenfryd eller ikke, og per i dag utgjør foreldre og barn ca. 75 prosent av totalbesøket vårt.

Programleder: Hvem er de resterende 25 prosentene?

BHS: Utover den primære målgruppen vår kan man si at ungdom og yngre voksne anses som den sekundære målgruppen, og vi trekker mange av dem også. Tusenfryd ligger i et befolkningsrikt område på Østlandet hvor det bor mange unge.

Programleder: De første 20 årene av Tusenfryds historie kom det stadig nye attraksjoner, men de siste årene har det ikke kommet fullt så mange nye. Hva er grunnen til det?

BHS: Det har litt med parkens historie og utvikling å gjøre. Hvis vi går helt tilbake til parkens opprinnelse i 1988, så var det et veldig stort investeringsløft å etablere en park her ute. I tiden etter dette var det litt trange økonomiske vilkår for å fortsette utviklingen, og det var noen vanskelige økonomiske år i startfasen for å få etablert en god og sunn drift. Det var først rundt ti år etter etableringen – fra rundt 1997/98 – at vi begynte å få økonomiske forutsetninger for å gjøre større investeringer. På det tidspunktet var parken underutviklet med tanke på attraksjonenes bredde og kapasitet og det å treffe de ulike målgruppene. I den perioden ga investeringene vi gjorde, en veldig god og rask vekst. Når det handler om produkter som er underutviklet, er det ikke unormalt i vår bransje. Når man investerer over en ti–tolv års periode, er det klart at man kommer til et metningspunkt hvor investeringene ikke lenger gir den samme effekten, altså den samme veksten i markedet. Så da gikk vi inn i en fase der vi begynte å konsolidere den veksten vi har hatt, og der vi lar det gå litt lengre tid mellom investeringene.

Programleder: Konsolidere, hva betyr det egentlig?

BHS: Det betyr at man på en måte prøver å samle den veksten man har hatt, og prøver å stabilisere seg på det økte besøksnivået og den økte omsetningen. Man prøver altså å tilpasse driften til det som er et vesentlig høyere nivå enn det man har ligget på tidligere. Tusenfryd hadde en veldig viktig vekstperiode, og så har vi klart å drifte ganske stabilt på det samme nivået i de senere årene.

Programleder: Hvis dere vurderer å kjøpe en ny karusell, hva går vurderingen ut på?

BHS: Det er ikke så lett å gi ett fasitsvar på det – det henger litt sammen med hvilken fase parken er i utviklingsmessig. Er parken godt utviklet eller ikke; trenger man alt, eller er det noe spesifikt man trenger? Det jeg kan si generelt, er at vi selvfølgelig vurderer det eksisterende attraksjonstilbudet, både med tanke på kapasiteten per målgruppe/segment, og hvilke målgrupper vi ønsker en vekst i videre. Hvis vi i den forrige store investeringen rettet oss mot familiesegmentet, kan det være naturlig å tenke at vi skal rette oss mot ungdom og yngre voksne i den neste investeringen. Et annet moment som vi også vurderer, er om vi tenker potensial i en kortsiktig eller langsiktig vekst, for det kan være avgjørende når vi skal velge hvilke typer innretninger vi skal satse på.Min generelle erfaring er at hvis vi investerer i de veldig tøffe, raske og høye attraksjonene, som gjerne treffer bedre i ungdomssegmentet, så får vi ofte en veldig umiddelbar uttelling – i form av en veldig rask vekst i investeringsåret. Når det gjelder attraksjoner som er rettet mot et bredere segment, som familiesegmentet, får vi ofte avkastning over litt lengre tid.

Programleder: Hvis vi gjør en situasjonsanalyse av Tusenfryd som park, hva er deres største styrker og svakheter?

BHS: En av de største styrkene våre der vi er i dag, er definitivt folks kjennskap til merkenavnet Tusenfryd. Vi har en svært høy grad av det vi kaller uhjulpet bekjentskap, som vil si at innbyggere i Norge har veldig sterke assosiasjoner til navnet. Ikke minst er produktet i seg selv en styrke, med den attraksjonskraften som vi har etablert. Det er ikke så veldig mange som konkurrerer om den i Norge.

Programleder: Svakhetene deres, da?

BHS: Når det gjelder svakheter, er vi sårbare fordi vi er en sesongbetont virksomhet. Det betyr at potensialet vårt for vekst ligger innenfor en begrenset tidsperiode i løpet av året. Og så er det ressurskrevende å starte på nytt igjen hvert eneste år; før hver åpning er det klargjøringskostnader, og det kan gi utfordringer med tanke på kontinuitet blant de ansatte, som er en viktig del av produktet vårt.

Programleder: I en situasjonsanalyse er det også noe som heter muligheter og trusler. Kan du forklare litt om hva det er, og hva du tenker om det?

BHS: Når det gjelder mulighetene våre, så kan vi potensielt forlenge sesongen vår. Det fordrer i så fall at vi utvikler produktet videre i en retning som muliggjør det, blant annet ved å legge til ulike typer aktiviteter. Et eksempel på det er at vi implementerte et Halloween-konsept for fem–seks år siden, og det har bidratt til å forlenge sesongen vår i oktober. Selv om attraksjonstilbudet vårt er redusert i den samme perioden, har det vært en veldig populær aktivitet.Når det gjelder trusler, er det klart at konkurransen om ferie- og fritidsmarkedet i Norge, spesielt på Østlandet, er ganske tøft i den perioden av året når vi er i drift. I møte med konkurransen er det viktig for oss å være frempå og innovative slik at vi utvikler parken og aktivitetstilbudet videre.

Programleder: Når jeg sier Tusenfryds konkurransemidler, hva tenker du på da?

BHS: Da tenker jeg at vi har mange ulike konkurransemidler. Attraksjonskraften i seg selv er selvfølgelig svært viktig. Hvordan vi jobber med pris i markedet, og hvordan vi kommuniserer med markedet, er også helt klart er viktige elementer.

Programleder: Hva er det sterkeste middelet dere har?

BHS: Jeg vil nok si at produktet er det aller viktigste konkurransemiddelet, nettopp fordi produktet er relativt unikt i norsk sammenheng. Det er noen få aktører som konkurrerer om litt av det samme, men den geografiske avstanden mellom oss er såpass stor at vi ikke ser på hverandre som reelle konkurrenter.

Programleder: Hvordan vekter dere de forskjellige konkurransemidlene deres?

BHS: Produktet er helt klart det viktigste, men utover det ville jeg kanskje ikke rangert alle. Jeg tør påstå at vi kanskje ikke er så sårbare når det gjelder markedskommunikasjon og distribusjon, ettersom kjennskapen til produktet vårt er så høy. Når vi først får minnet markedet om at Tusenfryd-sesongen er i gang, er vi mindre sårbare. Personalet også er en ekstremt viktig faktor for oss. Hvis vi lykkes med det, lykkes vi med prestasjonene i parken, og da lykkes vi også med gjestenes opplevelse, som jeg tror er en vel så viktig faktor som de andre. Pris vil selvfølgelig også alltid være en mekanisme. Tusenfryd er eid av et internasjonalt selskap som sitter med en parkportefølje på over 60 parker på verdensbasis, så vi driver med litt benchmarking mot kolleger nedover i Europa også. Det vi ser, er at Norge skiller seg ut ved at nordmenn responderer mindre på prisrabatter. Det vil si at vi skal ha ganske store rabatter før det gjør noe vesentlig med volumet i Norge.

Programleder: «Benchmarking» betyr at man setter bedrifter innenfor samme bransje eller samme konsern opp mot hverandre etter gitte kriterier, for eksempel pris. Hvordan bruker dere pris som konkurransemiddel når det ikke er noen andre i umiddelbar nærhet som har det samme tilbudet som dere?

BHS: Når man har et relativt unikt produkt, kunne man i utgangspunktet tenkt seg at man sto fritt til å prise seg høyt. Men selv om Tusenfryd er et unikt produkt, er konkurransen om folks fritid svært høy, og spesielt på Østlandet, hvor det er en stor befolkningstetthet. Ikke minst Oslo, som ligger i kort avstand fra Tusenfryd, har mye fritidsaktiviteter å by på. Besøket varierer dessuten veldig avhengig av hvor vi er i sesongen. Når har vi kapasitet for vekst, og når har vi kanskje ikke det; lavsesong kontra høysesong gjør utslag på hvordan vi benytter pris som et virkemiddel for å tiltrekke gjester.

Programleder: Hvilke prisstrategier og prissettingsmetoder bruker dere?

BHS: I utgangspunktet har vi to prinsipper som vi jobber etter. Hovedprinsippet vårt er at vi har en dynamisk prising av produktet; prisene henger sammen med hvor vi er i sesongen, og hvordan værforholdene er – noe som er en betydelig faktor for besøksvolumet.

Programleder: Hva betyr dynamisk prissetting?

BHS: Det betyr helt konkret at vi kan ha varierende priser; vi kan ha en hovedpris på produktet ut fra ulike perioder i sesongen, og prisene kan være tilpasset etter når vi har kapasitet, og når vi ikke har det, altså etter tilbud og etterspørsel. Produktet vil typisk kunne ligge lavere i pris når vi er i det vi kaller «skuldersesong», som er i startfasen og mot slutten av sesongen og enkelte perioder underveis – for eksempel hvis vi har værperioder som er veldig ustabile og dårlige. Når etterspørselen er høy, vil prisen kunne ligge høyere. En annen grunn til at vi har dynamisk prissetting, er at vi ønsker å spre volumet for å skape en best mulig opplevelse for gjestene. Det andre prinsippet som er verdt å nevne når vi snakker om dette med prissettingsmetoder, er det vi kaller for «Lead Time». Det vil si at du får en rabatt ut fra hvor tidlig du kjøper billetten. Så jo tidligere du kjøper billetten i forkant av et besøk, jo høyere rabatt kan du oppnå. Dette handler samtidig om å skape en forutsigbarhet for oss selv med tanke på volumet som kommer. Det gir dessuten mindre sårbarhet med tanke på værvariasjoner.

Programleder: Hvordan bruker dere markedskommunikasjon som konkurransemiddel?

BHS: Vi forsøker å trekke frem det som er unikt og spesielt med parken vår og den opplevelsen som gjestene kan få hos oss, og som vi mener at de bare kan få her hos oss. Vi har lagt en merkevareplattform til grunn som vi kommuniserer ut fra, for eksempel skal alle skal ha en mulighet til å oppleve en utfordring og et kikk på Tusenfryd. Ikke minst skal parken være en arena for å skape minnerike opplevelser sammen med venner eller familie.

Programleder: Kan du fortelle litt om de forskjellige kommunikasjonsstrategiene dere har for Tusenfryd?

BHS: Vi tar utgangspunkt i merkevareplattformen som vi har etablert. Vi forsøker å ta den posisjonen at Tusenfryd skal være Norges morsomste sted å være sammen med venner og familie. Så forsøker vi å kommunisere det gjennom de ulike kommunikasjonsflatene vi benytter. Familier med barn er vår primære målgruppe, og det er spesielt viktig for oss å tilpasse kommunikasjonen til den gruppen. Ser vi på geografi, er det nærområdet som typisk vil være viktigst i starten og slutten av sesongen, mens vi har en mye bredere kommunikasjon i forbindelse med fellesferien. Da er hele landet et potensielt marked for oss.

Programleder: Dere har 29 fast ansatte og hele 750 sesongansatte. Man vil jo ofte at de ansatte skal brenne for bedriften og produktene. Må dere jobbe annerledes med det siden det er så mange sesongansatte?

BHS: Egenmotivasjon er en svært viktig faktor for prestasjon, både for ansatte hos oss og i næringslivet ellers. Men tatt i betraktning at vi har veldig mange unge arbeidstakere, er det nok noen elementer som særlig motiverer våre ansatte. For mange er Tusenfryd det første møtet med arbeidslivet, og vi ønsker å skape en god opplevelse for dem. Vi forsøker å gi dem en god forståelse av hvilke rettigheter man har i arbeidslivet, men også hvilke plikter man har.Vi jobber nok litt annerledes med hvordan vi skaper de sosiale rammene på jobben, og hvordan vi motiverer unge arbeidstakere, enn det man kanskje gjør i en annen tradisjonell bedrift med en noe høyere snittalder på de ansatte. Typiske faktorer som bidrar mye til trivsel hos oss, er at vi tilrettelegger for sosiale sammenkomster i parken. De unge er opptatt av fleksibilitet, så for at de skal trives i jobbsituasjonen, er det viktig å ha systemer som gjør dette mulig. Kunnskap om digitale verktøy og god kommunikasjon gjennom disse er en annen viktig faktor for å skape en god relasjon til den enkelte ansatte og for at de skal føle en tilhørighet til virksomheten.

Programleder: Hva er den største utfordringen i jobben din?

BHS: Selv om produktet vårt innebærer attraksjonskraft og karuseller, som man tenker på som «hardware», er produktet vårt helt avhengig av mennesker. Hver eneste dag parken er åpen, er det over 200 ansatte på jobb, og skal sørge for å levere gode opplevelser og skape unike øyeblikk for gjestene. Det å få alle de ansatte til å levere 100 prosent i hvert eneste øyeblikk med gjestene, er kanskje det vi ser på som den største utfordringen. Men det er jo det vi jobber for hver eneste dag.

Programleder: Hva synes du er det beste med jobben din?

BHS: Jeg vil si at det er litt det samme som utfordringen. Det jeg opplever som utrolig morsomt med jobben, er nettopp det å jobbe med mye mennesker og klare å få til bra ting sammen. Produktet vi leverer, gjør at vi umiddelbart ser responsen hos gjesten. Gleden ved å oppleve gode øyeblikk med ansatte, gleden ved å ha kjørt en karusell og det å høre latter og liv og røre rundt deg i hverdagen – i hvert fall når vi er i sesong – er ting som hver eneste dag bidrar til at jeg har det gøy på jobb.

Programleder: Tusen takk for at du tok deg tid til dette!

BHS: Bare hyggelig!

Produsert av Både Og for NDLA

Programleder: Hei, jeg heter Berit Boman. Jeg har med meg en forrykende dame i studio i dag. Hun begynte å jobbe i butikk da hun var 15 år gammel, og elsket det. Nå er hun 36 år og har gjort super-karriere som sjef. Hun er nemlig administrerende direktør for Clas Ohlson, og hun leder 1 700 ansatte i Norge. Hun elsker fortsatt å jobbe med butikk og spør alle hun møter om de har det gøy på jobb. Velkommen i studio, Stine Trygg-Hauger!

STH: Tusen takk! Veldig hyggelig å være her.

Programleder: Hvordan har du det på jobb?

STH: Du, jeg har det veldig gøy, jeg må jo ha verdens beste jobb. Jeg jobber med noe jeg syns er gøy, og jeg jobber med fantastisk flinke, hyggelige folk hver dag. Så jeg har det bra.

Programleder: Hvordan har dine ansatte det på jobb?

STH: Jeg håper at de har det kjempegøy. Det er så viktig for meg å ha det gøy på jobb, jeg har jo skrevet en bok om det. Jeg synes det er så viktig fordi vi bruker så mye tid på jobbene våre, mange timer i løpet av ett år. Hvordan vi har det på jobb, det påvirker hvordan vi har det hjemme også!

Programleder: Hvordan får du til å ha det gøy på jobb?

STH: Det viktigste for meg er at jeg trives med kollegaene mine, at jeg kan le skikkelig høyt! At vi kan le av ting som er gøy, og at vi kan le når ting ikke er så gøy. At vi kan dele åpent når vi gjør feil, at jeg trives med dem jeg jobber med. Det er viktig for meg.

Programleder: Hvordan får dere tid til det, og hvordan gjør du det? Hvordan legger du opp til at dere kan snakke om ting?

STH: For det første så jobber jeg i åpent landskap. Jeg er en av dem som liker det. Det er ikke alle som gjør det! Men slik kan jeg lett høre hvis noen diskuterer noe spennende eller har en kreativ brainstorming. Så kan jeg bli med, da. Og så er jeg jo mye ute og besøker butikkene våre. Det er en viktig kilde til energi for meg. Å få møte kunder og få møte alle som møter kunden hver dag.

Programleder: Hvordan er det å ha 1 700 ansatte du skal passe på?

STH: Det er selvfølgelig et stort ansvar, men det er jo også veldig spennende og gøy, for ingen dager er like. Det dukker opp ting overalt. Men jeg storkoser meg med jobben min, må jeg si.

Programleder: Hvordan tenker du en god leder skal være?

STH: Det jeg liker er ledere som er trygge, som er åpne, som tør å være seg sjøl. Jeg misliker fasade. Den trygge, åpne lederen som er god til å kommunisere – det liker jeg personlig.

Programleder: Og hvordan blir man god til å kommunisere?

STH: Vet du hva, det kan man øve på! Noen har jo et naturtalent for å kommunisere, bare har det i seg. Men jeg vet jo også at man kan trene på det. Veldig mange toppledergrupper, for eksempel, går på trening og øver på alt fra hvordan man står og går, til hvordan man bruker stemmen sin. Det å kommunisere på den måten, å huske også hvor mye kroppene våre kommuniserer, det har jeg tenkt mye på. Det var tidlig i karrieren min, jeg hadde akkurat begynt som markedskoordinator i Clas Ohlson, at sjefen min sa til meg: "Stine, du har kroppsspråk som kan høres på radio." Og da mente han at alle ser på deg hva du tenker. Hvis det var noe jeg ikke likte, eller hvis jeg var uenig eller misfornøyd, så kunne man bare se det på meg. Jeg trengte ikke å si noe. Og så tenker jeg at det er masse positivt med det fordi folk vet hvor de har meg. Men det er også noe jeg har brukt ganske mye tid på å tenke over, for ettersom jeg har det kroppsspråket, så må jeg være det veldig bevisst på det. Det kan være en styrke, men jeg må også være klar over at kroppen min signaliserer mer enn det jeg kanskje vil. Én ting er god kommunikasjon i møte med mennesker, en annen er det å beherske digitale verktøy – det er også kjempeviktig.

Programleder: Kan du fortelle litt mer om det?

STH: Jeg mener jo at for å være en god leder nå, og framover, så må du vite hvordan du kommuniserer på Facebook og LinkedIn. De fleste større bedrifter har jo interne verktøy. Vi bruker noe som heter Workplace, som er fra Facebook. Detå kunne beherske de kanalene, beherske det å sende en live-sending hjemmefra for å nå ut til mange ansatte, det blir viktig framover. Og det kan du øve på!

Programleder: Vi kommer litt tilbake til det. Du begynte nederst og har gått gradene før du ble administrerende direktør. Kan du fortelle litt om reisen til jobben du har nå?

STH: Ja! Jeg begynte for elleve år siden i Clas Ohlson, og da begynte jeg som markedskoordinator. Jeg har jo alltid jobba i butikk. Jeg begynte å jobbe i butikk da jeg var – jeg pleier å si, da jeg var syv år. Den er vel ikke helt offisiell, men jeg vokste opp med butikk i familien, og da jeg var 15, begynte jeg å jobbe i parfymeri. Og så har det vært butikk siden det. Og da jeg kom inn i Clas Ohlson som markedskoordinator, forsto jeg allerede hvor viktig det var å tenke markedsføring hele veien. Også hvordan ting skulle gjennomføres i butikk. Derfor er det et råd jeg pleier å gi til ganske mange unge: Begynn å jobbe tidlig. Begynn gjerne å jobbe i butikk, for du lærer så mye av det! Etter drøyt ti måneder som markedskoordinator fikk jeg tilbud om å bli markedssjef. Det var jo litt skummelt, men også veldig gøy, så jeg sa ja. Og så fikk jeg mer og mer ansvar, da. Flere og flere medarbeidere og team. Og i 2017 fikk jeg spørsmål om jeg ville ta jobben som administrerende direktør.

Programleder: Hva var det første du tenkte da?

STH: Jeg tenkte at timingen var skikkelig dårlig, for jeg var gravid. Jeg var fem måneder på vei med barn nummer to! Men jeg syntes jo at det var jeg veldig kult å få tilbudet. Da har jeg gått i god lære, kjente jeg!

Programleder: Hva er det viktigste du har lært underveis?

STH: I Clas Ohlson har vi verdier vi er veldig opptatt av, og en av dem er: Vær deg sjøl, vær som Clas Ohlson. Clas Ohlson er gründeren vår. Det å være seg sjøl, å ha kontakt med det som jeg pleier å kalle kompasset sitt, da. Noen kaller det magefølelse. Å stå i det liksom, at det jeg kjenner nå er rett! Jeg pleier også å gi et råd om å tenke litt gjennom hva som er viktig for deg. Hva er det du ikke kan gå på akkord med? Vær deg sjøl, og vær nysgjerrig. Det er kanskje det aller viktigste.

Programleder: Så bra! Så det er én ting du forventer av de ansatte. Hva annet forventer du av dem som jobber for deg? Eller for Clas Ohlson?

STH: Jeg må presisere det med å være nysgjerrig. Det tror jeg er en av de viktigste egenskapene både nå og for framtidas arbeidsliv. Nå skjer ting så utroligraskt, det er et sånt forrykende tempo, og da bør en prøve å tenke: "Ah, det har vi aldri gjort før, så det er sikkert bra." Litt den der Pippi-mentaliteten. Og heller være nysgjerrig på nye verktøy og nye måter å gjøre ting på, istedenfor å ha en sånn "nei, det var bedre før"-mentalitet. Nysgjerrighet er jo noe man kan dyrke.

Programleder: Du tenker at de ansatte skal tørre å være seg selv, tørre å være nysgjerrige. Hvordan kommuniserer du det til dem?

STH: Jeg tror mye på å løfte fram gode eksempler, gjerne gjennom interne kommunikasjonskanaler. Å løfte fram dem som tør å gjøre noe på nye måter, som ser etter løsninger, som ikke bare flagger problemer. På det punkt synes jeg at vi har begynt å få en utrolig fin kultur. Det er veldig sjelden at noen poster et innlegg som bare er negativt. Det kan godt hende at noen poster et innlegg eller tar opp noe som ikke funker, men da er det alltid med en løsning. Og det liker jeg! Det handler jo om den her nysgjerrigheten, om å se etter løsninger og dele dem med andre.

Programleder: Hvor viktig er god internkommunikasjon for at dere skal bli en god bedrift for kunden?

STH: Det er alfa og omega, faktisk noe av det aller viktigste. Jeg pleier å si det – jeg er jo en markedsfører i bunn – at en god kampanje alltid begynner internt. Hvis ikke man har presentert og solgt inn en god reklamekampanje eller en idé internt, sånn at alle vet hva som kommer, så blir resultatet ikke bra. Det mange nyutdanna markedsførere kan gjøre feil, eller være litt naive om tidlig i arbeidslivet, er jo at de glemmer nettopp at en reklamekampanje er bare en del av noe større. Hvis butikkopplevelsen eller det svaret du får på mail fra kundesenteret ikke er bra, så blir ikke du som kunde fornøyd. Og da blir det ikke noen bra brandopplevelse.

Programleder: Hvordan skaper du en god internkommunikasjon?

STH: Vi er veldig opptatt av å selge inn og presentere kampanjene i forkant. Vi har guider, vi har Teams-møter, og vi presenterer kampanjene også på Workplace, gjerne med en video. Det er litt som en tv-sending, da. Noen forteller om hva som skal komme, hvorfor vi gjør som vi gjør, hvilke produkter som er de beste denne sesongen. Så det er alfa og omega, god intern kommunikasjon.

Programleder: Kan du komme på et eksempel? En ting som du vet at dere gjorde alt riktig med, et produkt, for eksempel?

STH: Vi har fått veldig mange gode tilbakemeldinger på årets julekampanje, blant annet. For det første hadde vi et digitalt kick-off for alle butikksjefene, der de fikk presentert julekampanjen og fikk forklart hvorfor vi ville gjøre som vi gjorde. Så går man ut og har møter med hele organisasjonen og selger inn julekampanjen, forklarer målene og viser hva vi skal oppnå, dette vil vi at kunden skal kjenne. Jul er jo veldig viktig for alle som driver butikk, så det er også en kampanje som vi bruker litt ekstra tid på.

Programleder: Og så skal det stå mange i butikken, og de skal føle det samme som du gjør. Hvordan får du til det?

STH: Det handler veldig mye om å være super-tydelig på hva kundeservice betyr for Clas Ohlson. Vi har jo et eget kundeservicekonsept. Det er litt det samme somdet jeg sa i stad: Hvis reklamekampanjen lover en ting, og du ikke leverer på dette i virkeligheten ... Det er kanskje det verste som kan skje. Jeg er alltid så stolt over at vi skårer høyt på sånne omdømmekåringer. Og jeg kan ta et annet eksempel enn Clas Ohlson da, for eksempel Vipps. De kom øverst, vi kom på andreplass.

Programleder: Ja, det har vært en omdømmekåring blant alle de beste merkevarene i Norge, der dere kom på andreplass?

STH: Ja, man spør om hvilken merkevare du liker best i Norge. Og da var Vipps på førsteplass, og Clas Ohlson på andreplass. Og hvis jeg bruker Vipps som eksempel nå, så ikke det her blir reklame-pod for Clas Ohlson ... Hvis ikke Vipps hadde fungert så enkelt og bra som det gjør, så hadde det ikke nytta, uansett hvor fantastisk reklame de hadde hatt. Og det er det jeg mener med at man må tenke på totalen. Kampanjen og konseptet er en ting, men man må også ha utrolig tydelighet på hva som er god kundeservice. Hos oss betyr det: Hvordan møter vi kunden i telefonen, den som ringer inn og er frustrert over at pakka ikke har kommet? Hvordan møter vi en kunde i butikk som vil bytte noe? Det å skape tydelighet på det, det er kjempeviktig.

Programleder: Da tenker jeg man bør gå enda et skritt tilbake. Hvordan skal folk ha det på jobb, slik at de har lyst til å være hyggelig med kunden sin?

STH: Jeg er jo overbevist om at godt humør smitter, og at glade og blide medarbeidere gir glade og fornøyde kunder. Det er jeg helt overbevist om. Vi følger opp alle butikkene våre. Vi har medarbeiderundersøkelser, og de som skårer høyt på engasjement og medarbeidertilfredshet, de har også bedre resultater. De har lavere sykefravær, de har lavere svinn og de har mer fornøyde kunder. Disse tinga henger sammen, og mye begynner med lederen, hva slags leder det er i butikken, hva slags kultur man har skapt, mye starter der. Det er mye man kan ta tak i selv også. Men det at man kan ha gode tradisjoner og ha det gøy med kollegaene sine, er kjempeviktig.

Programleder: Du sa "gode tradisjoner". Kan du gi meg eksempler på en god tradisjon?

STH: I Clas så har vi jo fredags-fika. Vi er et svensk selskap, og fika er et svensk ord. Og det er egentlig en liten pause med noe ekstra godt, da. Så på fredager har de fleste butikkene våre alltid fredags-fika, da er det vafler eller kake eller noe annet godt på bakrommet. Og så er det veldig ofte fredagsdans, Herman Flesvig med "Det er fredag" på full guffe. Så hvis du går forbi en Clas-butikk før de har åpna om morgenen, vil du mest sannsynlig se noen som danser, og høre veldig høy musikk. Og det er et eksempel på en tradisjon som jeg tror gjør mye for arbeidsmiljøet og for stemninga generelt.

Programleder: Hvordan oppnår en god leder suksess? For det er ikke nødvendigvis det samme, en suksessfull leder og en god leder.

STH: Nei, det kommer litt an på hva du legger i ordet suksess, da. Jeg mener jo at en god leder er en som får med seg folka sine, og hvor alle kjenner at de har lysttil å være med og bidra. De forstår målet, og lederen har forklart hvorfor vi skal gjøre som vi skal gjøre. Så det kommer an på hva du mener med suksess, da?

Programleder: Da tenker man jo ofte på at bedriften går bra og at alle beholder jobben sin. At man tjener penger.

STH: Hvis man bruker et år med pandemi som eksempel, så er det jo mange bedrifter som har hatt det utrolig tøft på grunn av omstendigheter de ikke kan noe for. Tenk bare på restauranter og kafeer som har måttet stenge ned. Jeg vil likevel si at det er helt sikkert mange ledere som har gjort en fantastisk innsats og stått i situasjonen og gjort alt de kan. Jeg har utrolig respekt for det å lede i tøffe tider, for det er utrolig krevende.

Programleder: Hva kunne du vært bedre til – som leder?

STH: Jeg er skikkelig utålmodig, og det er noe jeg jobber mye med. En svenske jeg jobbet med, sa til meg: "Stine, du måste applicera ett lag med tröghet." Altså at jeg må bli treigere! Og det jobber jeg mye med, for jeg kan være altfor rask til å bestemme meg, til å dra en konklusjon. Og det å la ting få lov til å modnes, det jobber jeg mye med. Og så finnes det jo andre som kan bruke årevis på å ta en beslutning, det problemet har ikke jeg. Men jeg jobber med å "applicera ett lag med tröghet".

Programleder: Til framtidige ledere som hører dette, hva er ditt viktigste råd?

STH: Bli kjent med folka dine. Bli kjent med dem du skal lede og dem du skal jobbe med. Finn ut hva som motiverer dem, hva som skal til for at de har det gøy på jobb, for det kan være ganske forskjellige ting. Vi er forskjellige som mennesker. Noen er introverte, andre er ekstroverte. Finn ut hva som skal til for at den personen har det bra på jobb! For eksempel: For noen kan det å bli hyllet i plenum, bli dratt opp på en scene og få en pris, være kjempestas! For andre er dette en forferdelig opplevelse, det er nesten så de ikke har lyst til å gjøre noe bra mer, bare for å unngå den. Du må kjenne folka dine! Det er mitt aller beste råd.

Programleder: Tusen takk for at du kom!

Programleder: Hei, jeg heter Berit Boman, og nå skal det handle om hvordan ny teknologi kan hjelpe deg med å finne fram til akkurat rett målgruppe for å selge mer. Jeg har med meg Sindre Beyer som jobber i Try-huset, et av Norges største kommunikasjonshus. Han driver Try Råd, som jobber med strategisk kommunikasjon, rådgivning og endringsledelse – der var det mange fine ord. Sindre hjelper blant annet store og små selskaper med hvordan de skal nå ut til publikum, og hva de skal si. Hei, Sindre.

SB: Hei.

Programleder: Velkommen.

SB: Takk.

Programleder: Du, hva går jobben din ut på, egentlig?

SB: Min jobb er å hjelpe norske bedrifter med å nå ut med budskapet sitt til markedet, enten de skal selge et produkt, få løftet fram tjenestene sine eller bli mer kjente fordi de ønsker å rekruttere flinke folk.

Programleder: Når det kommer kunder til deg, hva trenger de?

SB: De kommer ofte fordi de har en utfordring de ønsker å løse. Kanskje ønsker de å oppnå en sterkere posisjon med markedsføringen sin, eller kanskje det er kommet en ny konkurrent inn på markedet som gjør at de må bli mer kjente blant noen målgrupper. Det kan også være at de sliter med andre ting, som at de har mistet markedsposisjonen sin blant en målgruppe fordi andre ting er blitt mer interessante. Eller det handler rett og slett om å komme ut med et budskap som blir lagt merke til, for det å være kjent er ganske viktig når man driver med markedsføring.

Programleder: Hva hvis de føler seg misforstått?

SB: Da må man ofte korrigere det inntrykket. Da kan det være en markedsføringskampanje som opplyser om det, eller man sender ut en pressemelding og forklarer hva man egentlig mente.

Programleder: Hvordan går dere fram for å finne de menneskene dere vil treffe?

SB: Nå handler det veldig mye om teknologi. I dag kan man på de digitale plattformene, som Facebook, Instagram, Snapchat og så videre, nå ut til de målgruppene man ønsker å nå. På disse plattformene kan man også velge målgruppe ut fra kjønn, alder, interesser og hundrevis av andre kriterier. Hvis man har et produkt som man ønsker å nå fram til en målgruppe med, kan man kjøpe plass på disse plattformene til nettopp den målgruppa, og komme fram med budskapet sitt. Så må jo det budskapet selvfølgelig være noe som treffer den målgruppa. Det er veldig dumt å ha et budskap som treffer 60-åringer hvis du målretter det mot 17-åringer.

Programleder: Hvis du skal treffe 60-åringer, hvor finner du dataene da?

SB: Nå er det ganske mange 60-åringer som er på de digitale plattformene, så man når dem godt der. Men du kan også begynne å tenke på andre typer reklame og markedsføring. Her kan du nå langt med å annonsere på tv, i papiraviser og så videre. I Norge er det likevel sånn at veldig mange av de plattformene vi bruker, både unge og voksne, dem bruker vi også sammen. Men det er jo forskjell på medievanene til de yngre og de eldre.

Programleder: La oss si at du trenger å finne ut hvordan unge tenker om noe. Hva slags markedsundersøkelse ville du ha brukt da?

SB: Da har du de tradisjonelle markedsundersøkelsene som er blitt brukt i mange år, og som fortsatt brukes. Da gjør man meningsmålinger på telefon eller via et web-panel, og så gjennomfører man kanskje også fokusgrupper med folk fra målgruppa. Men det som blir mer og mer vanlig, er at man også bruker data fra de digitale plattformene for å se hva folk er opptatt av, hva slags innhold de liker, og hva som fører til at de kjøper et produkt. De dataene gir alle som ønsker å selge noe, veldig viktig innsikt i den forstand at de vet hva som fungerer, og hva målgruppa liker. Da kan man forsterke det som fungerer, og så må man slutte med det som ikke fungerer.

De digitale plattformene gir utrolig sterke muligheter til å nå ut med et budskap veldig raskt og til å korrigere godt underveis. Jeg vil si at veldig mye av det arbeidet kan ha tatt over for det som tidligere var tradisjonelle markedsundersøkelser. Det er en åpenbar forskjell mellom hvordan det var før og hvordan det er nå, for hvis man skulle annonsere tidligere, måtte man bruke kanaler som "alle" så på, som tv-kanaler eller en stor avis. Da jeg gikk på videregående, var det der veldig mye av reklamen var. Reklame for bind og tamponger, for eksempel, fant man da veldig ofte på breddekanaler som TV 2, i store aviser og så videre. Det er jo helt åpenbart at reklame for det ikke er spesielt interessant for menn.

Programleder: Halvparten av befolkningen …

SB: Men nå er dette målrettet på digitale kanaler, for da annonserer du rett og slett ikke mot den delen av befolkningen som dette ikke er interessant for.

Programleder: Det er noe dere kaller atferdsdata – hva menes med det? Eller: Hvordan bruker dere det?

SB: Ja, det kan være veldig mye. Atferd er jo egentlig hvordan vi oppfører oss. I enkleste forstand kan man si at om man reiser mye rundt – og legger igjen mye data på de digitale plattformene – er man kanskje en som er opptatt av reising. Da kan det være interessant for et flyselskap, et togselskap eller en som driver med bilutleie, å målrette mot den personen. Noe annet som har med atferd å gjøre, er selvfølgelig om du er singel eller i et parforhold. Bruker du dating-apper, for eksempel, er du etter all sannsynlighet singel.

Programleder: Forhåpentligvis.

SB: Forhåpentligvis, ja. Men dersom du går inn i et parforhold, er det lett å tenke at du er i en målgruppe hvor det kanskje trengs et banklån etter hvert, for å kjøpe bolig. Om noen år kan det kanskje være interessant å selge barnevogner. Selger du bil, kan det godt hende at du skal gå fra den lille bilen med to seter til bykjøring til at du sannsynligvis vil være i målgruppa for å kjøpe en stasjonsvogn – fordi du da kanskje går inn i en fase hvor du får barn. Så det å forstå folks livssyklus er viktig, og mye av den informasjonen får man via data. Ikke deg som person, men deg som målgruppe: Det er det man klarer å nå.

Programleder: Hva mener du med det? Hva er forskjellen?

SB: Man kommer ikke helt innpå deg som person, med navns nevnelse, og kan målrette direkte mot deg. Så hvis jeg som markedsfører ønsket å nå en som heter Elin, som bodde et eller annet sted, får jeg ikke den informasjonen.

Programleder: Nei, da må man prøve en dating-app.

SB: Ja, da må man prøve en dating-app. Men dersom du ønsker å nå personer som ligner på Elin, som bor på det og det stedet, har den og den oppførselen på et nettsted og er interessert i de og de tingene, er det fullt mulig å nå dem. Og det blir veldig presist.

Programleder: OK, la oss ta et eksempel. La oss si at det kommer en bedrift til deg som vil lansere et nytt klesmerke som en type 18-åringer skal like, kanskje elske. Det skal være til dem som bedriften har definert som de hippeste 18-åringene. Hva gjør dere da? Hvordan ville du ha gått fram?

SB: Da ville veldig mange markedsførere ha tenkt at de skulle bruke influensere i markedsføringen, lage blogginnlegg eller videoblogger og få plassert disse klærne på en som hadde mange følgere, for eksempel på Instagram. Så gir man ofte en rabattkode til dem som ser på og kjøper noe via det, og deretter går man inn på nettbutikken og selger de varene. Over tid vil man opparbeide seg en kjøpshistorikk, for du legger jo inn spor når du er inne på nettbutikken også. Man vil kanskje etter hvert se at dette når fram til en viss type ungdommer, kanskje særlig i visse geografiske områder. Da vil man normalt sett forsterke markedsføringen mot den målgruppa og bruke alle de dataene man har fått gjennom dette kjøpet, til å finne folk som ligner på dem som allerede har kjøpt. Da bruker man data i stor grad. Og så vil det jo selvfølgelig variere fra merke til merke og ut fra hva slags type klær man skal selge. Men dette er måten man kan vokse på med de digitale kanalene.

Programleder: Så aller først legger de ut et agn, så finner de ut hva slags type folk det er snakk om, og så begynner de å bygge ut fra dem og bruke sånne som ligner?

SB: Det er riktig. Man bruker det som på bransjespråket kalles "lookalike audience", som er folk som ligner på dem som allerede har handlet, ut fra hvordan de oppfører seg på nettet. Da er sjansen stor for at de vil være mer mottakelig for den markedsføringen.

Programleder: Hvis flere går mye inn på det som kommer opp på Insta eller Snap eller hvor det nå er, og ser at jeg ikke kjøper noe – hva vil det gi deg som markedsfører?

SB: Det er to ting man egentlig vil se etter. Det ene er om det er noe spesielt ved nettsiden, eller ved stedet der man handler, som er litt vanskelig. Kommer prisen opp for tidlig? Er det for vanskelig å legge inn kjøpsopplysninger? Det kan selvfølgelig også være et tegn på at det er for stort sprik mellom markedsføringen og det man ser på nettsiden – at kanskje markedsføringen er litt misvisende i forhold til hva man faktisk får, og prisen. Kanskje bildene er litt for stylet, og da kan man måtte justere på det, for det er ikke noe poeng i å få masse trafikk inn til nettbutikken hvis det eneste man oppnår, er å få trafikk. Man ønsker jo å få til et salg.

Programleder: Hva er det som gjør det bra for en bedrift at det er så mye informasjon man kan få tak i?

SB: For en bedrift gir det en mulighet til raskt å komme fram til det markedet man ønsker å selge varene i. Tidligere måtte man jo bruke mye penger på å annonsere mot veldig mange folk som ikke kom til å kjøpe produktet. Sett at du ønsker å selge klær til ungdom, og kanskje spesielt til jenter eller gutter. Da er det dumt å bruke mye markedsføringspenger på å nå folk over 50 år, for eksempel.

Programleder: Folk som du ikke vil skal gå med de klærne …

SB: … som du ikke vil skal gå med de klærne. Det kan også godt være at de klærne ikke passer i det hele tatt, eller at de 50-åringene heller ikke vil gå med de klærne. Sånn sett gir det nå også små bedrifter veldig store muligheter til å bruke pengene mer effektivt. Det er vel åpenbart en stor styrke.

Programleder: Da vet du mye om målgruppene og hva du trenger gjennom markedsundersøkelsene. Hva annet bør man tenke på for å treffe målgruppa?

SB: Det varierer veldig fra bedrift til bedrift, men jeg kan jo ta noen eksempler. Man vet for eksempel at folk oppfører seg annerledes når det regner enn når det er sol, med tanke på hva de kjøper. Det kan være viktig å tenke på. For eksempel er det kanskje dumt å markedsføre paraplyer og regnutstyr når det er solskinnsvær, men lurt å markedsføre iskrem, solkrem eller solbriller. Det er jo åpenbare sammenhenger som er viktige å tenke på. Det er veldig mange andre slags sammenhenger å tenke på også. Hvis du for eksempel driver en nettbutikk, og hvis jeg har gjort mange kjøp av regnjakke, fjellstøvler og fiskeutstyr, er jeg kanskje også mer mottakelig for å kjøpe telt eller en dyrere ryggsekk enn for å kjøpe surfebrett. Dette er data som bedriftene kan bruke for å tilpasse tilbudet til de personene som er inne på nettbutikken.

Programleder: Hvordan får de tak i disse dataene? Hva gjør dere?

SB: Inne på selve nettstedet legger man igjen veldig mange spor, informasjonskapsler, også kalt cookies.

Programleder: Hvem er "man" her?

SB: De brukerne som kommer, altså kundene som er inne på nettbutikken. Når man er inne på en nettbutikk, sier man jo ofte OK til at bedriften kan samle inn data om deg. Da har du egentlig gitt veldig mye informasjon til den bedriften, noe som gjør at de kan skreddersy de tilbudene som passer for deg. Noen er veldig flinke til det, andre er ikke så flinke. De som lykkes med det, klarer å selge flere varer til kundene sine, fordi de blir mer relevante. Det er jo det Amazon har lykkes veldig godt med. De er veldig kundefokuserte og klarer hele tiden å tilpasse tilbudet til brukerne sine. De tenker nesten på produktet før kundene rekker å tenke på det selv.

Programleder: Kan du fortelle mer om det?

SB: Amazon er jo egentlig verdens største butikk, og den er web-basert. De samler inn enorme mengder data om alle som er brukere av Amazon. Så i tillegg til at du legger inn en del spor selv, klarer de – for de har milliarder av brukere verden over – å sannsynliggjøre ganske sterkt at den kunden som har kjøpt de og de varene, også kommer til å kjøpe de og de varene. På den måten klarer de å lage en kundeopplevelse som for deg og meg oppfattes som veldig målrettet og riktig. Og med det klarer de å selge mer av de varene de ønsker å selge.

Programleder: La oss se på dette litt fra et forbrukerståsted også. Hvilke andre selskaper er det Google eier?

SB: Det er mange, men det mest kjente er YouTube.

Programleder: Så det vil si at hvis jeg går inn på YouTube, får Google vite mye om meg?

SB: Ja, det gjør de. Veldig mange har brukere på YouTube, og da har du også godtatt at de samler informasjon om deg. Etter ganske kort tid vet de at du er mer interessert i én type videoer enn i andre typer videoer. Det kan da brukes i markedsføringen.

Programleder: Nettopp. Så det er bra for en bedrift, men det kan være krevende for den som tar imot – eller?

SB: Ja, det er det jo mye debatt om, og det har kommet strengere regler for det, for veldig mange vil si at informasjonen jeg legger igjen når jeg går inn på nettet, er noe jeg eier – jeg vil ha kontroll over hva jeg deler med de store selskapene. Der er det kommet mange nye regler, blant annet må du oftere gå inn og akseptere aktivt at noen samler informasjon om deg, og selskapene kan ikke lagre den informasjonen til evig tid uten at du samtykker. Jeg tror man kan forvente at det blir strengere regler om dette også i årene som kommer, for selskapene har veldig mye data og informasjon om deg – egentlig har de nesten mer informasjon om deg som person enn det staten har i Norge. Det er det mye debatt om, og det er det viktig at det er debatt om.

Programleder: Hvorfor kan det være dumt for forbrukerne at noen, altså dere som vil selge noe til oss, vet så mye om dem?

SB: Nei, for en forbruker kan det jo være litt ubehagelig å tenke at man legger igjen veldig mange spor på hvor man er, hvordan man oppfører seg og så videre. Noen vil si at det kan man ta helt med ro, for selskapene kommer ikke til å misbruke den makten. Andre vil si: Jo, men i en gitt situasjon vet de så mye om deg som forbruker at det kan være skummelt. Hvor mye man orker å bli overvåket, er det også debatt om. Og der er det mye diskusjon.

Programleder: Kan du gi meg et eksempel på noe som har gått litt over stokk og stein, hvor man har brukt stordata?

SB: Ja, alt som er automatisert, er også sårbart. Jeg har også lest om et eksempel fra Amazon, som jo alltid skal prøve å gi folk tilpassede tilbud basert på kjøpene de har gjort. Det var et tilfelle hvor de som hadde kjøpt balltre – fordi de var interessert i baseball – også fikk tilbud om å kjøpe finlandshetter. Jeg tror ikke alle som kjøper balltre, er interessert i å ha finlandshetter …

Programleder: … og har lyst til å rane en bank.

SB: Nei, overhodet ikke. Det finnes veldig mange sånne eksempler, men jeg tror det blir litt færre av dem fordi selskapene ikke er tjent med dette. Men det er noen morsomme sammenhenger.

Programleder: Skal vi prøve oss på en konklusjon, Sindre? Hva er bra, og hva er dumt, med dagens stordatasanking?

SB: Det som er bra, ut fra en bedrifts ståsted, er at man kan nå store markeder og riktig målgruppe for færre penger enn det man kunne før. Du får mer målrettet reklame mot dem du ønsker å nå. Det gjør også at små bedrifter i Norge kan operere på et globalt marked i hele verden, fordi det kan være veldig spesielle målgrupper som er interessert i akkurat deres produkt. Kostnadene ved det er selvfølgelig at hver enkelt av oss legger igjen veldig mange digitale spor, og med det ofrer man jo noe personvern. Det er det mye debatt om, og der er det også mange negative sider.

Programleder: Hvis vi skal prøve å være litt positive til slutt: Alt i alt, hva tenker du?

SB: Jeg er jo her som markedsfører, og sett fra et markedsføringsståsted og med tanke på å representere bedriftene, gir det jo fantastiske muligheter. Men man må alltid tenke på at det har en kostnad.

Programleder: Takk for at du kom!

SB: Takk for at jeg fikk være her.