Marknadsføring og leiing

I: Intervju.

B: Birgitte Mandelid.

(Jingle)

I: I denne episoden skal vi snakke om situasjonsanalyse med Øyafestivalen som døme, og eg har med meg Birgitte Mandelid frå Øyafestivalen til å gjere nettopp dette. Birgitte, kan du gi oss nokon døme på ulike forhold som er relevante i ein situasjonsanalyse for Øyafestivalen?

B: Viss vi ser på oss sjølve og begynner med styrkesida, det er det mest hyggelege å gjere, så er vi jo ei sterk merkevare i det norske festivallandskapet. Vi er godt kjende og har høg tilfredsheit i tillegg til eit veldig lojalt publikum som kjem tilbake igjen og igjen, noko vi er super-takksame for. Men viss vi snur det på hovudet, ser vi med éin gong ei svakheit der, og det er at publikummet vårt er vakse samanlikna med mange andre publikum. Det gjer oss litt mindre interessante for sponsorar til dømes, som vender seg til eit ungt publikum. Vi har eigentleg gått den vegen opp i vårt eige hovud. Før var vi veldig opptekne av at vi ikkje måtte bli eldre, og at vi måtte få snittalderen ned. No, derimot, har vi landa på at vi heller vil ha eit veldig breitt publikum der fleire generasjonar i same familie gjerne kan gå på festival saman og finne noko å glede seg over. Så vi er veldig stolte over at vi både kan ha 16-åringar og 60-åringar på plass, og at dei begge har det supert. Så der har vi klart å snu det eg kanskje vil kalle ei svakheit til ein styrke for oss.

Det er jo mange ting vi ser på i den typen analyse, mellom anna korleis vi som festival-administrasjon skal stille oss til publikum, marknaden og kommunikasjonsarbeidet vårt når vi no sjølv har blitt eldre enn målgruppa vår. Dette gjeld dei fleste av oss, meg sjølv inkludert, og då er det viktig å finne dei unge folka som kan begynne sånn som vi ein gong begynte, og så jobbe seg inn i og oppover i systemet. Dei har ein heilt annan kompetanse både når det gjeld målgruppe, og kva som fungerer på digitale plattformer. Ei anna mogleg svakheit er jo at vi er ein ganske liten organisasjon. Vi er no elleve heiltidstilsette der kvar person har sitt område. Det betyr at når det gjeld marknadsføring, er eg ganske åleine. Eg har ein ekstern ressurs som kan hjelpe med digital annonsering og ein intern person eg kan få hjelp av når det røyner på, men i all hovudsak er det slik at viss eg ikkje følger godt nok med på trendar og tendensar, eller viss eg er sjuk, eller viss eg av ein eller annan grunn er borte frå jobb, så er det ingen som tek opp den jobben og gjer han i mitt fråvær. Dette gjeld alle område hos oss, for i ein så liten organisasjon må du eigentleg berre pelle deg på jobb for å få ting gjort. (latter)

I: Men opplevast det belastande?

B: Det gjer jo det til tider. Det gjer at det ofte blir ei stor opphoping av oppgåver viss ein til dømes har vore borte, har vore sjuk, vore på eit seminar eller har vore fråverande av andre grunnar. Men først og fremst er det jo ei svakheit for bedrifta meir enn for enkelmennesket. Utan akkurat den personen blir kanskje ikkje ting gjort, og det kan òg vere problematisk med kunnskapsoverføringa viss ein skal ha inn ein ny person. Det er kanskje litt drygt å seie, men han som er bookingsjef hos oss, pleier alltid å seie at det verste som kan skje festivalen, er viss han blir overkøyrd av trikken. Det er fordi han har brukt 25 år, som vi fyller i 2024, på å bygge opp relasjonar til agentar for å booke programmet. Det er altså så knytt til personen, at det nesten er umogeleg for ein annan person å gjere den oppgåva, i alle fall på same måten.

I: Kva ser du på i situasjonsanalysen som dei største truslane og dei største mogelegheitene for Øyafestivalen?

B: Vi kan starte med dei største truslane. Festivalen er jo veldig utsett for ver og vind, ting som eventuelt skjer i samfunnet rundt oss (latter) og eventuelle innskrenkingar i leigeavtalar eller vilkår vi har med styresmaktene. For å ta eit døme kan eg jo nemne det med veret. I fjor hamna vi midt i uveret Hans. Då hadde vi ein kombinasjon av eit litt svakare program på onsdagen, som er den første dagen i festivalen vår, og eit heilt elendig vervarsel (latter), som toppa seg då Raymond Johansen gjekk ut litt tidlegare i veka og bad folk om å halde seg heime og ikkje gå ut. Han oppmoda folk til ikkje å dra på kontoret og slike ting, og uveret toppa seg på den første festivaldagen vår.

I: Ja.

B: Dette var første dagen på 20 år vi ikkje hadde selt ut på førehand, og det blei òg ein dag då veldig mange av dei med billettar let vere å komme.

I: Ja, nettopp.

B: Så det var ganske glissent. Vi meiner jo at maskineriet vårt, som har eksistert i mange år, er til å stole på. Vi er vane med å ha så og så mange folk inne heile tida, men då såg vi verkeleg kor mykje veret kunne ha å seie for noko sånt.

I: No snakkar du om veret som ein trussel, men det kan vel kanskje òg vere ei mogelegheit?

B: Ja, det kan det absolutt. Det er ingenting som er så bra for festivalar som skyfri himmel, sol og nokre og tjue grader. Då kjem folk tidlegare, og dei har betre opplevingar. Vi har i tillegg eit betre sal på alt vi tilbyr inne på området. Alt berre klaffar saman og løftar heile festivalen. Vi kan sjølvsagt ikkje bestille ver, men ver har vore ingrediensen i alle dei åra det har gått skikkeleg, skikkeleg, skikkeleg bra.

I: Den mogelegheita kjenner eg at eg har opplevd. Eg får gode minne i hovudet når du snakkar sånn som du gjer om veret på Øya. Er det andre mogelegheiter du kjem på?

B: Ja, no er det jo ein ung tilveksande generasjon av festivalgjengarar som eigentleg aldri har fått oppleve det ordentleg, men som no kan komme på festival og ha det skikkeleg gøy. Dei får oppleve mykje ulik musikk frå mange ulike land, og får òg med seg det vi har om litteratur, kunst og berekraft. I tillegg får dei ete god mat og rett og slett ha det fint saman sosialt. Det er jo i tillegg ein generasjon som på grunn av pandemien ikkje har fått dei opplevingane alle vi andre har, og som ikkje har dei assosiasjonane du akkurat nemnde til festival i godt ver. Så når dei no for alvor kjem på festival og blir nye, lojale publikumsgrupper, er det jo ei kjempestor mogelegheit.

I: Tusen hjarteleg takk, Birgitte Mandelid i Øyafestivalen.

B: Takk skal du ha.

(Jingle)

I: Intervjuar

B: Birgitte Mandelid

I: Namn?

B: Birgitte Mandelid

I: Tittel?

B: Marknads- og programsjef i Øyafestivalen

I: Kor lenge har du vore det?

B: Det har eg vore i 14 år, frå 2010.

I: Hjarteleg velkommen til denne podkasten om bransjeanalyse og situasjonsanalyse.

B: Tusen takk.

(Jingle)

I: La oss gå litt inn i materien og bruke Porters fem krefter som eit utgangspunkt. Viss vi begynner med det første, kan du seie noko om konkurransen i bransjen?

B: Det er jo eit veldig profesjonalisert og oversiktleg felt der vi har ein del store aktørar i Noreg, og så har vi enormt mange lokale aktørar. I tillegg er det nye som dukkar opp, og gamle som forsvinn, men stort sett er det ganske stor kontinuitet i det òg.

I: Sjølve konkurranseintensiteten, korleis opplever du den?

B: Han er relativt høg, men han har òg vore relativt lik i mange år. No er det jo slik at alle bygder i Noreg har ein festival, og sånn var det ikkje då eg begynte. Då hadde vi ein større del av tilreisande, til dømes. Det kom folk frå Trondheim, fordi Pstereo, som er den store tilsvarande festivalen der, fanst jo ikkje, eller var mykje mindre.

I: Ja.

B: Og mange andre lokale festivalar har òg komme til i løpet av mi tid, men for oss – akkurat i vår periode i Oslo – er det ingenting vi er i direkte konkurranse med.

I: Nei.

B: Det er ein festival som heiter Piknik i parken som går føre seg i juni. Den har ein del overlapp med oss program- og profilmessig, men er litt mindre per no. Vidare er det ein festival med namnet Over Oslo, som er meir folkeleg, og Kadetten i Sandvika, som er meir hiphop, i tillegg til sjangerfestivalane. Men vi har ikkje nokon som er akkurat lik oss, for den verkeleg store hovudkonkurrenten forsvann jo då Hove la inn årane.

I: Ja. Kan du seie noko om trusselen frå nyetableringa?

B: Det er litt vanskeleg å vere nyetablert i festivalbransjen, fordi det rett og slett er veldig mykje som skjer. Spesielt knytt til det å bygge eit godt program handlar det om personleg kontakt. Så det å komme inn som ein nyetablert aktør kan ofte vere veldig vanskeleg. Då har ein ikkje det same forholdet til agentar, og heller ikkje pålitelegheita økonomisk. Folk vil gjerne ha betalt på forskot i staden for på etterskot, og det kan vi gjere sidan vi er etablerte.

I: Ja.

B: Så det er eit heilt anna krav til nyetablering med tanke på det å ha eit ordentleg system og vere veldig påliteleg og følge opp. Vi i Øyafestivalen kjenner oss dermed ikkje så trua av nyetableringane nødvendigvis, fordi vi veit kor vanskeleg det er å få dei same avtalane som vi har, bygge opp det same programmet og så vidare. Så akkurat når det gjeld nyetableringar – det er nok ikkje der skoen trykker for oss.

I: Men korleis opplever du i bransjen generelt at inngangsbarrieren er?

B: Det er eit vanskeleg spørsmål. Ein skal jo helst kjenne bransjen veldig godt før ein kjem inn i han.

I: Ja.

B: Viss du har vore i han før i eigenskap av noko anna – kanskje i ein annan festival eller i ei anna bedrift – ja. Men det er ein vanskeleg bransje å komme inn i og skjønne spelereglane til viss du ikkje har dei personlege kontaktane. Desse kontaktane kan gå god for at du har god likviditet eller ditt på det tørre når det gjeld kontraktar og liknande.

I: Ja. Neste punkt er trussel frå substitutt.

B: Ja, han er stor, og den tenker vi mykje på.

I: Korleis då?

B: Folk som er interesserte i kultur og musikk, er ofte interesserte i veldig mange ting knytte til det, altså opplevingar generelt. Der vi før i all hovudsak konkurrerte mot andre festivalar, kjenner vi no – spesielt i dyrtida – at vi òg konkurrerer mot til dømes feriar og det å gå på konsert generelt. Det vil altså seie heilt andre typar opplevingar ein som ung, kulturinteressert konsument har lyst å bruke pengar på.

I: Ja, og så er det mange leverandørar.

B: Ja.

I: Leverandørar med makt og leverandørar med forhandlingskraft. Korleis opplever du det?

B: Det gir oss jo litt spenning i kvardagen det, då.

I: (latter)

B: Viss vi tenker på artistar og agentane som leverer dei, er det heilt klart det vi bruker mest krefter og energi på. Det er òg det mest uføreseielege. Samtidig baserer vi oss på all infrastrukturen som er den same som andre bruker, og då må vi vere tidleg ute. Dei som til dømes skal leige ut ein full scenerigg med mange scener, må vite at leigetakaren er ein aktør som er til å stole på, som igjen går tilbake på det eg snakka om rundt nyetableringar. Internt i Noreg er det heller ikkje alltid nok teknisk utstyr. Så enkelt kan det vere, at det ikkje er gunstig å ha mange festivalar veldig tett på kvarandre, til dømes.

I: Du nemner artistar. Kan det vere utfordrande å forhalde seg til verdsstjerner med svære team rundt seg?

B: Om det er! Det er veldig vanskeleg. Det finst mange meiningar, og det er store ego i spel. Akkurat det må vel vere lov å seie. Så når det gjeld marknadsføring, er den største bøygen å få godkjenning av artistar til reklamefilmar og annonsar. Desse kan bli forseinka på grunn av problem med dette.

I: Kundane då? Kor fornuftige er dei, og korleis er det med forhandlingsmakta der?

B: Kundane er veldig fornuftige. Dei har jo vore veldig lojale mot oss. Vi gjer store publikumsundersøkingar kvart einaste år, og har gjort det så lenge eg har jobba. Det er enormt mange som kjem igjen, og det gjeld meir enn halvparten av gjestene våre. No tek eg det litt frå hovudet, men mange har vore på festivalen ti gonger eller meir, som jo er heilt fantastisk og veldig, veldig fint. Men så byr det òg på litt problem knytt til at publikum totalt sett blir eldre.

I: Ja.

B: Viss du har vore på festivalen i ti år, så er du ti år eldre no enn du var for ti år sidan, så det kan vere med på å dra opp snittet.

I: Ja, nettopp.

B: Kundane, altså kundemakt, tilseier òg at ein må ta berekraftsarbeid på alvor, spesielt publikumet vårt som er eit ungt, kulturinteressert og høgast oppegåande publikum. Her nyttar det ikkje å komme med tomme ord, ein er nøydd til å ta det på alvor, og det gjeld alt frå miljøet til meir sosiale dimensjonar av berekrafta.

I: No, Birgitte, har vi vore gjennom Porters fem krefter. I nyare tid kan det òg vere nyttig å vurdere fire nye konkurransekrefter som digitalisering, innovasjon, globalisering og påverknaden til styresmaktene. Viss vi begynner med digitalisering – korleis vil du seie at ho har påverka bransjen generelt?

B: Det har nok vore ei rivande og forrykande utvikling dei siste åra. Bransjen har flytt fokus frå dei gamle, tradisjonelle marknadsføringskanalane, som til dømes papirannonsar, plakatar og flyers, som blir lite brukte i dag, til meir digitale plattformer som digital annonsering og sosiale medium. Ein legg veldig mykje prestisje i å ha ei god nettside og ein god og oversiktleg app som folk kan bruke til å orientere seg ved hjelp av. Så det er ein del nye ting som har dukka opp, der ein må vere i forkant – rett og slett for å lykkast som festival.

I: Ja, nettopp. Og så er det jo dette punktet med innovasjon. Korleis meiner du bransjen er der?

B: Totalt sett vil eg seie at bransjen er veldig oppteken av innovasjon i den forstand at ein ikkje kan stagnere. No er jo vi så heldige at det vi driv med på mange måtar fornyar seg kvart år fordi ein har nytt program, nye artistar, nytt alt. Det er aldri heilt det same som det var året før uansett. Men det handlar jo òg om ting som til dømes å implementere det store berekraftsarbeidet vi gjer. Då ser vi på nye løysingar for søppelsortering, tallerkenar og bestikk og liknande. Der har vi verkeleg prøvd å vere ein spydspiss i Noreg.

I: Korleis analyserer du den konkurransekrafta globalisering utgjer?

B: For festivalfeltet har globalisering både vore ei utfordring og noko positivt. Ho har gjort avstanden mellom artist og lyttar litt mindre, gjort det litt lettare å sjå ut til heile verda for å bygge eit program, og gjort det lettare for folk som bur i andre land, eller på andre stader, å halde seg oppdaterte på Øyafestivalen, eller på den internasjonale festivalmarknaden generelt. Så akkurat det med globalisering har, i alle fall for oss, bode på fleire mogelegheiter enn utfordringar.

I: Og så dette med påverkinga til styresmaktene, då?

B: Ja, det er ikkje oppgåva mi å halde i akkurat det, og det er eg veldig glad for, men det er eit felt der ein verkeleg må gå i dialog og vere løysningsorientert. Det er til dømes ein del miljøkrav å forhalde seg til når ein driv ein festival. Eit døme er det med plastikkbestikk. Der var vi så heldige at vi hadde brukt eit bestikk laga av maisstivelse, kanskje … (latter) i fleire år før det kravet kom. Så vi hadde gjort den overgangen, men det er jo ein slik ting det kan vere utfordrande å måtte omstille seg til i løpet av ein kort festivalperiode. Vidare er det forhold som støymålingar og tilrådingar frå bydelsoverlegen, som er gjeldande ved arrangement i nærleik til naboar, som vi sjølvsagt må forhalde oss til.

I: Dette var superinteressant. Tusen hjarteleg takk, Birgitte Mandelid i Øyafestivalen.

B: Takk skal du ha!

(Jingle)

NDLA Marknadsføring og leiing 2 - EP. 4: Kommunikasjonsmål

I: Intervju

A: Anders Erikson

K: Kim Syvaldsen

T: Tomas Tomasi

I: I denne episoden skal vi snakke om kommunikasjonsmål, kva det er, og korleis ulike verksemder arbeider med kommunikasjonsmål. Eg har fått med meg nokre spennande gjester, så då tenker eg at vi går rett på. Namn?

A: Anders Erikson

I: Tittel?

A: Head of Planning

I: Namn?

K: Kim Syvaldsen

I: Tittel?

K: Eg er marknadssjef på Handelshøyskolen BI.

I: Namn?

T: Thomas Tomasi, heiter eg.

I: Tittel?

T: Director of Media and Campaign Operations i Norwegian

I: Og kva blir det på norsk?

T: Mediedirektør

I: Hjarteleg velkommen til denne episoden om kommunikasjonsmål.

(Jingle)

I: Ja, Anders – i kvardagen din – kva erfaringar har du med å jobbe med kommunikasjonsmål?

A: Eg har åtte års erfaring med å jobbe med kommunikasjonsmål, så eg skal prøve å dra det ned til noko litt meir handterleg. Kommunikasjonsmål kan vi dele inn i fire typar. Det er kjennskapsmål, som ofte er kjennskapen til ei merkevare, og så kjem kunnskap, det vil seie kva vi veit om målgruppa til merkevara eller verksemda eller produktet. Så har vi haldningar og kjensler, og til desse kan vi òg knyte ein del andre mål, som til dømes liking, altså om du er likt. Det handlar jo litt om kjensler, til dømes. Og så har vi det siste som er åtferd, som handlar om kva åtferd vi skaper hos målgruppa, og åtferd er jo kritisk.

Så dei andre tre typane – kjennskap, kunnskap og haldning – er eigentleg eit middel for å skape ei åtferd. Så eg liker å tenke på det slik at det vi vil prøve å få til med kommunikasjon, er å skape ei ønskt åtferd som vi tener på. Då må vi ha ein viss type kjennskapar, vi må ha ein viss type kunnskap om bedrifta, og så må vi ha ein viss type haldning til bedrifta. Viss vi har dei tre tinga, så kan det vere at vi klarer å skape den åtferda.

I: Kvifor opplever du at kommunikasjonsmål er så viktig å setje seg?

A: Kvifor det er viktig?

I: Ja.

A: La oss seie at vi er på jobb i eit reklamebyrå. Eg er meg sjølv, og du er kunden no. Så gir du meg ein brief. Du seier at vi har ei forretningsutfordring. Vi sel mindre og mindre, og taper sal til den største konkurrenten vår. Kva gjer vi? Først gjer vi ein analyse av kva vi trur det skyldast, så skaper vi eit bilete av no-situasjonen, og så har vi nokre mål på kvar vi skal, og kva vi trur vi må oppnå for å snu situasjonen. Då set ein seg nokre kommunikasjonsmål, og så ser ein at verksemdsproblemet vårt, det kan vi formulere til dette kommunikasjonsmålet. Og grunnen til at det er viktig, er jo at vi som jobbar i eit reklamebyrå eller eit kommunikasjonsbyrå, skal ha noko handfast å jobbe etter. Så du skal gjere noko veldig stort, som ofte er verksemda – som er så komplisert som ho er – til noko veldig konkret. Jobben min er å omsetje utfordringa di til ei kreativ mogelegheit og gi ho til eit kreativt team som oss som skal lage kommunikasjon, som skal nå det målet. Og som igjen skal gjere at du kan snu skuta. Så det er litt sånn det heng saman. Det handlar om å gjere noko veldig komplisert til noko veldig enkelt, og noko som vi kan handle eller agere på.

I: Tusen hjarteleg takk, Anders Eriksson.

A: Værsågod.

I: For då lurer eg på, Kim, kvifor er det så viktig å setje seg kommunikasjonsmål?

K: Kommunikasjonsmål er viktig å setje seg for å ha noko konkret å jobbe fram imot. Når vi pratar om kommunikasjonsmål, pleier vi ofte å dele det inn i fire: kjennskap, kunnskap, haldningar og kjensler og åtferd. Ein del av desse kommunikasjonsmålsetjingane er av meir langsiktig art, mens andre, til dømes åtferd, er for oss definert til å vere mykje meir kortsiktig. Dette med å forandre haldningar og kjensler hos folk vil nødvendigvis ta tid, det same med kunnskap og kjennskap. Det er ting ein må jobbe med over lengre tidsperspektiv, i motsetning til åtferd, som er det kortsiktige. Åtferda er jo det vi blir målte på, på kort sikt – talet på studentar vi klarer å rekruttere år for år – mens det som handlar om kjennskap og kunnskap, tek tid. Vi er heldige som har høg kjennskap allereie, og vi må jobbe med å halde oppe den kjennskapen på noverande nivå. Når det gjeld kunnskap, så har vi nokre utfordringar, og det same når det gjeld haldningar og kjensler om merkevara BI.

Vi kan sjå på ein av desse, som handlar om fordommar og stereotypiar på BI, altså haldningar til BI. Dette er prosessar som tek lang tid. Det er ikkje noko vi løyser på eit eller to eller tre år. Vi har kontinuerleg trackerar som går, som måler korleis haldningane til BI er ute i befolkninga generelt, men òg ned på dei ulike målgruppene som vi jobbar mot.

Og vi ser at ein del har relativt negative haldningar til BI. BI bryr seg ikkje om kvar du kjem frå, men kvar du skal. Det kan opplevast som at kvaliteten på BI er lågare, fordi ein då faktisk kan kjøpe seg inn der. No veit vi som sit internt at det er ei sanning med modifikasjonar, for vi spør først og fremst om bachelor. Men det er ein av dei fordommane vi er nøydde til å jobbe mot, altså opplevd kvalitet på programma våre og studentane våre.

I: Slik som du fortel det no, blir jo det å setje seg eit kommunikasjonsmål heilt avgjerande for korleis ein skal drive marknadskommunikasjonen.

K: Heilt klart, å forandre haldningar tek tid, spesielt sånne ting som dette her, og for å ha suksess i framtida er vi heilt avhengige av å kunne forandre ein del av dei haldningane som er der ute. Gjennom kommunikasjon må vi prøve å vri synet på korleis BI blir opplevd frå ein eller annan prosentsats til ein annan prosentsats.

I: Kva vil du seie er BIs viktigaste kommunikasjonsmål inn i framtida?

K: Kvalitet på studia våre, kvalitet på det faglege, og kvaliteten på studentane våre vil vere alfa og omega for oss i framtida.

I: Kim Syvaldsen, dette var ekstremt interessant. Tusen hjarteleg takk for at du var med i denne podkasten.

No sit eg her med Tomas Tomasi i Norwegian, og vi har i denne episoden snakka om dette med kommunikasjonsmål med andre aktørar. Så eg lurer litt på, Tomas, korleis du og de i Norwegian ser på dette med kommunikasjonsmål.

T: Kommunikasjonsmål er for oss veldig viktig å få nedskrivne og forankra i heile marknadsorganisasjonen og salsavdelinga. Dette er fordi vi har bygd ei ny merkevareplattform – vi har ein ny visjon: "Most Loved and Trusted Airline in Europe", som er det langsiktige målet vårt. På mellomlang sikt seier vi at vi skal "vere for alle i alle situasjonar", "For All, in Any Occasion". Det er eit kundeløfte vi har, som vi meiner kommunikasjonen skal kunne løyse, som er forankra i leiinga. Kommunikasjonsmåla våre er bundne inn i den visjonen og det vi har lyst til å oppnå i dei ulike marknadene dei neste tre til fem åra. Så for oss er det å setje rette kommunikasjonsmål heilt avgjerande for det arbeidet vi skal gjere.

I: Ja, det høyrest ut som de har eit kjempebevisst forhold til det, rett og slett.

T: Definitivt. Om vi ikkje har klare mål, så veit vi jo ikkje kvar vi skal gå.

I: Ja, nettopp.

T: Då veit vi heller ikkje kva vi skal lage i kommunikasjonen. Så det å ha målsetjingar er jo uansett startpunktet. Du kjem ingen veg viss du ikkje har målsetjingar. Du må ta utgangspunkt i den posisjonen du har i marknaden, eller den marknaden du opererer i, for å setje dei rette kommunikasjonsmåla når det gjeld kjennskap, kunnskap, action, og så vidare.

I: Ja.

T: I Danmark ser vi at 6 av 10 vel oss ut, vi er ikkje i tankesettet til 6 av 10 brukarar i Danmark. Så kommunikasjonsmålet vårt i Danmark for kva vi ønsker å oppnå i den marknaden, er å komme inn i det vi kallar "evoked set", altså i tankesettet til den potensielle kunden. Dei må tenke på oss når dei tenker på at dei vil reise.

I: Ja.

T: Det betyr at vi i Danmark må jobbe med kjennskap og kunnskap. Danskane må vite fordelen ved å nytte oss, eller velje oss. Det er kunnskapsbygginga. I Noreg, derimot, er vi igjen størst. 9 av 10 kjenner oss uhjelpte, 10 av 10 hjelpte, 8 av 10 har prøvd oss og så vidare. Då må vi jobbe mykje lenger ned, det er ikkje vits i å jobbe med kjennskapen og kunnskapen, for det er der. Her skal vi begynne å jobbe med grunnen til å velje Norwegian. Då er vi meir på det emosjonelle, det å treffe hjartet.

I: Ja.

T: I alle fall i delar av kommunikasjonen, og sjølvsagt må det rasjonelle også vere der. Å skape ein kjøpsintensjon er vel då eit av dei kommunikasjonsmåla.

I: Og kan du forklare forskjellen på hjelpt og uhjelpt kjennskap?

T: Hjelpt og uhjelpt er eigentleg berre måten ein stiller spørsmålet på viss eg vil spørje deg om kva for nokre av ti gitte selskap du har høyrd om.

I: Ja.

T: Hjelpt – altså versus om eg spør: Kan du nemne ti selskap?

I: Stemmer.

T: Ti flyselskap eller ti brusmerke.

I: Ja, nettopp

(latter)

T: Forskjell på hjelpt og uhjelpt. Og då, i den uhjelpte, blir det viktig kva som er det første du nemner. Det første merket du nemner, er det vi kallar "top of mind", som det òg heiter på norsk, trur eg.

(latter)

I: Nettopp. Ok då, Thomas, samanfatta: Kva vil du seie er det viktigaste for Norwegian når det gjeld kommunikasjonsmål?

T: Vår viktigaste oppgåve med kommunikasjonen er å skape ein sterk og langsiktig assosiasjon mellom Norwegian, merkevara og reise, og samtidig sikre det kortsiktige salet. Det er heilt konkret marketing-objektivet vårt, altså marknadsmålet vårt. Så bryt vi det litt ned i dei ulike trinna i kundereisa. I den første fasen er oppgåva til kommunikasjonen å skape ein "brand awareness", eller ei merksemd til merkevara. I den andre fasen, der du er på utkikk etter reise, søker du informasjon og kanskje litt inspirasjon. Då er jobben vår, til kommunikasjonen, å skape merkevarepreferanse, som vi måler kontinuerleg i ein merkevaretracker veke for veke. Då samanliknar vi med dei største konkurrentane våre og ser om preferansen til Norwegian er høgare eller lågare, eller bevegar seg positivt eller negativt i forhold til konkurrentane. I den siste fasen, som handlar om kjøp, er kommunikasjonsmålet veldig enkelt å generere den handlinga som er kjøp. Målet seier talet på kjøp og kost per konvertering.

I: Tusen hjarteleg takk for at du var med her.

T: Jo, berre hyggeleg.

(Jingle)

Episode 4: Markedsføringsledelse

I: IntervjuA: Alf Inge Cleve StiansenIntro:A: Det leiarar oppnår ved å bygge medarbeidarar og bygge sterke kulturar, er å få medarbeidarar som er ambassadørar for ei verksemd.(Jingle)I: Namn?A: Alf Inge Cleve StiansenI: Tittel?A: Dagleg leiar og trenar i Leading Edge og høgskulelektor ved Kristiania Høyskole med emneansvar og sensoransvar i leiing og kommunikasjon.

I: Når du seier dagleg leiar og trenar, kva legg du i det?

A: Eg er nok meir ein trenar enn at eg opplever meg sjølv som dagleg leiar, men eg er dagleg leiar i mitt eige selskap, eit konsulentselskap. Eg lever og andar for å utvikle leiarar og å trene leiarar til å meistre oppgåva betre.I: Spennande. Mitt namn er Knut Skeie Solberg. Eg er programleiar, og det er ei stor glede å ønske velkommen til denne poddkastepisoden om marknadsføringsleiing.

(Jingle)

I: Alf Inge, vi går rett i kjernen. Vi kan begynne med ein kort introduksjon av krafta i menneska, krafta i personalet, krafta i leiing som konkurransemiddel.

A: Ho er undervurdert. Ho er enorm! Og spesielt i dagens situasjon når det å få tilgang til dyktige medarbeidarar og posisjonere seg i ein marknad er essensielt, blir personalet ein har til rådvelde enormt viktig. Eg pleier ofte å seie at merkevara di er resultatet av den åtferda personalet ditt utøver i møte med marknaden. Og for å vere veldig konkret så handlar det ofte om møtet med kundane – ansikt til ansikt eller på telefon.

Så marknadsføring for meg er meir enn berre det møtet kunden har med ei verksemd via kampanjar, nettsider, merkevarebygging og profilbygging. Det er møtet med folk, og den krafta som ligg i det, er heilt enorm. Eg ser det nesten dagleg når eg er ute og jobbar med verksemder, at det leiarar oppnår ved å bygge medarbeidarar og bygge sterke kulturar, er medarbeidarar som er ambassadørar for ei verksemd. Det er så kraftfullt, at eg kan observere det når verksemder får ein brutal, heftig auke i omsetning. Dei tek ein marknadsposisjon og et marknadsdelar frå andre aktørar og tiltrekker seg dei beste medarbeidarane i bransjen. Så den krafta er enorm.

I: Inntrykket mitt er nesten at denne krafta i leiing er mykje sterkare no enn ho var berre for ti år sidan.

A: Ja, det trur eg faktisk. Eg jobbar òg med studentar, og når eg spør dei: "Kor viktig er leiarar for avgjerda om å bli tilsett ein stad?" så er svaret veldig klart og tydeleg: "Det er viktig." Så det å bygge ein veldig sterk leiingskultur med leiaren på topp, er usedvanleg viktig – at du har leiarar med sterke verdiar og ein klar og tydeleg visjon. Det er det folk verkeleg blir tiltrekte av og vil vere ein del av, så denne krafta i leiing meiner eg er nesten endå sterkare no enn før. Spesielt no som vi har ein kamp om arbeidskraft, må vi vere gode på akkurat det med leiing og det å bygge kultur og ei leiing for kultur.

I: Ok, då må vi få kontroll på nokre omgrep her.

A: Yes.

I: Leiing.

A: Leiing. Kva er det?

I: Mhm.

A: Omgrepet har jo forandra seg gjennom mange tiår. Vi seier ofte at det skjedde eit skifte på byrjinga av 2000-talet eller slutten av 90-talet. På slutten av 90-talet skjedde det som lyttarane her tek for gitt, nemleg internett. På det tidspunktet blei informasjon og kunnskap veldig tilgjengeleg for alle. I leiingsfeltet seier vi at no må vi leie på ein annan måte, vi må leie gjennom det vi kallar førstelinje. Det betyr at leiarar på eit operativt plan må skape høg grad av involvering og oppleving av medverknad. Det å inspirere menneske til å utføre, er ein viktig del av leiing no. Vi kan ikkje gjere som før, leie gjennom typiske kommando- og kontrollsystem med sterke byråkratiske system – kommando og kontroll.

No må vi leie gjennom inspirasjon, involvering, medansvar og så vidare. Så viss eg skal prøve å definere leiing i den tida vi lever i, så handlar det i stor grad om å inspirere til å nå definerte målsetjingar, og å ta ut det potensialet som bur i enkelindivid og i team. Det er ein leiar si oppgåve. På 70-talet fanst det ei veldig anerkjend bok som heitte Servant Leadership, altså det å vere ein tenar som leiar. Denne boka har komme litt tilbake, faktisk. Vi jobbar med høgt kompetente medarbeidarar. Vi kan ikkje instruere dei, men involvere dei. Då handlar det om å legge til rette, fasilitere og inspirere til å utøve ei åtferd som står i stil med dei ambisjonane, den strategien og dei målsetjingane eit selskap har.

I: Ja, det er interessant korleis leiing er i bevegelse.

A: Heile tida.

I: Omgrepet rolle, korleis kjem det inn her?

A: Ei rolle skal reint formelt nedfellast i ei arbeidsbeskriving, ein stillingsinstruks. Viss vi held oss til rolla til leiaren, så kan ho vere så mangfaldig. Men eg vil seie at leiarrolla blir utøvd gjennom åtferd. Studiar eg sjølv har vore med på – vi har gjort ein del tusen målingar dei siste 20 åra – viser at den rolla leiarar skal ta i dag, handlar om fem ting. No må eg liste litt, er det greitt?

I: Det er heilt fint.

A: Eg skal vere veldig, veldig konkret. Den eine rolla handlar om å vere målretta, om å kommunisere klare og tydelege mål, ta ei rolle der du utfordrar og inspirerer kvar enkelt medarbeidar til å setje dei personlege målsetjingane sine og setje team-mål.

Den andre rolla handlar om å følge opp dei oppgåvene og måla som er sette, altså det leiaråtferdstrekket som blir kalla oppfølging. Det er kjempekrevjande i ein utfordrande kvardag å få tid til å prioritere dette. Likevel er det ei rolle leiarar må ta for å utvikle tilfredsheita, produktiviteten og lojaliteten til medarbeidarane. Det var to.

Det tredje er å stimulere til samarbeid – det å ta ei rolle og legge til rette for erfaringsoverføring og kompetanseoverføring mellom medarbeidarar. I alle verksemder er det prestasjonsvariasjon og kompetansevariasjon. Rolla til leiaren handlar om å skape den arenaen der ein deler erfaringa og kompetansen.

Det fjerde er å stimulere til sjølvstendig utvikling – det å gjere folk i stand til å levere på det dei skal levere på. Vi kan sjå det i onboarding-prosessar. Korleis tek vi folk om bord? Korleis lærer vi opp folk til å gjere den jobben som skal gjerast? Vi må gjere dei sjølvstendige, la dei få lov til å utvikle sjølvstende, delegere og ta på seg ekstra oppgåver. Folk elskar jo det, når dei blir gitt den tilliten.

Den femte rolla som fyller leiarskapen veldig konkret åtferdsmessig, er å legge til rette for å skape ein tilbakemeldingskultur. Vi må vere flinke til å ta medarbeidarar i å vere gode og korrigere der det er nødvendig. Eg veit ikkje om dette var eit ganske langt svar på spørsmålet om roller, men for meg blir det i alle fall veldig konkret. Kva rolle skal leiarar ta for å utvikle medarbeidarar, og etter kvart gjere dei svært konkurransedyktige i ein konkurranseutsett marknad?

I: Når du snakkar om roller, så skjønner vi i alle fall det første svaret ditt, om den enorme krafta dette har.

A: Mhm.

I: For det er så mange parameterar å påverke på.

I: Marknadsstrategi.

A: Mhm.

I: Korleis vil du definere det?

A: Då kan vi dele ordet opp i to. Strategiomgrepet er jo kjent frå den tidlegare arbeidsgivaren min på 90-talet, Forsvaret, og det er jo der omgrepet kjem frå. Ein strategi handlar om å ha ein plan for korleis du skal nå eit mål. Så i marknadsstrategi må du definere nokre klare og tydelege mål innanfor den marknaden du skal operere i. Det handlar altså om å legge ein plan for korleis målet skal nåast. Til dømes: Kva slags type posisjon skal du ha i marknaden? Kva slags renommé eller omdømme vil du ha? Og så finst det nokre verkemiddel for å komme dit. Det eine er å vere veldig tydeleg på å definere kva slags målgruppe du kommuniserer med. I nokre verksemder kan det vere ulike segment du skal tilpasse marknadsstrategien din til. Eller du skal bryte opp kommunikasjonen din, slik at du kommuniserer på ein spesiell måte til det eine segmentet av ei målgruppe og på ein annan måte til eit anna segment av ei målgruppe. Andre element kan vere å vere klar og tydeleg på pris og prissetjing. Kvar vil du plassere deg? Då eg tok masteren min på byrjinga av 2000-talet, sa vi at viss du hamnar ein stad midt mellom det å vere veldig lågpris kontra høgpris, då kalla vi det for dødens dal.

I: (Latter) Ja.

A: Då er du liksom ingenting, då grafsar du mellom der. Så vi sa at det må gjerast tydeleg om du er eit lågpris- eller høgprissegment. Det kan samanliknast med daglegvarebutikken, til dømes Rema 1000 kontra Meny. Så klarleik med tanke på prisstrategi og kva segment du ønsker å kommunisere med, er viktig. Det er derfor somme seier: "Vi tek kvardagshandelen på lågprisbutikkane, og så tek vi helgehandelen på høgpris, då unner vi oss litt ekstra godt." Vidare har vi typen produkt du skal fronte ut i marknaden. Dette må du òg vere tydeleg på og ha ein plan på. Eg synest det er spennande å diskutere ein slik marknadsstrategi i leiargruppa og organisasjonen. Kva er kundeløftet vårt? Kva er det vi lover kundane våre? Å innfri på det løftet krev at du har ein klar strategi for korleis du jobbar med å utvikle folka dine, slik at dei leverer på det kundeløftet.

I: Ja, for det heng saman?

A: Det heng saman, og det er her mange feilar. Du kan gå ut i marknaden og seie: "Vi lover deg denne opplevinga når du kjem til oss." Så møter kundane tilsette i skranken eller i møte som ikkje har høyrd om kundeløftet. Det er klart at du då bryt brandet ditt ned ganske brutalt og fort. Så dette må du bygge internt, styrke folka dine. Eg seier ofte at det må vere eit godt samspel mellom marknadsleiaren og HR-leiaren rundt det å trene folk til å levere på det marknadsløftet som blir gitt. Det er her ein får gode synergiar. Vidare må du ha ein klar plan for korleis du skal distribuere. Kva kanalar skal brukast? Du må vere klar og tydeleg på kva som skal vere det etterlatne inntrykket gjennom ein konsistent bodskap over tid. Nokre verksemder er veldig gode på dette. Så viss eg seier til deg, Knut: "Das beste oder nichts" (“Det beste eller ingenting”), så tenker du?

I: Mercedes.

A: Nettopp, ikkje sant? Dei har gjennom tiår klart å banke det inn, for dei har vore konsistente på det, og så leverer dei på det.I: Internmarknadsføring.

A: Åh, ho blir gløymd veldig ofte.

I: Ho gjer det?

A: Ja, og det er så herleg at du spør om det, fordi det er der veldig mange går i fallgruva. Det er fordi det dei presenterer eksternt som eit selskap, er eit resultat av dei interne prosessane. Så eg pleier ofte å seie: "Korleis står det til med dei interne prosessane i verksemda?" Då får eg av og til svar som: "Nei, kva meiner du med det?" Då spør eg: "Korleis er den interne marknadsføringa av eigne produkt, eigne utviklingsløp eller nye medarbeidarar som kjem om bord? Korleis er den interne marknadsføringa for kven vi er, kva vi står for, kva våre verdiar er, eller kva visjonen vår er?" Viss vi er usikre på det, er det svært sannsynleg at noko er meir inkonsistent eksternt også. Inkonsistens i marknadsføring og kommunikasjon er brutalt. Det kan bli veldig vanskeleg for marknaden å absorbere kven dei her har med å gjere. Så eg pleier ofte å seie: "Gjer ein skikkeleg god prosess internt, for då blir det ofte godt eksternt."

I: Og så kjem vi til eit punkt som eg synest er ekstremt interessant. Du må forklare meg kvifor marknadsføring verkeleg er eit leiaransvar?

A: Kan eg dra eit lite døme?

I: Definitivt.

A: Eg sat i ei leiargruppe saman med åtte menneske. Det var HR, marknadsførarar, IT, økonomi, sjef, stabssjef – mange med ulike funksjonar. Dette var eit større prosjekt der dei skulle investere i nye produkt og marknadsføre desse. Eg var invitert for å ytre nokre meiningar om korleis eg syntest dette leiarmøtet hadde blitt gjennomført. Dei sat i fire timar. Viss du gongar fire med åtte, så er du oppe i 32 arbeidstimar, så det er ganske mykje tid brukt. Hovudtemaet var marknadsføring og marknadsføringsstrategi av nye produkt. På talarlista var det fire i leiargruppa som var aktive. Dei fire andre var tause.

I: Ah.

A: Nettopp, og då tenker du sikkert no: "Kvifor var dei fire andre der då?"

I: Ja.

A: Så når du stiller spørsmålet om kva slags betydning ein leiar har i marknadsføring, så har hen ei enorm betydning. Akkurat som når vi skal ta strategiske val innanfor IT, HR eller kva det måtte vere, så har ein leiar eit ansvar for å definere følgande: "Kvifor er denne leiargruppa til?" Viss vi snakkar om eit tema, skal vi berre rapportere fordi vi har eit ansvar innanfor marknadsføring? Då blir leiargruppa ein rapporteringskanal. Eller er det ein kanal for diskusjon og ei forankring av korleis vi “fight or flight" (“kjempar eller flyktar”) for ting? Eg meiner at det siste er det viktigaste, for leiargruppa må ha eit formål om at vi er der for dyktiggjering av andre. Her har leiaren eit spesielt viktig ansvar.

Leiaren må sitje saman med leiarteamet. I faguttrykk innanfor litteraturen skil ein mellom gruppe og team. I team er det eit felles mål, i gruppe rapporterer ein til kvarandre, og leiaren har eit ansvar for å etablere ei teamkjensle der vi har eit felles forankra mål. Så den som er på IT, HR eller på produktansvar, må ha eit felles ansvar for marknadsføringsstrategien, og det er leiaren sitt ansvar å få alle om bord på det. Det er dette vi skal kommunisere utetter, korleis vi lever merkevara vår ut i marknaden. Og det er superviktig at leiar eig eit totalansvar for å samkøyre dei ulike seksjonane eller divisjonane.

I: Vi starta overordna, og eg har lyst til å avslutte overordna. Viss vi skal komme med ein konklusjon på det vi har prata om – korleis lyder han?

A: Konklusjonen er at leiar må ta innover seg at marknadsføring er eit totalansvar for ei heil leiargruppe. Som leiar sit du på det totalansvaret. Du er nøydd til å engasjere deg i marknadsføringsleiing og setje premissen. Det er kanskje vanskeleg å komme med ein konklusjon, for no har eg lyst til å berre dele meir. Men du som toppleiar må vere tydeleg på prioritering av midlar. Dette går på budsjett, og eg har møtt mange marknadsføringsleiarar som er frustrerte over at dei ikkje får tildelt meir midlar, at dei ikkje opplever forståing i leiargruppa for dei grepa som blir tekne. Det er toppleiaren sitt ansvar å skape den forståinga og dei prioriteringane.

Så viss vi skal komme til ein konklusjon her, så har toppleiaren eit veldig viktig ansvar for marknadsføringsleiing totalt sett, for det famnar heile bedrifta. Det er her veldig mykje av konkurransekrafta ligg, også internt, når ein skal få det ut eksternt. Eg veit ikkje om det gav noko?

I: Det gav veldig mykje, og dette var kraftfullt. Tusen takk for at du kom i podkasten, Alf Inge Cleve Stiansen.

A: Sjølv takk.

(Jingle)

I: IntervjuarE: Elisabeth Rage Taranger

Intro:E: Men det som er veldig viktig, er at ein alltid er tydeleg på: Kva er målsetjinga med det vi gjer? Kva er tiltaka som må til for å nå målet? Og at det faktisk blir målt etterpå, for viss ikkje har det ein tendens til å skli ut, og då kjem ein faktisk ikkje i mål på det ein ønsker seg.

(Jingle)

I: Namn?E: Elisabeth Rage TarangerI: Tittel?E: Eg er director, strategisk rådgivar, i eit selskap som heiter Knowit Management Consulting. Vi jobbar med den positive effekten av vekst, og det betyr at vi hjelper bedrifter med å bli betre på å levere produkta og tenestene sine til kundane. Vi må først forstå marknaden og behova. Så ser vi på om det er dei rette produkta og tenestene, og om vi har dei rette prisstrategiane utanom marknaden. Har vi den rette synlegheita, og får vi til den effekten som vi i sa vi skulle få? Så det er kvardagen, og kva eg jobbar med.

I: Dette er strålande. Mitt namn er Knut Skeie Solberg. Eg er programleiar, og det er ei stor glede å ønske deg, Elisabeth, velkommen, og til dykk som lyttar til denne episoden om marknadsstrategiar.

(Jingle)

I: Elisabeth, så herleg å ha deg her.

E: Takk.

I: Først og fremst, kva assosiasjonar får du når du høyrer ordet marknadsstrategiar?

E: Då får eg mange mogelegheiter som ein assosiasjon. Eg får vekst som ein assosiasjon. Eg får innovasjon som ein assosiasjon, med tanke på produkt og tenester. I tillegg tenker eg på pris, som jo er eit tema i seg sjølv. Er det nokon verdiaukande tenester vi legg på produktet vi skal ha? Desse assosiasjonane får eg når du seier marknadsstrategi. Eg tenker òg på anledninga til å ha tenkt godt gjennom kva det eigentleg er som er behovet i marknaden, og kva vi kan gjere med det.

I: Korleis jobbar du med dette i kvardagen?

E: Vi jobbar på veldig mange ulike område med dette, for det er avhengig av kva kundar vi jobbar med. Til dømes jobbar vi mykje med næringsmiddelaktørar, altså selskap som Tine, som leverer mjølk, eller Mills, som leverer kaviar. Dei kan komme i ein tidlegfase og ønske å forstå dette: Kva er endringane i marknaden no? Kva har skjedd med forbrukarbehova som vi bør vere klar over? Er det nokon trendar no som gjer at vi må sjå annleis på korleis vi utviklar produkta våre? Så det kan vere éin måte vi jobbar med dei på. Då må vi tenke: Kva slags strategi skal vi ha for å finne ut av det?

Men så kan det òg vere andre selskap som har gjort noko veldig bra i ein lang periode, vore veldig innovative og nye, som til dømes Finn.no. Då dei laga den digitale plattforma, marknadsplattforma si, ønskte dei å forstå: Korleis skal vi halde fram å sikre at vi er innovative, for dette begynner folk no å bli vande til. Kva er det neste nye? Der er vi inne og jobbar for å forstå korleis ein kan sjå på marknaden, og kva ein kan gjere vidare. Så det er eit anna døme på korleis vi jobbar med marknadsstrategi. Og så har vi den andre enden då, der strategien er der, og så må vi sikre at vi faktisk leverer på han. Og då må vi måle effekten av det vi gjer. Så det er eit tredje område der vi er inne og jobbar med marknadsstrategi, for å sikre at det faktisk blir levert.

I: I samband med ein marknadsstrategi så er det nokre konkurransemidlar som må støtte opp om den strategien.

E: Mhm.

I: Kva tankar har du om det?

E: Dette er viktig med tanke på å ha suksess med noko. Når ein til dømes sit på skulen og jobbar med entreprenørskap, tenker ein: Kva er det gode produktet? Kva er den gode tenesta vi skal finne opp og levere ut til marknaden? Men eigentleg er dette berre éin liten del av å ha suksess, og dette er det viktig å forstå. Idéen må du sjølvsagt ha i første omgang, den gode idéen for produktet eller tenesta. Kva skal det vere? Korleis skal kvalitetsnivået vere? Korleis skal produktet eller tenesta sjå ut, og kva behov treffer du? Dette er veldig viktig.

For målgruppa di er derimot dette éin av fleire element som vi som forbrukarar vurderer, for vi vurderer jo òg pris, som eg har nemnt nokre gonger allereie. Det finst fleire mogelegheiter når det gjeld pris: Det kan vere lågpris, som alle kjenner til, det er lett. Då må du tenke på om du klarer å lage noko der kostnaden ved å lage det er så låg, at du kan setje ein lågare pris på det. Så er det standardpris, og vidare premium, der vi er villige til å betale meir. Men viss du skal setje premium på produktet ditt eller tenesta di, må du ha tenkt gjennom: Kva er ekstraverdien som gjer at forbrukarane har lyst til å betale meir? Kva er ekstraverdien som gjer at vi har lyst til å betale meir for VOSS-vatn, til dømes?

I: Ja.

E: Versus Imsdal, som er meir standardproduktet. Eller kva er det vi tek bort når vi vel å gå til butikken sine eigne merkevarer på lågpris og kjøpe Extra-vatn i staden? Så pris er òg eit viktig element. Vidare er det plassering, altså tilgjengelegheit. Korleis skal du i det heile vere tilgjengeleg for målgruppa di? Kan dei finne deg? Kvar finn dei deg? Det er veldig lett å tenke at ein er så synleg digitalt i dag, men då skal folk vite kvar dei finn nettsida di. Dessutan er fysisk tilgjengelegheit òg viktig. Det er veldig mange av desse kjedene som ein ser i retail, som har tenkt veldig godt gjennom kvar dei skal plassere seg, og som kan tene meir pengar på å etablere seg på nye geografiske stader. Så det er òg ein viktig del av ein marknadsstrategi å tenke gjennom plassering. Kvar skal vi geografisk plassere oss? Eller kvar skal vi vere tilgjengelege både fysisk og digitalt? Når du har laga ei god tilgjengelegheit, må du òg fortelje folk at du er der. Korleis marknadsfører du det? Kva er det du tek med deg til marknaden som gjer at du er det mest relevante? Kva kanalar skal du bruke, og kva målgrupper skal du treffe? Så synlegheit er òg eit viktig element.

I: Med desse konkurransemidla kan det vere ei utfordring å bruke dei på etisk rett vis.

E: Ja.

I: Kor viktig er det å vere klar over det?

E: Det er jo sjølvsagt veldig viktig å vere klar over det, fordi du blir jo felt, og det kan få konsekvensar som forbod, påbod, gebyr og så vidare viss du ikkje leverer på det. Men det er ganske enkelt å tenke at du ikkje går utanom så lenge du veit at det ikkje er lov å ha feilaktige opplysningar, så det du fortel, må vere ekte. Så må du passe på at du ikkje utelèt vesentlege opplysningar, det er òg veldig viktig. Enkelt fortalt kjenner mange igjen dette med at ein ikkje har lov til å marknadsføre til barn til dømes. Alle under 18 år er barn. Det er faktisk ganske vanskeleg, fordi det er veldig mange bedrifter i dag som synest det er attraktivt å snakke med influensarar og youtubarar, som dei ønsker at skal marknadsføre produkta deira. Viss influensarane og youtubarane har for mange følgarar som er under 18 år, slik at det blir opplevd som at det som kommuniserer treffer feil, då er det uetisk og vil bli felt. Så det å snakke om usunne skjønnheitsideal, som treffer på dårleg sjølvtillit eller utsjånad, det å dele ut rabattkodar til skjønnheitsoperasjonar til dømes, eller å arrangere konkurransar, det er veldig enkelt å tenke at er uetisk. Det finst fleire døme på influensarar som er felte for dette, som har marknadsført rumpeoperasjonar eller tannbehandling og treft feil målgruppe. Då er ein utanfor det som er etisk riktig.

Andre døme kan vere type “Best i test”, der Nidar for nokre år sidan var med i ein blindtest i TV-programmet “Matkontrollen”, og det blei gjennomført ei “ti på gata”-undersøking, som dei vann over Freia Melkesjokolade. Og så blir den testen brukt for alt han er verd i marknadsføring, men det blir dei òg felt på, fordi den “Best i test”-testen ikkje er vitskapeleg gjennomført. Og då er du òg på utsida. Eg vil tru at når eg nemner desse tinga, så er det enkelt å skjønne at det er utanfor, men hovudpoenget er at ein skal passe på at det ein fortel, er rett, og at ein ikkje utelèt viktig informasjon.

I: Og ut frå det du seier her, gjeld det verkeleg å henge med i svingane, for mange av dei problemstillingane du løftar her, var jo ikkje relevante for berre fem år sidan. Dei eksisterte ikkje?

E: Nei, og det er heilt riktig. Kanskje spesielt dette som går på influensarar er eit nytt medium for mange. Berre tenk på mogelegheitene dei har til å nå ut til enorme målgrupper og veldig, veldig mange unge. Eg trur dei aller fleste problemstillingane når ein snakkar om dette med etikk og marknadsmidlar, er knytte opp mot mindreårige. Men når vi snakkar om etikk, så er det veldig viktig å hugse på det at éin ting er å bryte lova, og det er jo uetisk i seg sjølv, men det er klart at etikk òg går på utsida av lova. Så noko som er lovleg, kan framleis vere uetisk. Til dømes råvarer frå Noreg som blir sende til utlandet, og som blir foredla og pakka der, på andre sida av kloden, for så å komme tilbake til Noreg for å bli selde her. Det er ikkje ulovleg, men det er jo lov til å stille spørsmålet om det er etisk rett? Og spesielt i berekraftssamanheng no, så er det veldig mange av dei spørsmåla vi stiller oss, med tanke på korleis vi tenker samansetning av marknadsmiksen, og korleis vi som forbrukarar tenker. Kva vil vi vere villige til å vere med på å gjere og betale for? Kva slags type produkt og tenester ønsker vi å kjøpe? Og då blir etikk veldig viktig.

Eit anna element når vi snakkar om etikk, er pris. Ein av faktorane er kampanjepris. For ein kampanjepris må jo vere lågare enn faktisk pris. I samband med til dømes Black Friday er det jo veldig, veldig mange og gode tilbod. Men for at dei tilboda skal vere reelle, må det vere ei reell nedsetjing av pris. Det gjer for så vidt selskapa, men i somme tilfelle innanfor elektronikkbransjen har dei vore flinke til å justere opp prisane nokre veker i førevegen, slik at dei har hatt ny pris lenge nok, og så set dei ned prisen til Black Friday. Viss vi kjenner prisen gjennom eit heilt år, er ikkje prisavslaget det det kan verke som i kampanjane. Dette er i ikkje ulovleg, men er det riktig etisk?

I: Hm, interessant, Elisabeth. Noko anna som er interessant, er dette med marknadsmiks. Kan du forklare korleis ein heilskapleg marknadsmiks kan utviklast, og kvifor det er så viktig som ein del av ein marknadsstrategi?

E: Ja, ein marknadsstrategi er jo ein plan ei bedrift utvikler for å nå målet innanfor ein bestemd marknad, og då blir det brukt ulike taktikkar. Vi har vore innom prisstrategi, altså kva produktet eller tenesta skal koste, og kva som eventuelt er meirverdien med det vi lagar. Så har vi produktutvikling. Då er spørsmålet: Kva for behov er ikkje dekt i marknaden i dag, og som bedriften må ha med i strategien sin? Somme selskap har nokre store produkt som går sin gang, og så forbetrar dei dei litt og litt, men hovudproduktet kjenner vi. Vi var innom Finn i stad, Finn-Torget. Det utviklar seg, og det er endå enklare i dag å kjenne på tryggleik. Dei har forbetra dette i det siste. Men går du innom daglegvarehandelen, vil du oppdage innovasjonar, altså nye produkt inn i butikk med to–tre hovudvindauge i løpet av året. Der er det òg mykje som skal tenkast gjennom når det gjeld moglegheita til å innovere produkt. Så det må med når vi snakkar om marknadsføringsmiks. Kva skal vere dei riktige produkta?

Så er det distribusjon, altså korleis brukarane skal nåast. Ein ting er korleis ein skal synast, men så skal det leverast heim. Kjøper du produktet i butikk, eller skal det vere eit samarbeid på det siste stykket, altså kven som skal levere? Er det Posten Bring, eller er det Porterbuddy? Dette må tenkast gjennom. Vidare er det marknadskommunikasjon, som ofte er det ein fort hoppar til når ein snakkar marknadsstrategi.

I: Mhm.

E: Det er berre éin del av dei ulike elementa, men likevel ekstremt viktig. For korleis treffer du godt på marknadsføringa, og kva vil du med marknadsføringa? Av og til er det ein priskampanje, og då er det fokus på: "Kom og kjøp no!” Det er veldig fint, men tenk deg viss du skal kjøpe bil. Den du då ønsker å nå, er ikkje i modus for bilkjøp til kvar tid. Vi skiftar ikkje bil fleire gonger i året. Likevel ser vi veldig mange bilkampanjar.

Så det er to ulike måtar å tenke marknadsføring på, og begge er veldig viktige for bedrifter. Det er den kortsiktige. Då køyrer du ein kampanje og vil ha dei inn her og no. Den gir ein uvilkårleg effekt mens kampanjen går føre seg, men så dabbar det litt av. Den andre typen marknadsføring som er viktig, er når du begynner å bygge kjennskapar og innhald til kvifor du skal velje akkurat denne bilen. Kvifor skal du velje den nye EQA-en til Mercedes til dømes? Då gjeld det å bygge over tid, gi assosiasjonar som gjer at vi som forbrukarar har det vi kallar for mental tilgjengelegheit. Det vil seie at når vi kjem i modus for å kjøpe bil, dukkar bilen din opp, og så er det den kunden har lyst til å prøvekøyre. Då har du bygd merkevara over tid. Så begge dei to måtane å gjere dette på, må takast med når ein snakkar marknadsføring, både det kortsiktige og det langsiktige. Det fine med det langsiktige er at det bygger seg over tid. Det er ikkje på same måten med det kortsiktige salet, som er raskt opp og raskt ned. Viss du er flink til å jobbe jamt med det langsiktige, har det ein mykje større effekt over tid enn alle desse kampanjane. Dette er altså ein viktig balanse å ha med seg når vi snakkar marknadsføring.

Eit siste konkurransemiddel som kan vere viktig, er personal og leiing. Over 50 % av det vi sel i dag, er tenester, og her er menneske ein veldig viktig del. De kan jo gjere dykk nokre tankar sjølv rundt kva service-nivå de får når de kjøper eit produkt. Kva kunnskap har dei tilsette om vara? Kor dyktige er dei? Kor positive er dei? Kor lojale? Dette er òg eit konkurransemiddel som er viktig å ha med seg.

No har vi snakka ein del om desse ulike konkurransemidla, og det som er viktig å ha med seg, er at det ikkje er éi samansetning av desse som er optimal og som gir suksess. Det varierer i stor grad frå selskap til selskap. Også innanfor same industri vil det vere varierande grad av korleis ein set konkurransemidla saman, som til slutt avgjer om ein har suksess eller ikkje.

I: Og du var ved fleire tilfelle her no innom effekt, som er eit openbert ønske med marknadsføring, men korleis kan ein måle denne effekten?

E: Ja, ikkje sant? Du set deg jo mål. Du har funne noko du har lyst å ta til marknaden, og då har du lyst til å få til eit sal. Det er kanskje det lettaste å sjå: salsutviklinga. Den kan du måle ved å sjå på salet. Vidare kan du begynne å sjå litt på følgande: Kva har vi gjort av aktivitetar? Kva sal fekk vi då? Du kan altså begynne å gjere nokre sånne enkle vurderingar. Men når vi jobbar med effekt, er det ofte òg fleire andre mål vi set oss undervegs enn berre salsutviklinga. Det kan vere kjennskap til selskapet eller kjennskap til viktige assosiasjonar vi ønsker å ha knytte opp mot merkevara. Sei at tryggleik er viktig når kunden skal velje bil. Då ønsker vi å vere sikre på at vi klarer å utvikle tryggleik. Så vi set oss nokre mål som ikkje berre er sal, men kan vere kjennskap, det at fleire og fleire ønsker å vurdere oss, og at fleire og fleire ønsker å preferere oss. Korleis dette målet er utforma, er litt ulikt, avhengig av selskap, modnad og tilgang på data. Noko er mykje lettare i dag, fordi vi får tilgang på digitale data. Andre ting kan vi gå i marknaden for å spørje om. Så går vi til målgruppa, eventuelt gjennom spørjeundersøkingar, og undersøker svara. Noko kan vi sjå direkte i våre eigne data, og noko hentar vi gjennom undersøkingar og måler effekt på.

Men det som er veldig viktig, er at vi alltid er tydelege på kva som er målsetjinga med det vi gjer, kva som er tiltaka for at vi skal nå det målet, og at vi faktisk måler det etterpå. For viss ikkje, er det ein tendens til at det sklir ut, og at vi faktisk ikkje kjem i mål på det vi ønsker oss.

I: Elisabeth Rage Taranger, eg blei klokare.

E: Det er bra!

I: Eg håper de som lyttar blei det same. Tusen hjarteleg takk!

(Jingle)

I: IntervjuE: Eirill BøeA: Arne NygaardJ: Joakim Bjerke

Intro:J: Visste du at du er omgitt av distribusjonsstrategiar kvar einaste dag? Til dømes at Nike Store har ein eigen butikk, mens Asics ikkje har det? Produkta deira får du berre kjøpt i eit “multibrand”-miljø. Tesla får du berre kjøpt på nett, mens Volkswagen kan du kjøpe fysisk. Alt dette er døme på korleis merke legg distribusjonsstrategien sin, og korleis du som konsument møter dei ulike merka.

(Jingle)

I: Namn?E: Eg heiter Eirill Bøe.I: Tittel?E: Dosent eller teaching professor på Handelshøyskolen BI, og underviser i fagområdet logistikk\forsyningskjeder og forskar også på det området.I: Namn?A: Arne Nygaard.I: Tittel?A: Professor.I: Kvar?A: Eg er professor på Høyskolen Kristiania. Eg driv med ulike ting, eg driv særleg med berekraftige forsyningskjeder, grøn marknadsføring og andre område som er relaterte til det vi kallar det grøne skiftet.I: Namn?J: Joakim Bjerke.I: Tittel?J: Administrasjonsdirektør i Urmaker Bjerke.I: Kva jobbar du med?J. Eg jobbar med å administrere det underliggande i Urmaker Bjerke, altså det som ikkje er direkte butikkdrift, så det vil seie marknadsføring, økonomi, verkstad, kundesenter og så vidare.

I: Herleg. Fantastisk hyggeleg å ha dykk alle tre i studio. Mitt namn er Knut Skeie Solberg, eg er programleiar, og det er ei glede å ønskje velkommen til denne episoden om distribusjonsstrategiar.

(Jingle)

I: Eirill, eg trur vi går rett på sak og prøver å forklare omgrepet distribusjon. Korleis vil du gjere det?

E: (Latter) Ja, det er vel eigentleg kjernen i veldig mykje som skjer i samfunnet. Det er jo det å føre produkta til kunden. Det er lange forsyningskjeder. Dette skal gjerast på ein så effektiv måte som mogleg, og det skal òg gi ein god service til kunden. Det vil seie, gjerne ei kort leveringstid, og du skal gjerne òg ha produkta. Så det er mange avgjerder som ligg i det med distribusjon, altså å få produktet ut til kunden.

I: Ja, og så nemnde du jo omgrepet forsyningskjede, Eirill, og det har jo mykje til felles med omgrepet verdikjede. I forsyningskjeder handlar det om å flytte produkt frå leverandør til sluttbrukar, mens i ei verdikjede har vi òg ledd der produkta blir tilført verdi, som når ulike innsatsfaktorar blir brukte til å produsere ei vare. Og Eirill, du jobbar jo med logistikk, og det er jo ein nær samanheng mellom distribusjon og logistikk, og omgrepa blir ofte nytta litt overlappande. Som vi har snakka om tidlegare, så handlar distribusjon om dei aktivitetane som må til for å gjere produkt tilgjengelege frå produsent til forbrukar, men, Eirill, kva handlar eigentleg logistikk om?

E: Ja, logistikkomgrepet går jo igjen i veldig mange samanhengar etter kvart, det har blitt eit sånt dagleg ord, men det er jo faktisk å handtere, å planlegge den fysiske flyten av varer og tenester frå ein råvareleverandør til ein sluttbrukar. Det er alle ledda i den forsyningskjeda, og ei klassisk utfordring er jo ein balanse mellom kundeservice og logistikkostnader. Det å ha varer på lager kostar pengar, det er kapital som er bunden opp, det kan bli gammalt, ukurant og må kastast. Samtidig skal vi ha det lageret for å kunne serve kunden raskt, og då er vi inne på eit serviceelement som òg er veldig viktig, nemleg å ha ei kort leveringstid til kunden. Så balansen mellom service og kostnader er eit ganske viktig kjerneområde i logistikk. Kostnader ligg jo veldig mykje på transport, for varer skal flyttast. Det kan skje ved hjelp av bilar, eller det kan vere produkt som kjem frå Asia med båt. Ofte er det lange forsyningskjeder med mange ledd, og for kvart ledd som kjem inn i kjeda, så kostar det òg pengar i form av lager og handtering. Så det er veldig mange avgjerder som skal takast i prosessen frå ein har ei råvare til ein leverer eit ferdig produkt hos ein sluttkunde.

I: Arne, korleis tenker du om distribusjon som eit konkurransemiddel?

A: Eg trur at distribusjonen er heilt kritisk med tanke på konkurransen i ein marknad, og særleg no når det har blitt så stort fokus på berekraft. Då er vi heilt avhengige av å vere heilt sikre på at forsyningskjedene leverer det dei skal når det gjeld produkta og produktkvalitet. Men like viktig er det at det vi forbruker og kjøper, er berekraftige produkt. Det vil seie at det ikkje er slaveri involvert i forsyningskjedene, at det ikkje er forureining og andre ting som er i strid med målet vårt om å bli grønare og meir berekraftige.

I: Og dette berekraftselementet, Arne, har jo gjort at det er stadig meir å ta omsyn til i utforminga av distribusjonsstrategien. Og eg tenkte at før vi går vidare, kan vi ta ein gjennomgang av oppbygginga av ein distribusjonsstrategi. Først må vi jo avgjere om vi ønsker ein indirekte eller ein direkte distribusjon. Ved direkte distribusjon leverer produsenten produktet direkte til kunden, mens ved indirekte distribusjon bruker vi mellomledd, også kalla distribusjonskanal. Dei fire vanlegaste distribusjonskanalane er grossist, agent, detaljist og kommisjonær. I distribusjonsstrategien må vi òg velje kor tilgjengelege produkta skal vere. Dette kallar vi distribusjonsgrad. Vi deler inn i intensiv distribusjon, der produktet er tilgjengeleg mange stader, selektiv distribusjon, der produktet er tilgjengeleg nokre utvalde stader, og eksklusiv distribusjon, der det berre er nokre få stader ein kan få tak i produktet. Eirill, har du nokre døme på korleis ulike bedrifter distribuerer produkta sine?

E: Ja, eg synest det er veldig spennande med til dømes Tine. Eg jobba der på 80-talet, og då eg slutta, var det 140 meieri. I dag er det nokre og tretti, og det har jo forandra heile distribusjonen. Ein diskusjon som går føre seg veldig mykje i den bransjen, er jo om Tine sjølv skal stå for distribusjonen. Dei har jo to typar produkt: dei langtidshaldbare, som er ost og smør og den typen produkt, og dei korttidshaldbare, som er den mjølka vi kjøper i kartong til dømes. I dag distribuerer Tine direkte ut frå produksjonsmeieria med eigne eller innleigde bilar. Dei køyrer produktet rett ut til butikken og får ei ganske kort leveringstid. Grossistane på si side ønsker at transporten skal gå via deira lager saman med andre daglegvarer. Det vil sjølvsagt skape ei stordrift for grossistane, men det vil ta litt lenger tid, så levetida på mjølka vil jo då bli litt kortare i butikk. Det er likevel ei avveging, og Q-Meieriene har jo valt ein rein grossistdistribusjon. Det same er tilfellet med Coca Cola, som dreiv eigen distribusjon før direkte ut til butikkane, mens det no er grossistane som distribuerer Colaen ut saman med andre varer.

Eg tenker òg på måten ein distribuerer produkta på, at det er snakk om ulike typar. Nokre produkt får du overalt. Då eg spaserte ned hit, gjekk eg forbi Dior og Louis Vuitton og alle desse fancy kjedene. Dei har valt éin spesifikk distribusjonskanal som sel produkta deira. Andre, breiare produkt blir selde på tvers overalt, og då har ein jo ei anna tilnærming. Nokre produkt får du absolutt overalt, og det er òg ein del av distribusjonsstrategien: Kven skal selje produkta våre? Kor mange er det snakk om, og kor breitt skal dette gå føre seg? Og kva er plass? Jo, i logistikksamanheng så er det at produktet er på plass når kunden faktisk kjem. Det vil seie at du går i butikken, og du forventar at produktet er der, og det bør det vere. Viss du kjem, og storleiken manglar på kleda eller på matproduktet du vil ha, så er det ei problemstilling. Og då er spørsmålet: Korleis skal vi bygge opp dette lageret for å kunne treffe behovet til kunden? Ein butikk kan ha utruleg mange variantar, og spørsmålet er kor mange vi skal ha av kvar enkelt. Kvar gong vi innfører ein ny variant, så får vi ei utfordring på lageret, både med tanke på kostnader, plass og å finne akkurat det kunden er ute etter.

A: Ja, det er jo heilt sentralt, Eirill, noko som har gjort det meir komplisert enn nokosinne å få produkta fram til deg og meg. Desse forsyningskjedene, distribusjonssystema, har blitt lange og kompliserte, og ofte startar dei på den andre sida av jordkloden. Det blir ei utfordring å få fram produkta til rett tid, til rett stad og med rett kvalitet.

E: Ei lov som kom for ikkje veldig lenge sidan heiter openheitslova, og ho er jo der for å førebygge den problemstillinga Arne skisserer, med at forsyningskjedene skal vere transparente. Ein skal ha innsyn. Som forbrukar skal du kunne sjå kvar ting er produserte, og korleis dei er produserte. Har arbeidarane blitt behandla rett? Dette er eit ledd i det å prøve å angripe problemstillinga som omhandlar nettopp dette. Dermed kan det bli kostbart, for desse kjedene kan jo til dels vere lukka med tanke på alle dei ledda og dei produsentane som er til stades.I: Kan du forklare kva ein siktar til med ei sirkulær verdikjede?

E: (Latter) Ja, det er i og for seg at produkta kjem tilbake igjen. Altså, at vi skal prøve å bruke produkt som kan gjenbrukast og vinnast tilbake og ha ei fornuftig kjede, sånn at vi får ein sirkel i heile dette biletet. På den måten treng vi ikkje å kaste og forbrenne produkta. Spørsmålet er kva slags type plast, materiale og emballasje vi bruker. Korleis kan dette vinnast tilbake og bli brukt om igjen?

(Jingle)

I: I starten av episoden møtte vi ein fyr ved namn Joakim, som jobbar i Urmaker Bjerke, og har praktisert desse distribusjonsstrategiane i sitt virke. Og då, Joakim, er eg litt nysgjerrig på korleis de i Urmaker Bjerke har utvikla distribusjonsstrategien dykkar?

J: Det har eigentleg vore ei kontinuerleg reise i korleis ein skal distribuere og selje klokker. Ein kan dele det inn i ulike æraer. Går ein 15, 20, 30 år tilbake i tid, fanst det mange små einingar med eit ganske vidt utval vist i butikk. Rundt 2012–2013 såg ein eit skifte i dette. Då blei det viktigare for leverandørane – særleg sveitsiske og tyske produsentar –å vise og selje klokker i eit miljø som var i samsvar med merket. Det vil seie at det ikkje var lov å stille ut klokkene i eit møbel som var snikra i Noreg. Også møbla skulle vere produserte av leverandøren. Måten ein gjorde det på, var ved å lage såkalla “shop in shops” – altså ein butikk i butikken – små avdelingar som tilhøyrde kvart merke. Trenden no er vel litt som i motebransjen: Går vi i Nedre Slottsgate i Oslo, ligg det ein og ein butikk som perler på ei snor, og dei sel berre eit merke i heile butikken, såkalla “monobrand”-konsept, og det er nok det vi ser er utviklinga av distribusjonsstrategiar innanfor klokkebransjen også.No er det ikkje alle merke som har den storleiken og det volumet som gjer noko slikt gjennomførbart i alle land. Oslo er ikkje Tokyo, Hongkong eller New York, så det vil nok vere ein miks av dette i framtida.

Det neste er jo det digitale, som har vore superviktig. Klokkekjøp er ofte ei reise som ikkje er gjord på minuttet og er ingen impulshandel. Det startar ofte med research. Folk testar gjerne modellane ein eller to gonger, og så let dei ein familiemedlem eller ein venn vere med på å kvalitetssikre avgjerda dei er på veg til å ta. Og så tenker dei kanskje litt til før det endar med ein handel. Dette er ein prosess som kan ta to månader, eit halvt år eller fleire år. At ein då har noko digitalt å sjå på undervegs i prosessen, er ekstremt viktig. Så det å jobbe parallelt med informasjon og inspirasjon digitalt har også vore veldig viktig.

Vi sel på nett også, men for oss er nok det viktigaste aspektet med nettnærvær, at kundane kan sjå og bli informerte, kanskje i større grad enn det å faktisk gjennomføre handelen. Det har nok òg litt med dei barrierane å gjere, kor mykje ein er villig til å investere i noko ein kjøpar på nett. Det er nokre smertetersklar når det gjeld kor store summar ein er komfortabel å handle med på nett. Men det finst nokre unntak. Eit døme er Tesla, som ikkje har nokon fysisk butikk, men som sel bilar som berre det i Noreg. Så det går føre seg ei utvikling, der fleire og fleire er villige til å strekke strikken for å betale større summar på nett. Men klokkekjøp krev ofte litt fysisk interaksjon i form av at du må tilpasse lenker og sjå til at klokka sit godt på armen. Så eg trur nok det fysiske har ei framtid når det gjeld klokker.

I: Kompliserer det prosessen noko at de må ta omsyn til aktørar i Tyskland og Sveits?

J: Eg veit ikkje om eg vil kalle det å komplisere det, men vi har spelereglar og rammer vi er nøydde til å ta omsyn til. Vi jobbar primært med store, anerkjende merkevarer, og i den målestokken blir Noreg ein liten drope i havet. Dei har store marknader som absorberer enorme volum med klokker, og våre meiningar og ønske er nok ikkje alltid det dei bryr seg mest om. Så det blir ein evig balansegang mellom korleis ein skal tilpasse seg dei og samtidig òg tilpasse seg den marknaden vi opererer i.

I: Det er eit element her som eg har ei kjensle av at berører klokkebransjen: Dette med makt og avhengnad i verdikjeda, korleis er distribusjonsstrategien deira påverka av det?

J: Makta i klokkebransjen er nok ganske unik.

I: Kvifor er den unik?

J: Her er det merkevara/produsenten som sit med makta. Det finst det døme på, dei har ei historie som er 150, 200, 300 år tilbake i tid, og dei er ikkje avhengige av ein enkelståande distributør. I mange tilfelle er dei heller ikkje avhengige av eit heilt land. Så det har vore døme der nokre produsentar av visse merke har følt at dei ikkje blir tekne nok omsyn til i eit land, og dei seier: "Då sluttar vi". Så for nokre år sidan mangla Finland nokre klokkemerke nettopp av den grunn. Dei kan gjerne gjere dette i to år for å statuere eit døme. Då vil dei formidle dette: "Skal de selje produkta våre, skal det gjerast på måte A, B, C. Dette er metoden, og produkta skal visast på denne måten. De skal ha ei sånn utstilling, ho skal vere i dette vindauget” og så vidare. Dei har ein unik måte å handtere dette på.

Viss ein kan trekke ein parallell frå ein annan ende av skalaen, så trur eg nok ein del matprodusentar, til dømes Norgesgruppen, Kiwi og Rema 1000 kjem og bankar på døra, ber om fint ver og spør: "Kan vi få lov til å selje vare våre igjennom butikken dykkar?" Dei må omtrent betale for plasseringa i butikken, kva hylle og kva reol. Der sit makta i butikken eller i distribusjonsleddet. For oss er det nesten motsett. Vi må reise ned til Sveits med lua i handa og be fint: "Kan vi få lov til å selje merket dykkar gjennom butikken vår?" Det er sjølvsagt ulik grad av dette alt etter kva merke ein snakkar om. Det gjeld nok mest dei aller mest anerkjende klokkemerka, så det er nyansar av dette igjennom porteføljen vår av merke.

I: Dette var både superinteressant og superrelevant, Joakim, tusen hjarteleg takk. Og tusen takk til deg, Eirill, og deg, Arne.(Jingle)

Deltakarar:Sarah Natasha Melbye – programleiarSophie Wiik – SW

Programleiar: Eg heiter Sarah Natasha Melbye. I dag skal vi snakke om gründerverksemd og berekraft. Vi har besøk av ein grøn gründer, investor, foredragshaldar og matreddar: Sophie Wiik. Velkommen!

SW: Tusen takk. Veldig hyggeleg!

Programleiar: Du var altså med på å etablere Too Good to Go i Danmark. Så starta du Too Good to Go Noreg, og det har du sjølv kalla for ein redningsaksjon for norsk restemat. Korleis starta engasjementet ditt for matsvinnproblematikken?

SW: Eg trur at eg alltid har hatt eit miljøengasjement og eit samfunnsengasjement. Det har eg vakse opp med, og besteforeldra mine hadde gard. Så eg har vore mykje på gard og lært om korleis ein dyrkar mat, og tidleg fått ei forståing for kor lang tid det tek å produsere mat, og at gulrøtene ikkje blir produserte i butikken – det tek lang tid. Morfar er fiskar, så eg veit også kvar fisken kjem frå, og eg forstod det då eg var lita. Vi har snakka mykje politikk heime, men eg trur engasjementet mitt for matsvinn verkeleg byrja mens eg studerte i København. Då var eg i ein gjeng som prøvde å leve så grønt som mogleg. Vi handla ikkje på butikken med mindre vi hadde med handlenett, vi åt ikkje kjøtt, vi reiste berre med sykkel, og vi selde klede på loppemarknad, kjøpte brukt. Og så dreiv vi med "dumpster diving".

Programleiar: Oi, de gjorde det! Det er jo rett og slett å kaste seg ned i søppelkassar og konteinarar for å finne ting som er fullt etande?

SW: Nettopp. Vi sykla til butikken seint om kvelden når dei hadde stengt, og så hoppa vi ned i konteinaren med hettegenser på og lommelykter og leita etter godsakene dei hadde kasta den dagen.

Programleiar: Ein kjenner seg nesten litt kriminell?

SW: På ein måte. Det var ein livsstil – veldig spennande og litt annleis. Eg syntest det var kult, på ein måte. Eg såg desse mengdene med mat som låg nede i konteinaren. Så sit ein tiggar på andre sida av gata som ikkje har mat, og du ser kor mykje laks, fenalår, ost, grønsaker og brød som blir kasta kvar einaste dag … Då skjønte i alle fall eg at det her var meir enn ein livsstil eller eit annleis ungdomsopplegg, dette er eit stort problem. Eg blei ganske besett av det og byrja å sluke alt som hadde med matsvinn å gjere. Eg fekk ein helt som heiter Tristram Stuart, som har skrive mykje om matsvinn. Og eg lærte at matsvinnet er eitt av dei tre største miljøproblema vi står overfor i verda i dag. Det er min generasjon som kastar mest mat. Eg kjende nesten eit kall til å vidareformidle det eg hadde lært.

Programleiar: Ja, er ikkje det litt rart, Sophie? Eg føler at det i dykkar tid, "millennials"-tida, har meir informasjon enn nokon gong blitt tilgjengeleg. Er det ikkje rart at denne generasjonen er så store syndarar?

SW: Det er rart, men teorien min er at leddet før oss mista litt av respekten for ressursane og maten. Generasjonen til besteforeldra mine ville ikkje kasta så mykje som ein liten sytråd ein gong. Bestemor mi tok vare på alt. Så trur eg at barna deira igjen fekk betre råd og dårlegare tid. Det blei ei anna tid, rett og slett. Mat blei billigare, til liks med alt anna. Ein fekk betre tilgang på mat, og då blei respekten borte. No har vi informasjon, og det er no vi verkeleg kan gjere noko. No kan vi få tilbake respekten for mat. Det er vi som kan lære barna våre at vi må ta vare på ressursane fordi det er så problematisk å sløse.

Programleiar: Du bestemde deg då for å ta ansvar. Men det er eit lite stykke frå "dumpster diving" i København til den største nettbaserte marknadsplassen i verda for overskottsmat. Korleis går ein fram når ein skal utvikle ein berekraftig forretningsidé?

SW: Det kan du seie – det er heilt sjukt. Eg må framleis klype meg i armen, for det du sa no, seier eg ikkje så ofte. Det har skjedd litt etter litt, og det er mykje større enn vi nokon gong hadde tort å drøyme om. Det heile byrja med eit engasjement og ein gjeng med folk i byrjinga av tjueåra med gründerar i magen. Dette er ikkje det første eg har vore med på å starte opp. Eg har alltid tenkt "korleis kan vi lage butikk av dette". Det vi ønskte, var nok å sette "dumpster diving" i system – å hjelpe både brukaren og bransjen å gjere litt meir enn det dei allereie gjorde, få dei til å innsjå at problemet faktisk var her. Så det vi prøvde først, var å lansere ei nettside. Vi gjekk ut og selde konseptet vårt til butikkar, og vi fekk med nokre restaurantar, først og fremst i København, bufférestaurantar, som det er mykje av der. Men vi syntest ikkje at det tok heilt av. Og det gjekk ikkje lenge før vi skjønte at vi også måtte på app-køyret (dette var i 2015). Vi fann ein student som hjelpte oss å utvikle ein app, og då blei det interessant. Då var informasjonen tilgjengeleg i lomma til folk – han var med dei heile vegen, og dei kunne gå inn på Too Good to Go-appen og sjekke frå minutt til minutt om noko blei lagt ut. Då byrja verkeleg ballen å rulle.

Programleiar: Overgangen frå nettside til app, var det ein del av ei målgruppevurdering?

SW: Nei. Det var eigentleg fordi appar var i vinden, og vi visste at vi ville ha ein app. Eg var vel sjølv 25 år på den tida, og det handla om berre å gjere det, ikkje tenke så mykje. Vi hadde ein plan, men brukte ikkje tid på å skrive han ned. Vi visste kva vi ville, og vi måtte berre køyre i gang. Eg trur det kan bli ei sperre for mange når dei skal starte bedrift, anten det er berekraftig eller ikkje, at ein blir så opphengd i forretningsplanane at ein aldri kjem i gang. Det var jo dumdristig på mange måtar, men eg trur det er ein fordel vi har hatt. Vi berre køyrde på og var ikkje redde for å feile.

Programleiar: Ja, du sa jo i stad at du har ein gründer i magen. Tenker ein annleis då?

SW: Eg er ikkje så redd for risiko. Det er ikkje noko eg tenker så veldig mykje over. Eg er heller ikkje redd for å prøve og feile. Eg trur det er kjempeviktig å ha ein god forretningsmodell, innsatsen skal jo lønne seg. Det er ikkje sikkert at ein har planen heilt ferdig når ein testar første gong. Ikkje ver så redd for berre å prøve. Ein må kanskje justere mykje undervegs, men produktet treng ikkje å vere heilt klart. Eit halvt år etter at vi hadde lansert og kom til Noreg, hadde eg eigentleg berre med meg ein prototype av ein dansk app. Men vi selde han inn på marknaden sjølv om han ikkje var heilt klar. Ein kan kanskje lære noko av å vere så naive som vi var då. No tenker eg jo gjennom ting på ein annan måte enn eg gjorde.

Programleiar: Ja, no analyserer du og vurderer målgrupper?

SW: Eg gjer kanskje det i større grad, men eg prøver å ta meg i det og finne tilbake til den eg var då. Eg prøver å la vere å tenke så mykje, berre gjere det.

Programleiar: Så tenker eg, som ikkje har det same gründerblodet i åra som det du har, at det å utvikle ein forretningsidé og ende opp med ein god forretningsmodell er vanskeleg nok i seg sjølv. Og eg tenker at det kanskje er endå vanskelegare når ein skal ha ein berekraftig forretningsmodell.

SW: Ja, det er ikkje sikkert. Det eg tenker, er at FNs berekraftsmål og miljøproblema vi står overfor i dag, er den største forretningsmoglegheita i verda. Dette er nokre av dei største problema vi står overfor i dag. Dermed er det òg her det er flest løysingar, og mykje potensial og moglegheiter. Det er vi som må rydde opp, og det er kjempemotiverande.

Programleiar: Så vil eg vite litt meir spesifikt om gründerreisa di. La oss til dømes byrje med det morosamaste du har opplevd?

SW: Det som gir meg frysningar, er den reisa eg har hatt med teamet mitt, gjengen min – det ville engasjementet for saka og det målet vi drøymde om å nå. Å jobbe kvar dag med ein så engasjert gjeng, det er eg ikkje sikker på om eg kjem til å få oppleve igjen. Det vi gjorde med å sette i gang Too Good to Go, er det største eg har vore med på i livet, kanskje utanom å føde. Men det var på ein måte min første baby. Så det at vi gjorde det saman, er det morosamaste og beste.

Programleiar: Mange kan kanskje tenke at det å vere gründer er litt einsamt. Men no stadfestar du det motsette.

SW: Det var ikkje einsamt for meg i det heile, eg hadde så bra folk med meg heile vegen. Men eg trur eg er ein type som innser ganske kjapt at ein ikkje kan gjere alt åleine. Eg trur det er ganske mange einsame gründerar fordi dei trur dei kan alt. Eg meiner at ein kan få til mykje åleine, men ein får ikkje til det heilt store utan eit team. Og det skjønte eg fort.

Programleiar: Kva har vore det vanskelegaste i gründerreisa di?

SW: Det er mykje som er komplisert og vanskeleg når ein driv forretning på ulike nivå, sjølvsagt. Eg er ein kjenslevar person, så eg må ta opp det med menneske igjen. Relasjonar har kanskje vore det vanskelegaste, men også det å bygge team. Det har vore vanskeleg å gå frå å vere ein gründer som berre jobbar dag og natt, ikkje er vant til å seie frå til nokon og berre har alt i hovudet sitt, til faktisk å ha eit stort team med seg. Det er nok der eg har hatt brattast læringskurve.

Programleiar: Etisk bruk av konkurransemiddel kan vere utfordrande nesten same kva ein driv med, men det er kanskje ei større utfordring når ein snakkar om berekraft. For det er ein del val som skal takast i denne prosessen. Dette måtte kanskje de som då dreiv Too Good to Go, vere ekstra merksame på, for de måtte gå føre som eit veldig godt døme. Kva for nokre tankar gjorde de dykk rundt det?

SW: Du har nok rett i det, men eg trur at for oss var det ikkje så veldig mange alternativ. Det var ikkje sånn at vi tenkte: "Hm, vi har lyst til å starte ei berekraftig verksemd. Kva skal det vere? OK, det må ho vere. Ho må vere grøn, så vi må gjere sånn og sånn." Visjonen vår var at vi hadde lyst til å gå føre, vere med på å forandre verda. Det var aldri aktuelt for oss å bruke til dømes ei dårleg logistikkløysing som ikkje tok omsyn til berekraft. Eg trur at vi aldri hadde den diskusjonen. Vi var nøydde til å finne det grønaste på marknaden. Viss ein er løysingsorientert, er det veldig artig, og ein kan vere med og gjere ein forskjell. Til dømes inngjekk vi eit samarbeid med ein annan "startup" som utviklar sukkerrøyremballasje, og vi var lenge den største kunden deira – og den einaste kunden deira, på eit tidspunkt. Sånn sett har ein "startup" hjelpt ein annan. Det er viktig å tenke på. For mange som driv med grøn innovasjon, er det ikkje så mange alternativ. Men bedrifta skal jo gå rundt, så det er ein balansegang, og det kan vere krevjande.

Programleiar: Og før desse tipsa snakka du om Too Good to Go. Vi kan også følge opp med Fjong, for der er det ein overgang. I fjor bestemde du deg for å selje Too Good to Go Noreg? Kvifor det?

SW: Det trur eg er fordi eg hadde jobba med prosjektet så lenge og så intenst at eg kjende meg klar for nokre nye utfordringar. Også dette har eg vore inne på tidlegare: Eg er ekstremt fokusert ein periode, og så blir eg interessert i andre ting. Det kjendest rett. Likevel er det enno noko av det vanskelegaste eg har gjort, og eg hadde skikkeleg kjærleikssorg i kanskje eit år etterpå. Det var ordentleg vanskeleg å forlate Too Good to Go Noreg. Men heldigvis er eg framleis aksjonær i Too Good to Go Danmark, så eg følger jo med. Eg er med på å heie og har engasjementet så til dei grader, men eg kjende at no hadde eg lyst til å bli med på noko anna òg. Eigentleg var det heilt fantastisk, for det kjendest som om eg hadde vore i ein tunnel: matsvinn, matsvinn, matsvinn. Så kom eg ut og fekk løfta blikket. Så blei eg mamma, og det spelte også inn. Då hadde eg vore i denne bobla veldig intenst i fem år, så eg hadde behov for rett og slett å løfte blikket litt.

Programleiar: Så du blei mamma, og så kan ein på ein måte seie du blei bonusmamma – til Fjong? Du gjekk kanskje inn med ein million kroner der, kvifor valde du å gjere det?

SW: Det var heilt instinktivt, kjende eg. Eg kjende jo Sigrun Syverud, som er ein medgründer av Fjong. Eg kjende henne godt fordi vi hadde vore i same miljø dei siste åra. Dei starta vel Fjong i 2016, og vi starta Too Good to Go i 2015, og vi har halde foredrag på dei same plassane og vore ein av dei to grøne "startupane" i miljøet. Eg synest at det dei gjer, var det vi prøvde å gjere med Too Good to Go, berre med klede. Det er eit anna gigantisk område der vi må gjere ein forskjell. Matsvinnet er eitt av dei tre største miljøproblema vi står overfor, og klessvinn er det nest største miljøproblemet – etter olje og gass.

Programleiar: Det er ganske ekstremt å tenke på når vi samtidig veit at vi kjøper masse klede.

SW: Ja, absolutt.

Programleiar: Og vi bruker dei veldig lite.

SW: Kvart femte plagg du har i skapet, heng mest sannsynleg ubrukt. Vi trur vi har blitt flinke, ikkje sant. No er det populært å handle på Finn og Tise, og vi går på loppemarknad. Men samanlikna med 1995 kastar vi i dag 70 prosent meir klede. Utviklinga går i feil retning, og det er på grunn av "fast fashion", trur eg.

Programleiar: Ja, for sjølv om vi har blitt flinke til å handle på Tise og Finn, sluttar vi ikkje å handle billigplagga i butikken. Er det sånn?

SW: Det er så lett! "Ungen min treng nye tøflar i barnehagen, eg går og ser på Tise. Var litt dyr frakt, var ikkje noko som var heilt supert, og han treng det eigentleg i morgon. Så då spring eg berre innom H&M." Det er for lett. Du var litt inne på det med konkurransedyktigheit. Og det høyrest kanskje litt krast ut, men eg meiner at ein miljøvennleg forretningsidé må vere konkurransedyktig på alle plan. Altså, når eg startar ei grøn bedrift, må ho kunne konkurrere med dei som allereie er der. Ho må vere billigare og betre, eller i alle fall like billig og like bra. Viss ikkje når vi ikkje ut til massane. Det vil framleis vere enklare å gå på H&M for å handle dei babytøflane, for å bruke det dømet.

Programleiar: Skal vi dykke endå lenger ned i akkurat det du snakkar om no, Sophie, viss det sit nokon unge gründerar og høyrer på som har lyst til å satse på berekraftig gründerverksemd? Kva er viktig å tenke på no framover?

SW: Det er jo det eg var inne på, at det er så mange moglegheiter som ligg i dei berekraftsmåla og dei miljøproblema vi står overfor. Så det handlar berre om å bruke fantasien. Men eg trur det er veldig viktig at vi snakkar til massane. Viss vi berre prøver å nå ut til dei som har vore medlem av Natur og ungdom heile livet, kjem vi ingen veg. Vi må snakke til massane, og til dei som ikkje frå før tenker på miljøet kvar dag. Viss ikkje får vi jo berre eit ekkokammer. Og eg trur det er det vi har klart med Too Good to Go: Det er mange som bruker Too Good to Go som ikkje gjer det fordi dei reddar miljøet kvar gong dei reddar mat. Det kjennest kanskje bra, men det kan hende dei i utgangspunktet gjorde det berre fordi det var sjukt enkelt og billig. Då får du endå fleire matreddarar! På den måten får ein endå fleire med på laget. Og det er det vi prøver med Fjong – det kan ikkje vere dårlegare ennalternativa. Viss ikkje får vi berre med dei som er ekstra interesserte, og det går ikkje.

Programleiar: Det er fantastisk spennande. Gratulerer med alt du har fått til så langt, og takk for at du gjer din del av jobben for å redde verda. For det er jo det du driv med.

SW: Tusen takk! Vi kan alle gjere litt. Eg må berre seie at når eg snakkar om at klede er eitt av dei største miljøproblema våre, at vi forbruker så feil, så er ikkje Fjong det einaste tiltaket. Du spurde om kva som er viktig å tenke på for unge gründerar: Det er samarbeid og timing. Vi treng så mange gode løysingar på det problemet. Det er ikkje sånn at vi no har løyst tøysvinnproblemet og matsvinnproblemet. Vi treng mange verktøy. Viss vi skal ha massane med, må dei ha noko å velje mellom. Då må det også vere konkurranse mellom dei berekraftige modellane, slik at ein kan velje det som passar best for ein sjølv.

Programleiar: OK, så viss det sit nokon og tenker at dei har lyst til å gjere noko med klede og klessvinn, må dei halde fram med å tenke det. Ikkje tenke at det er for seint.

SW: Nei. Ikkje ver redd for å prøve, og vi treng konkurranse. Det å ha klesabonnement og leige klede er så nytt at vi treng fleire som tenker i dei banene. For då blir det også vanlegare for folk flest å tenke sånn.

Programleiar: Sophie, det har vore kjempehyggeleg å snakke med deg.

SW: I like måte!

Programleiar: Eg håper at denne samtalen har gitt meg 0,05 prosent av engasjementet ditt, for då går eg ut herfrå med mykje meir enn eg hadde. Takk skal du ha.

SW: Takk skal du ha!

Programleiar: Digitalisering og enklare handel over landegrensene gjer at det stadig kjem nye aktørar til, og det gir ein tøffare konkurranse. Det er viktigare enn nokon gong å vite kva som påverkar forbrukaråtferd. Så kva er eigentleg det? Eg heiter Sarah Natasha Melbye, og i denne episoden skal vi prøve å få svar på dette spørsmålet – med god hjelp av Lise Tangen Hansen. Ho er CEO i teknologibyrået Penetrace og har tjue års erfaring innanfor analyse, marknadsføring og kommunikasjon. Hei, Lise!

LTH: Hei, Natasha!

Programleiar: Eg sa i introen at det er viktigare enn nokon gong å vite kva som påverkar forbrukaråtferd. Er det ei overdriving?

LTH: Nei, det er inga overdriving. Forbrukarane har fått ei enorm makt dei siste åra. Grunnen til det er at det allereie er ei overflod av produkt og tenester som vi kan velje mellom. Leverandørar og forbrukarar er litt i ubalanse, men det er forbrukaren som stiller sterkast.

Programleiar: Kvifor er det viktig å ha oversikt over kva som påverkar forbrukaråtferda?

LTH: Når forbrukarane sit med makta, er det viktig å forstå korleis dei tenkjer, og korleis dei vel produkt og tenester. Viss ein ikkje set seg inn i konteksten til forbrukarane, kan ein risikere at ein verken får sal eller tilsegn på det ein tilbyr. Forbrukarane har enormt mykje å velje mellom, og dei som ikkje har eit tilbod som dekkjer akkurat det behovet forbrukarane har, vil ikkje nå fram i kampen om dei.

Programleiar: Då går vi rett på sak, Lise. Kva faktorar er det som påverkar forbrukaråtferd?

LTH: Forbrukaråtferd liknar på psykologi, så vi må forstå innsikter derfrå. Den første innsikta handlar om konsumenten sjølv: Kven eg er, kvar eg kjem frå, og kvar eg bur, påverkar vala eg tek. Men det er blitt mindre viktig no som alt er blitt digitalisert. Konteksten, det vil seie venner og kjende, situasjonen ein er i, og sesong og alder er blitt mykje viktigare enn det var før. Det viktigaste å forstå er konteksten og kulturen. Den verda som tidlegare var veldig langt unna, har kome inn i stua til forbrukarane. Vi blir derfor påverka av ei mengd faktorar. Media har ein enorm innverknad på korleis vi vel. Så det er blitt ganske samansett, og det er mange faktorar som påverkar. Det er ei utfordring for marknadsførarar å forstå alle desse elementa.

Programleiar: Har den teknologiske utviklinga ført til at eg som forbrukar bestemmer meg for kva eg skal ha, på ein annan måte?

LTH: For det første går ting raskare med teknologi. Før starta kjøpsprosessen offline. Du såg kanskje ein reklame på TV, og så gjekk du fysisk i butikken. I dag startar kjøpsprosessen online. Teknologien har bidrege til at du ikkje berre finn informasjon på nettet; du kan òg utføre sjølve kjøpet der. Teknologien har spelt ei stor rolle i å betre forbrukaropplevinga og gjere prosessen raskare. Noko anna teknologien har bidrege til, er underhaldning. Vi har blitt avhengige av å ha det gøy. Vi ser på Netflix og andre strøymetenester, og vi bruker sosiale medium for underhaldning. Vi har blitt vande med å bli underhaldne på ein heilt annan måte, og det påverkar heile kjøpsprosessen. Det å bli påverka gjennom skjerm og det å bli påverka gjennom venner og kjende er to vidt forskjellige kjøpsprosessar. Marknadsførarar må forstå dette for å lykkast.

Programleiar: Teknologi har altså bidrege til korleis vi vel kva vi kjøper. Men kva med sosiale medium? Kor viktige har dei vore?

LTH: Sosiale medium kunne eg snakka om i mange timar. Det er ein stad der mange heng, og der annonsørar prøver å selje produkta og tenestene sine. Det er òg der forbrukarane deler erfaringar – dei snakkar både opp og ned produkt. Når mange bruker sosiale medium, må òg annonsørane vere der. Viss ein ikkje er til stades der, mister ein ei viktig plattform for å påverke og kommunisere med forbrukarane. Å snakke med, og ikkje til, forbrukarane er kanskje den mest sentrale kommunikasjonsforma i dag. Sosiale medium er komne for å bli, men dei utviklar seg stadig. Det er berre å følgje med på kva sosiale medium som er i tida.

Programleiar: Ein annan ting eg har lagt merke til at det er meir og meir av, er merksemd på berekraft og samfunnsansvar. Kor viktig er det?

LTH: Berekraft og samfunnsansvar har blitt ein viktig del av merkevarer, produkt og tenester. Nokon kan leve av å ta berekraft og samfunnsansvar på alvor, men eg trur det er eit minimum for alle merkevarer å vise at dei tek ein del av kaka. Forbrukarane veit at dei ikkje kan redde verda åleine, men det kjennest godt for dei å vite at eit produkt har element av det grøne skiftet i seg. Til dømes gir Oda, som er ei daglegvare på nett, forbrukarane moglegheita til å velje ei levering som er meir miljøvennleg. Om ein vel ei levering som mange andre òg har valt, blir det mindre utslepp per levering. Det kjennest godt for mange.

Programleiar: Korleis kan annonsørar og merkevarer tilpasse seg dei som er opptekne av berekraft og samfunnsansvar?

LTH: Det handlar rett og slett om å finne noko som er relevant, til dømes slik Oda lèt forbrukarane velje ei miljøvennleg levering. Andre aktørar i daglegvarebransjen leverer matvarer som har gått ut på dato, til andre delar av samfunnet, i staden for å kaste maten. Det er òg ein fin måte å ta miljø- og samfunnsansvar på.

Programleiar: Så forbrukarar, annonsørar og merkevarer må på eit vis vere litt i takt?

LTH: Ja, forbrukarane sit med makta, så dei har ei form for definisjonsmakt når det gjeld korleis ting skal vere. Å forstå korleis forbrukarane tenkjer, òg rundt miljøansvar og berekraft, er heilt essensielt. Sånn var det ikkje for femti år sidan; då var det eit par produkt tilgjengelege på hjørnet, og så kjøpte ein det som var tilgjengeleg. I dag er det snudd heilt på hovudet. Derfor må ein forstå tankesettet til forbrukarane for å finne ut korleis dei ulike målgruppene tenkjer. Det er meir komplisert enn tidlegare.

Programleiar: Dette er ei setning ein høyrer ganske ofte: "Dei var for tidleg ute." Er det ei unnskyldning for ei merkevare som ikkje fungerte så godt? Eller kan det hende at ein faktisk var for tidleg ute med omsyn til forbrukarane, altså at ein ikkje var heilt på same stad og dermed i utakt?

LTH: Ein kan påstå at nokon har vore for tidleg ute, men eg trur det handlar om meir enn timing. Produkt og tenester som har ein riktig samansetnad av pris, kvalitet og tilgjengelegheit, vil skape ein attraksjon, og eg trur tilgjengelegheit og komfort er det viktigaste. Under koronapandemien har mange selskap gått over til å levere. Det skal gå raskt, og det er nesten blitt eit krav at ein skal ha leveringa på døra. Eg har ei dotter på 15 år, og ho vel bort produkt og tenester som ikkje kjem innanfor tidshorisonten hennar. Eg trur at dårleg timing kan forklare noko, men viss ein skal sjå på korleis ein får forbrukarane på kroken, handlar det både om riktig og helst låg pris, kvalitet og rask levering. Det må òg vere lett å betale.

Programleiar: Verda har på kort tid blitt ganske annleis, både for forbrukarane og selskapa. Forbrukarane stiller fleire krav, og det må selskapet forstå. Då er forbrukarinnsikt svært viktig. Lise, då lurer eg på korleis selskap hentar kunnskap om forbrukarane?

LTH: Det er fleire måtar å samle forbrukarinnsikt på. Viss ein er heilt i startfasen og har ei ny merkevare, ei ny teneste eller eit nytt produkt ein skal lansere, anbefaler eg å gjere kvalitativ research. Det handlar rett og slett om å snakke med forbrukarar i målgruppa ein vil selje seg inn til. Det kan til dømes gjerast ved å samle ei rekkje forbrukarar til ei fokusgruppe der ein snakkar med dei. Ein har ofte fleire fokusgrupper fordi ein gjerne har fleire målgrupper – dei kan til dømes vere delte opp etter alder eller kjønn. Summen av dette arbeidet gir mykje innsikt i korleis forbrukarane tenkjer og føler rundt produkt og tenester. Ein kan òg ha djupneintervju med éin og éin, og då opnar gjerne folk seg litt meir. Den kvantitative delen av kunnskapsinnhentinga handlar om å gjennomføre undersøkingar ved hjelp av panel frå researchbyrå. Dette er dei tradisjonelle måtane å hente forbrukarinnsikt på. Digitaliseringa har mellom anna gitt moglegheita til å opprette digitale forum og grupper på sosiale medium. Viss ein har ei nettside, kan ein opne for chat, slik at forbrukarane kan ta direkte kontakt. Så det finst mange moglegheiter.

Programleiar: Eg veit ikkje kva du best liker å spå i, Lise; vi kan ta fram både krystallkula og kaffigruten, så er vi heilgarderte! Kva trur du om forbrukartrendane framover?

LTH: Det aller viktigaste for forbrukarane no er tilgjengelegheit. Viss du ikkje tilbyr forbrukarane det, hamnar du langt bakpå. Den viktigaste anbefalinga er kanskje å vere til stades på nettet. Der er majoriteten av forbrukarane, og der startar forbrukarreisa og kjøpsprosessen for dei aller fleste. Hurtigheit, gode betalingsløysingar, rask heimlevering og ein trygg nettstad å handle er viktig. Mange handlar ikkje i dag om betalinga ikkje er sikker.

Programleiar: Kven vinn forbrukarane i framtida?

LTH: Ja, kven vinn dei? Det er nok dei som gir den beste kundeopplevinga. Ho handlar om dei mange komponentane vi har snakka om. Vi er ikkje så lojale til merkevare lenger, vi er lojale til den gode kundeopplevinga.

Programleiar: OK, for å samanfatte: Viss du vil lykkast som bedrift, så følg med på trendar, gjer det enkelt og raskt for forbrukarane å handle og betale, og kom deg på sosiale medium. Målet for denne samtalen var å få svar på kva som påverkar forbrukaråtferd. Og Lise Tangen Hansen, det har vi fått svar på! Takk skal du ha.

Programleiar: Nesten alle produkt og tenester er avhengige av marknadsføring for å nå ut til kundane. Men for at marknadsføringa ikkje skal kome heilt ut av kontroll, er det behov for lovgiving rundt dette. Det har vi hatt i Noreg sidan 1922, men mykje har skjedd sidan då.

Eg heiter Sarah Natasha Melbye, og i denne episoden skal vi snakke om dei viktigaste lovverka innanfor marknadsføring. Til å hjelpe meg med det har eg advokat Morten Grandal.

MG: Takk for at eg får vere med!

Programleiar: Det er veldig hyggjeleg at du er med oss. Du veit jo kva dette handlar om, for du er advokat i advokatfirmaet Grandal Haug AS, og du har spesialkompetanse i marknadsføringsrett. Du har òg jobba i over ti år som advokat hos Forbrukartilsynet, og i tillegg har du prosedert ei rekkje saker for Marknadsrådet. Då går eg ut frå at du ikkje berre har peiling på dette, men at du òg synest det er ganske interessant?

MG: Ja, og ikkje berre interessant, men veldig gøy òg. Så dei som skal studere og jobbe med dette, kan gle seg!

Programleiar: Kva er det aller viktigaste lovverket for framtidige marknadsførarar?

MG: Då er det nok naturleg å peike på marknadsføringslova. Det er hovudlova, det vi så fint kallar for «lex generalis», altså den generelle lova. I utgangspunktet gjeld ho alle marknader, alle aktørar og alle bransjar. Ho regulerer all marknadsføringa, anten ho er på papir, digitalt eller i sosiale medium.

Programleiar: Kvifor er ho viktig?

MG: Fordi ho dannar grunnlaget for så å seie alt ein som marknadsførar eller føretak skal gjere. Og skal ein nå ut til kundane sine – anten det er forbrukarkundar eller profesjonelle kundar – så må ein ta omsyn til reglane i marknadsføringslova. Det viktigaste er at ein ikkje skal lure kundane, og at ein ikkje skal opptre i strid med god forretningsskikk, som er ein rettsleg standard. Det betyr at ein skal oppføre seg fint og bra, og at ein ikkje skal lure eller snike, noko som vil seie at ein ikkje skal bruke andre sine varer eller varenamn, ikkje ha feil prisar, ikkje seie at noko er billigare enn det er, og så vidare.

Programleiar: Kva seier denne lova om samfunnsansvaret verksemder har?

MG: Alle verksemder har eit ganske stort samfunnsansvar, noko som i høg grad har kome på dagsordenen dei siste åra. Viss ein trår feil her, kan ein for det første risikere å få eit vedtak mot seg frå Forbrukartilsynet, som fører tilsyn med marknadsføringslova, i alle fall viss ein har forbrukarkundar. For det andre kan ein risikere å få negativ medieomtale, og media er veldig opptekne av å skrive mykje om dette. For det tredje kan det leie til at ein mistar kundar, eller eventuelt får misnøgde eller sure kundar. Det er med andre ord viktig å ta samfunnsansvar på alvor. Det forventar jo òg vi som er kundar. Blant dei som ikkje har teke det på alvor, trur eg mange har erfart at det slår rett inn på botnlinja.

Programleiar: Det er sikkert mange litt "nye" ting å forhalde seg til der også, fordi det no gjerne er eit ekstra ledd i marknadsføringa. Då tenkjer eg spesielt på sosiale medium og influensarar/påverkarar, til dømes.

MG: Ja visst. Det har vore eit veldig aktuelt tema dei siste åra. Forbrukartilsynet har i mange år prøvde å rettleie i dette, særleg overfor mindre aktørar. Tilsynet har bede dei om å følgje reglane og merke innhald når noko er reklame. I fjor var det ein annonsør, som hadde brukt mikro-influensarar til å marknadsføre i sosiale medium, som fekk eit forbodsvedtak med tvangsmulkt, som er éin av to hovudsanksjonar i lova. Viss annonsøren ikkje braut forbodsvedtaket, slapp han å betale noko. I dette tilfellet var det 20 000 kroner i tvangsmulkt for kvart ulovlege innlegg som påverkaren hadde i sosiale medium. Vedtaket viste altså veldig klart at annonsørar har eit ansvar for dei aktørane som dei nyttar til å marknadsføre produkt og tenester.

Programleiar: Her dukka det opp eit par vanskelege ord. Eit forbodsvedtak er eit tiltak som kan setjast i kraft til dømes viss eit firma opptrer i strid med marknadsføringslova. Då kan dei få ei tvangsmulkt, som er litt som ei bot. Den bota kan firmaet få kvar dag heilt til dei har retta opp i det som gjorde at dei opptredde i strid med marknadsføringslova.

MG: Forbrukartilsynet fann ut etter nokre veker at det var fire lovbrot, og då skreiv dei ut ei bot på 80 000 kroner som annonsøren måtte betale. Saka illustrerer òg at kvar enkelt påverkar har eit sjølvstendig ansvar. Tilsynet har moglegheit til å sanksjonere eller skrive ut eit forbodsvedtak eller gebyr mot påverkarar som er næringsdrivande. Det vil dei jo ofte vere når dei får pengar for å marknadsføre noko.

Programleiar: Det vi snakkar om no, er ei endring som har kome. Betyr det at behovet for lovgiving på dette området er annleis no enn det var før?

MG: Ja, det har endra seg litt, og både norske lovgivarar og EU-lovgivarar er opptekne av dette. Så det har kome ein del lovendringar den siste tida som skal prøve å fange opp dette og regulere det endå betre. Eit veldig heitt tema i EU no er plattformansvar, som vil seie kva ansvar kvar enkelt plattform har for kva som går føre seg av marknadsføring og handelspraksis på plattforma. Men marknadsføringslova er som sagt generell, og ho omfattar òg dette. Så sjølv om det har skjedd ganske store endringar når det gjeld påverkarar og bruken av digitale medium, blir det framleis fanga opp av marknadsføringslova.

Programleiar: Plattformansvar vil altså seie kva slags ansvar ulike plattformer på nettet skal ha. Eit døme på det er ei nettside som airbnb.no, som er ei plattform der folk kan leige og leige ut leilegheiter, eller finn.no, der du kan kjøpe og selje varer. EU prøver stadig å finne ut kor mykje ansvar slike plattformer skal ha for det som går føre seg på nettsida dykkar.

Programleiar: Og så må vi snakke litt om konkurransemiddel. Det er verkemiddel som bedrifter kan bruke for å konkurrere med andre bedrifter. Nokre døme på verkemiddel er prissetting og reklame. Konkurransemiddel blir vel òg regulerte av marknadsføringslova?

MG: Ja, det gjer dei. Det er fleire føresegner vi kan peike på, men det er særleg kapittel 6 som gjeld: "God forretningsskikk næringsdrivande imellom". Vi hadde nyleg ei sak om dette: DNB samarbeidde om eit prosjekt med ein liten aktør som heiter Ski Invest. Formålet var at kvinner skal investere meir. Dei to partane gjekk kvar til sitt, men DNB køyrde på med ein slik kampanje likevel. Då opplevde den andre aktøren at det var i strid med god forretningsskikk, for dette var jo noko dei to aktørane hadde snakka om saman. Når DNB lanserte kampanjen på eiga rekning og i eige namn, meinte den mindre aktøren at det var brot på marknadsføringslova. Ski Invest gjekk då til Næringslivets Konkurranseutvalg, som følgjer med på brot på kapittel 6 i lova. Utvalet kan seie at dette er lovleg eller ulovleg, men dei kan ikkje sanksjonere sånn som tilsynet; dei kan ikkje kome med eit gebyr. DNB tapte saka, det vil seie at dei hadde opptredd i strid med god forretningsskikk. Det illustrerer at når ein er næringsdrivande og samarbeider med andre, eller på ein eller annan måte har kontakt med andre konkurrentar, så er det ikkje fritt fram å bruke informasjon eller anna ein har samarbeidd om, for å fremje seg sjølv. Ein har ei lojalitetsplikt.

Programleiar: Det er òg eit par andre lovverk innanfor marknadsføring vi må nemne, Morten. Det eine er varemerkelova, og det andre er åndsverklova. Vi kan jo starte med varemerkelova. Kan du forklare oss kort kva ho går ut på?

MG: Ho seier veldig enkelt at kvart enkelt firma eig varemerket sitt. Andre konkurrentar må respektere det. Ein kan altså ikkje ta namnet til eit anna selskap eller andre kjenneteikn. Den såkalla Bank Norwegian-saka, som har vore aktuell i fleire år, illustrerer dette. Ho går ut på at Bank Norwegian kjøpte varmerkenamnet til tre konkurrerande bankar i Google. Ein av desse var Monobank. Viss vi forbrukarar søkte på Monobank i Google, så kom Monobank øvst i treffet, men rett under eller rett ved sida av så kom det reklame for Bank Norwegian. Monobank og eit par andre bankar meinte at det var ei krenking av varemerket deira at Bank Norwegian betalte Google for å synleggjere sitt eige varemerke. Denne saka har gått inn under varemerkelova, men også marknadsføringslova, nærare bestemt føresegna om å ikkje opptre i strid med god forretningsskikk. Retten skal ta stilling til om Bank Norwegian kan kjøpe opp namnet til konkurrentane for å annonsere på Google, eller om det er i strid med varemerkelova og/eller marknadsføringslova og dette med god forretningsskikk.

Programleiar: No kjenner eg at vi er litt tilbake til noko av det aller første vi snakka om, nemleg det å oppføre seg ...

MG: Ja, det kan du godt seie!

Programleiar: Eg har lese om ei anna sak som eg òg tenkte vi kunne snakke om. Eg lurer på om ho blir omfatta av den same lova. Det gjeld nokon kjende sko som veldig mange i Noreg har hatt på seg i mange år, nemleg dei kjende Crocs-skoa. Dei har eg sett fleire stader under eit litt anna namn, men dei er heilt like! Er det greitt, då?

MG: Det kan veldig fort vere ugreitt. Det er føresegner i marknadsføringslova som seier at det er forbode å etterlikne andre produkt. Kvar går då grensa for å bli inspirert – for all mote handlar jo om at nokon kjem med eit produkt, og at konkurrentane følgjer opp med noko liknande eller tilsvarande. Det vil vere greitt, men viss ein tek eit spesifikt produkt og legg seg veldig nært opptil det, så vil det fort vere i strid med spesielt marknadsføringslova.

Programleiar: Vi må snakke om åndsverklova òg. Og når du snakkar om å bli inspirert, så tenkjer eg at det faktisk kan henge litt saman. For nokre gonger tek eg meg i å seie ting som eg trur eg har funne på sjølv. Men så viser det seg at det har eg ikkje ...

MG: Viss ein til dømes er forfattar og lèt seg inspirere litt for mykje av ein annan forfattar, vil det fort kunne vere i strid med reglane. Så ein har ein rett til det ein produserer sjølv, det som kallast for åndsverk.

Programleiar: Har du eit døme på eit brot på åndsverklova?

MG: Ja, det er ganske mange døme på det. Viss eg lagar eit foredrag som eg skreddarsyr og legg opp, vil eg ha rettane til foredraget. Då kan ikkje kven som helst ta foredraget og fortelje att det.

Programleiar: Når har vi snakka om tre ulike lovverk innanfor marknadsføring. Kva medfører brot på desse lovene, heilt konkret?

MG: Grovt sett er det to hovudspor: Det eine er det vi har kalla for offentleg rettsleg tilsyn. Det beste dømet på det er Forbrukartilsynet. Dei skal passe på at dei næringsdrivande ikkje bryt marknadsføringslova, særleg overfor forbrukarar. Viss dei bryt lova, kan dei få eit gebyr eller forbodsvedtak mot seg. Det andre sporet er det vi kallar for den privatrettslege delen, som inneber at forbrukarar må ta affære. For næringsdrivande er det det som er hovudsporet; dei må sjølv gå til sak viss dei meiner at ein konkurrent har brote lova ved å trå dei for nære, herma, opptredd illojalt med tanke på eit samarbeid eller tilsvarande. Då er det på ein måte ikkje nokon offentleg instans som kan hjelpe dei, og dei må sjølv gå til sak. Då har dei ulike tilbod, og eit lågterskeltilbod er Næringslivets Konkurranseutvalg. Viss eg driv eit firma og meiner at firmaet ditt gjer noko gale ut frå god forretningsskikk, så kan eg sende inn ei klage til konkurranseutvalet. Då kjem dei med ei fråsegn om du og firmaet ditt har brote marknadsføringslova eller ikkje. Når det gjeld marknadsføringslova, treng ein altså ikkje å gå rett til domstolane.

Programleiar: Det betyr kanskje at ein ikkje treng å vere eit kjempestort selskap med store musklar? Sjølv om ein er litt mindre, kan ein òg seie frå om at ein føler at noko har blitt gjorde feil?

MG: Ja. Det er veldig viktig at dei store ikkje skal kunne ture fram, mens dei små og kanskje nystarta aktørane ikkje har middel til å forfølgje det dei meiner er eit lovbrot. Så det er veldig viktig å ha eit lågterskeltilbod. Men om ein meiner at ein har tapt pengar på eit lovbrot, kan ein gå til domstolane og til dømes krevje erstatning frå konkurrenten.

Programleiar: Det skjer jo stadig endringar innanfor marknadsføring. Mykje av det har med teknologi å gjere. Korleis trur du det blir å handheve desse lovene i framtida?

MG: Det er godt spørsmål, og det er jo eigentleg mykje som skjer no, og som har skjedd dei siste åra. På ein måte blir det kanskje litt lettare å følgje med fordi ein legg igjen spor, slik at ein kan sjå kva konsekvensar eit lovbrot har ført til. Ein kan til dømes ha mista kundar, og så ser ein kanskje at konkurrenten har teke over dei same kundane. På den andre sida er det vanskelegare å følgje med fordi ein kanskje druknar litt på internett, og det er vanskeleg å sjå kva som går føre seg av marknadsføring. Og kva skjer på alle dei sosiale media? Det kan vere ei utfordring, til dømes for Forbrukartilsynet, å sjå kva det er som går føre seg av mellom anna influensar-marknadsføring på Instagram og andre sosiale medium.

Programleiar: Dette har vore veldig lærerikt, Morten. Har du nokre tips og råd til framtidige marknadsførarar; er det noko dei bør ta med seg og vere obs på inn i framtida?

MG: Ja, eg har mange tips. Viss eg skal nøye meg med eitt, så er det at ein bør oppføre seg ordentleg og skikkeleg og ikkje bryte god forretningsskikk. I tillegg har eg eit praktisk tips: Ha marknadsføringslova med deg i lomma. Det er berre å gå på lovdata.no, så kan du skumme gjennom dei føresegnene du treng. Eller gå inn på til dømes forbrukertilsynet.no, der du finn rettleiingar. Viss ein skal gjere eit eller anna konsept og veit at det er litt skummelt, så kan ein finne veldig god rettleiing – først og fremst i lova, men også i rettleiingar på tilsynssidene.

Programleiar: Tusen takk for gode råd og tips og for alt du har lært oss i løpet av denne praten, Morten!

MG: Takk for at eg fekk kome. Eg vil nytte høve til å seie lykke til. Eg trur de kan gle dykk til dette!

Programleiar: Distribusjon blir ofte definert som alle aktivitetar og tiltak ei bedrift set i verk for å organisere varestraumen frå produsent til sluttbrukar. Det betyr at distribusjon er grunnlaget for det aller meste innanfor business.

Eg heiter Sarah Natasha Melbye, og denne episoden skal handle om nettopp distribusjon. Eg har snakka med Jon Kåre Stene. Han er medgründer av Kolonial.no, der han no jobbar som sjef for nye forretningsmodellar. Jon Kåre blir rekna som ein av Noregs fremste ekspertar på distribusjon og logistikk i ei kompleks verdikjede.

Kolonial.no bytte nyleg namn til Oda, men vi bruker Kolonial.no i denne samtalen sidan namnebytet ikkje hadde skjedd då vi snakka saman.

Hei, Jon Kåre. Dersom du hadde møtt nokon som aldri hadde høyrt om Kolonial.no, korleis ville du enkelt forklart kva det er?

JKS: Kolonial.no er ein daglegvarebutikk på nett. Vi har bygd opp Kolonial.no til å vere ein slags Rema 1000, Meny eller Kiwi på nett. Vi løyser dei same behova som desse fysiske daglegvarebutikkane, men vi gjer det på nett og på ein enklare måte.

Kolonial.no er ein nettbutikk der mange handlar mat veldig ofte. Det gjer at vi er på døra til kundane våre veldig ofte, og dermed har vi ein god grobotn for å kunne tilby fleire varer og tenester. Derfor trur eg at Kolonial.no etter kvart kjem til å utvikle seg til noko meir enn det er i dag.

Programleiar: Det må vi snakke om litt seinare, men lat oss halde oss til distribusjon først. På kva måte er distribusjonsavgjerder viktige for ei verksemd?

JKS: Distribusjon er jo eit ganske vidt omgrep, men for meg handlar det om korleis ein som verksemd klarer å levere ei teneste eller ei vare til ein kunde. Det er grunnlaget for det meste innanfor business, for om du ikkje klarer å distribuere varer eller tenester til kundane dine, så har du jo ikkje noko å tilby. Sånn sett blir distribusjonsavgjerder heilt sentrale.

Programleiar: De driv med mat, Jon Kåre – kva for nokre ekstra distribusjonsutfordringar skaper dette?

JKS: Vi har fleire utfordringar å ta omsyn til. Det eine er temperatur: Vi må sørgje for at maten er trygg for kundane, og då må vi vere klar over både korleis vi oppbevarer maten på lager og i bilar, og korleis vi handterer og plukkar produkta. Vi sel òg frukt og grønt og andre produkt som vi må behandle på ein måte som vernar kvaliteten. Vi tek jo val for kundane våre som dei ikkje kan styre sjølve, så då må vi vere flinke på det vi gjer.

Ein annan ting som skil daglegvarekjøp frå andre typar handel på nett, er at ei daglegvarelevering ofte består av 40–50 varer, noko som er ein ganske stor ordre. Det er derfor meir arbeid med å plukke varene. Det siste som er utfordrande, men også veldig spennande med daglegvarebransjen, er at dette er ein lågmarginsbransje: Når vi kjøper ei daglegvare frå ein produsent og sel ho, er det ikkje så veldig mykje pengar vi sit igjen med til å plukke, pakke og køyre og til å løne dei tilsette. Samtidig som vi tek vare på kvaliteten på tomatane, temperaturen på kjøtdeigen og så vidare, må vi klare å handtere store ordrar. Då må vi jobbe veldig effektivt for i det heile teke å klare å få verksemda til å bli lønsam.

Programleiar: No har de òg opna distribusjonsnettverket dykkar for andre produkt. Kvifor og korleis har de gjort det?

JKS: Det er fleire grunnar til det. Vi er veldig stolte av den heimleveringsopplevinga vi har klart å skape for kundane – både servicen og humøret til sjåførane våre ute hos kundane og heile teknologien som ligg bak. Vi har ønskt at andre nettbutikkar òg skal få ta del i den kundereisa som vi er veldig stolte av. Kundane våre gir tilbakemelding om at dei set veldig pris på at vi kan løyse oppgåver og problemstillingar for dei utover det å levere daglegvarer. Det har vore viktig for kundane våre å sjå at vi klarer å utvide Kolonial-perspektivet.

Så er det miljøaspektet. Vi veit at netthandel veks veldig, og at desse varene skal heim til folk. Då er det litt synd å byggje opp mange ulike heimleveringsnettverk. Det vil òg auke trafikken på stader der folk ikkje ønskjer så mykje trafikk. Når vi likevel er ute og leverer mat til naboen din, og du vil ha levert nokre leiker frå Sprell eller noko sportsutstyr, så meiner vi det gir veldig meining å ha desse varene med i bilen og stikke innom deg samtidig.

Programleiar: Du nemnde teknologien, og der har det skjedd enormt mykje berre sidan de starta. Kva for nokre nye moglegheiter har opna seg som følgje av den utviklinga?

JKS: Eg trur at moglegheitene som teknologien har gitt, har vore heilt essensielle for at vi i det heile kunne starte Kolonial.no. Ein ting som er viktig å formidle, spesielt til unge lyttarar, er at teknologien berre kjem til å halde fram med å utvikle seg, og i stadig raskare takt. Eg trur det er viktig å vere klar over om ein skal møte framtida på ein god måte.

Teknologien var føresetnaden for at Kolonial.no kunne starte. I daglegvarebransjen har du hittil vore nøydd til å ha fysiske lokale og dei beste butikkane for i det heile teke å kunne selje varene dine. Det er teknologi som har gjort det mogleg å setje opp ein nettbutikk og etablere seg i bransjen. Vi har bygd vår eigen lager-teknologi, som har bidrege til at vi klarer å plukke og pakke varer med den effektiviteten vi treng.

Vi treng masse teknologi for å lage rutene som sjåførane våre følgjer kvar dag. I startfasen av Kolonial.no sat eg på T-banen, med iPad-en i fanget, og laga ruter for dei tre bilane vi skulle ha ut på kvelden. Det tok ikkje lang tid før vi skjønte at det å lage ruter for meir enn fire–fem bilar ville bli frykteleg vanskeleg. Det å bruke avansert teknologi for å setje opp ruter har vore avgjerande for oss. Teknologien har gjort det mogleg å etablere Kolonial.no og utvikle bedrifta til å bli ein utfordrar til veldig sterke konkurrentar. Men vi er òg veldig klar over at den teknologiske utviklinga aldri tek pause, og skal vi klare å vere relevante i åra som kjem, må vi rigge oss slik at vi heile tida utviklar oss.

Programleiar: Teknologien tek aldri pause, og det kjem berre til å halde fram, seier du. Kva er tankane dine rundt handel og distribusjon i framtida?

JKS: Eg har ofte brukt eit bilete på ambisjonane våre med Kolonial.no, der eg samanliknar ein Nokia 3110 med ein smarttelefon frå Apple. Vi kan berre sjå på kva som skjedde med dei "gamle" mobiltelefonane då Apple lanserte smarttelefonen. Ved hjelp av teknologi, og for så vidt også maskinvare, laga dei eit produkt som var ti gonger betre enn det gamle.

Vi ønskjer å lage ei handleoppleving som ikkje er berre litt betre enn det å gå i ein fysisk butikk. Ambisjonen vår er å lage ei handleoppleving som er ti gonger betre, og som gjer at ein eigentleg ikkje kan førestille seg ein røyndom der ein fysisk må gå til butikken for å handle daglegvarer. Det er den ambisjonen vi strekkjer oss mot.

Samtidig veit vi at vi ikkje har kome dit enno, og at vi framleis har ein lang veg å gå. Men det er det perspektivet vi har på korleis vi skal vidareutvikle produktet vårt, og då blir teknologien heilt sentral. Det handlar om å forstå kundane og forstå kva utfordringar vi løyser for dei. Det er det viktigaste for oss. Vi veit òg at dersom vi klarer å forstå desse problemstillingane godt, kan teknologien bidra på fantastiske måtar.

Programleiar: Dersom ein eit godt stykke inn i framtida ser føre seg ei verd der den fysiske butikken er nær sagt borte – då blir det vel distribusjon i ein heilt annan skala for dykk?

JKS: No er det alltid vanskeleg å spå framtida. Dersom vi ser på den utviklinga som skjer no, og spesielt det "pushet" vi hadde i 2020 på grunn av koronapandemien, er hypotesen min at både infrastrukturen og voluma som skal fraktast, både inn til nettlager og ut til kundar, kjem til å vekse enormt.

Dersom ein køyrer rundt i Oslo-området, ser ein at det er veldig mange kjøpesenter rundt omkring. Dersom ein tenkjer seg at alle dei varene som blir selde i desse kjøpesentera, over tid kjem til å bli selde på nett, så kan ein jo byrje å sjå føre seg kva slags infrastruktur og distribusjonsløysingar det vil krevje.

Ein tenkjer gjerne at netthandelen må bikke over 50 eller 60 prosent av den totale handelen før dei fysiske butikkane byrjar å merke det, men det ein ser, er at dei fysiske butikkane slit allereie i dag. Eg trur ikkje netthandelen skal vekse så veldig mykje meir før vi byrjar å sjå eit ganske dramatisk fall i fysisk handel. Då ser eg for meg at same-dag-leveringar og bilar som køyrer rundt og leverer ting til deg ganske kjapt, kjem til å bli meir og meir vanlege. Skal ein få til dette på ein effektiv og god måte, slik at ein ikkje fyller nabolag med svære varebilar og skaper det same kaoset som i eit bysentrum, vil teknologi og eit samarbeid mellom partane vere viktig.

Programleiar: Dersom du no kan snakke heilt utan å ta atterhald, og eigentleg berre ut frå den store draumen, kvar er Kolonial.no i det framtidsbiletet?

JKS: I staden for å sitje og vente på korleis framtida skal bli, synest eg det er veldig morosamt å tenkje at ein faktisk kan vere med og forme framtida. Det er jo på mange måtar det eg kjenner vi har gjort med Kolonial.no, og det vil vi heller ikkje slutte med.

Då vi starta Kolonial.no, hadde vi ein visjon om å revolusjonere norsk daglegvarehandel. Men då vi følte at vi byrja å få litt fotfeste, endra vi visjonen til å dreie seg om å skape fridom og flyt i kvardagen til kundane.

Det er mykje snakk om Amazons inntog og kva Amazon gjer, men vi ser på oss sjølv som litt anti-Amazon. Vi vil ikkje bombardere deg og seie at vi har alt mogleg rart mellom himmel og jord frå heile verda. Vi ønskjer heller mykje meir merksemd mot deg som kunde. Kva er det som skaper friksjon i kvardagslivet ditt? Vi vil leggje vekt på det som skal til for å skape fridom og god flyt.

Programleiar: Det er éin ting vi må innom før eg slepper deg, og det er Amazon. Det har vore mange spekulasjonar rundt det eventuelle inntoget deira i Noreg. Bør verksemder frykte at det skjer?

JKS: Det har vore veldig interessant å sjå kva som har skjedd etter at Amazon blei lansert i Sverige. Ifølgje tilbakemeldingane eg har fått frå svenske kollegaer og kjende, er det vel og bra at Amazon har kome, og det gir ei moglegheit for enkelte aktørar. Netthandeltilbodet i Sverige er på eit ganske høgt og avansert nivå, og derfor trur eg at mange føler at Amazon ikkje bringar så mykje nytt. Eg trur at det er eit døme på ein trend. I marknader der Amazon har kome inn tidleg, har dei hatt ein eksplosiv vekst. I dei marknadene der det allereie har vore eit velutvikla netthandeltilbod på plass, har Amazon framleis hatt ein god vekst, men langt frå på same nivå som andre stader.

Eg trur at Sverige ligg føre Noreg med tanke på netthandeltilbodet, men eg synest at Noreg verkeleg kjem seg. Eg trur at Amazon heilt sikkert kjem til å bli lansert i Noreg, men norske retailerar (detaljforhandlarar) og nettbutikkar er veldig godt åtvara. Vi har litt tid fordi Noreg kanskje ikkje er den mest spennande retailmarknaden for ein aktør som Amazon. Så oppmodinga mi til alle norske retailerar som har lyst til å eksistere i framtida, er å vere klar over det ansvaret. Dei bør gå i seg sjølve og sørgje for at kundereisa og verdiforslaget gjer at ein kan stå støtt i konkurranse med Amazon. Det potensialet trur eg at mange norske nettbutikkar har.

Eg trur ikkje ein skal frykte Amazon, men ein skal heller ikkje undervurdere utfordringa. Eg ville ha brukt Amazon sitt eventuelle inntog som ein god motivator til å få på plass ei kundereise som gjer at kundane har lyst til å kome tilbake. Vi trur at den kundereisa vi har laga med Kolonial.no, står seg veldig godt i konkurranse med internasjonale aktørar. Dersom vi kan vere med og hjelpe norske retailerar med å skape eit solid leveringstilbod og ei god kundereise, så trur vi at ein viktig føresetnad for å møte konkurransen frå Amazon er på plass.

Programleiar: Jon Kåre Stene, det har vore veldig gøy å få høyre korleis de i Kolonial.no har tenkt og jobba, og det har vore veldig morosamt å få eit lite blikk inn i det som kanskje er framtida. Tusen takk for praten!

Deltakarar:

Sarah Natasha Melbye – ProgramleiarTom Georg Olsen – TGO

Frå konsernleiar til konserntenar

Programleiar: God leiing kan vere mykje ulikt, men uavhengig av kva stil ein vel å ha som leiar, er dei fleste einige i at god leiing og kulturbygging er viktig for suksessen til ei bedrift. Eg heiter Sarah Natasha Melbye, og i denne episoden skal vi snakke med ein som har bytt ut ordet "leiar" med "tenar".

Tom Georg Olsen er utdanna sivilingeniør, ingeniør og hjelpepleiar. Han har hatt leiarstillingar mellom anna i Telenor, Avenir og Ementor, og han er ein av gründerane av Miles, der han no er konserntenar.

Vi må nesten starte med tittelen din, konserntenar, Tom Georg. Han blei kåra til Noregs beste stillingstittel i 2018 av Norske Informasjonsrådgivere. Kven var det som fann på den tittelen?

TGO: Eg byrja å vurdere meg sjølv, eller omtale meg sjølv, som dagleg tenar i staden for dagleg leiar allereie rundt 2008–2010. Mest fordi eg liker å leike med ord, og eg syntest at dagleg tenar var ein morosam vri på dagleg leiar.Programleiar: Kva vil det seie for deg å vere konserntenar?

TGO: Det har eigentleg to dimensjonar. Den eine dimensjonen er at namnet er leikent og har glimt i auget. Folk stoppar opp og blir nysgjerrige, og ofte trur dei at du seier feil. Eg liker eigentleg dagleg tenar betre enn konserntenar fordi dagleg leiar og dagleg tenar kling så godt. Den andre dimensjonen er endå viktigare. Namnet seier noko om måten vi ønskjer å utøve leiing på. Vi ønskjer å utvikle medarbeidarane våre på ein måte som tener utviklinga deira. Det kjenneteiknar heile kulturen vår at vi ønskjer å utvikle dei både menneskeleg og fagleg. Det er det som er den viktigaste oppgåva for leiarane.

Programleiar: Når vi snakkar om viktige oppgåver for leiarane i ei bedrift, kor stor rolle tenkjer du at leiinga speler for arbeidsmiljøet?

TGO: Vi trur det er veldig viktig at vi er rollemodellar når vi utøver tenarleiing. Når vi viser tillit, skaper vi ein tenarkultur, som er ein tillitsbasert kultur. Sjølv om vi bruker litt mjuke omgrep på leiarane våre, er vi rollemodellar. Vi trur òg at vi kan påverke korleis folk er mot kvarandre gjennom korleis vi er mot dei.

Programleiar: No som du har ein del erfaring med det, Tom Georg, kva vil du seie er dei største fordelane med tenarleiarskap?

TGO: Viss vi ser på korleis utdanningsnivået i Noreg var rundt 1980–85, så var det 10 prosent av kvinnene og 13 prosent av mennene som hadde høgare utdanning i Noreg. I 2000 var det ein større del kvinner enn menn som hadde det. Dei nyaste rapportane, som er frå 2018, viser at det er 30 prosent menn og 34 prosent kvinner som har høgare utdanning. Det vil seie at det har blitt tre gonger så mange med høgare utdanning dei siste to–tre tiåra.

Kva betyr det? Jo, når desse kjem til ein arbeidsplass, har dei heilt andre forventningar til korleis dei skal bli handterte. Dei har større forventningar om å bli inkluderte og involverte, og det gjer at vi må leie eller tene desse medarbeidarane annleis no enn for nokre tiår tilbake. Vi må gi dei handlingsrom slik at dei får utnytta kvalitetane sine og realisert ambisjonane sine. Det er kanskje noko av det viktigaste med denne typen leiingsfilosofi, som har opphav i noko som blir kalla for transformasjonsleiing. På den andre sida har vi transaksjonsleiing, som byggjer på ytre motivasjon. Det vil seie at det ligg ei påskjønning i enden, og at det er påskjønninga som motiverer folk. Transformasjonsleiing, eller ei medarbeidarorientert leiingsform, handlar på si side om å trigge ein indre motivasjon hos medarbeidarane og å få dei til å ha lyst til å vere med på det vi gjerne kallar for ei reise.

Programleiar: Finst det nokon ulemper med tenarleiarskap?

TGO: Alt som har fordelar, har òg nokre ulemper. Eg meiner oppriktig at tenarleiing best blir utøvd av sterke og tydelege leiarar. Det er dei som har ein naturleg autoritet og ikkje må støtte seg på ein formell autoritet. Dei som ikkje har ein naturleg autoritet, kan bli litt usynlege og umyndiggjorde og nærast sjølvutslettande i tenarleiarskap. Eg trur at vi må velje dei leiarane som faktisk er så trygge på seg sjølve, og som har såpass høg sjølvkjensle, at dei meistrar å utøve den typen leiing. Det er òg nokon som påpeikar at tenarleiing, der ein er veldig oppteken av å utvikle enkelte medarbeidarar, kan vere ein grobotn for at dei som misforstår tillita og ansvarleggjeringa dei opplever, blir sjølvsentrerte primadonnaer. Eg har ikkje opplevd det sjølv i ein organisasjon, men eg ser heilt klart at det kan vere ei ulempe viss ein ikkje er merksam på det.

Programleiar: Ja, det er jo sånn at ein avhengig av å ha nokon å leie, eller i ditt tilfelle å tene, for å kunne drive god leiarskap, eller tenarskap. Kva rolle vil du seie at personalet speler i ei bedrift?

TGO: Nokre hundre år tilbake var det slik at ei bedrift stort sett hadde suksess fordi dei hadde dei beste maskinane, skipa eller fabrikkane. Medarbeidarane var eigentleg berre brikker i dette puslespelet. I dag opplever vi at humankapitalen i selskapet – altså den menneskelege arbeidskrafta og intelligensen – er det som eigentleg skaper verdi. Vi har sjølv nyleg fått inn ein ny medeigar i eit selskap der det eigentleg berre er medarbeidarane som skaper verdi. Vi har ingen fabrikkar, og vi eig ingen eigedommar. Det er klart at vi har nokre PC-ar, men dei er stort sett gått ut etter to–tre år. Når nokon kjøper seg inn i ei bedrift der personane er det viktigaste, har dei ingenting igjen viss personane forsvinn. Det gjer noko med korleis du må behandle desse menneska.

Eg pleier å seie at leiarar må tenkje på same måte som dei som leiar frivillige organisasjonar. Vi må tenkje over korleis vi behandlar medarbeidarane, slik at dei kjem tilbake på neste dugnad eller neste aksjon. I frivillige organisasjonar får dei ofte ikkje betalt, så du må tenkje over korleis du skal inspirere medarbeidarane til å komme tilbake. I den marknaden vi er i, IT-sektoren, er det ein stor mangel på kompetanse. Viss vi ikkje handterer medarbeidarane våre på ein skikkeleg måte, og viss vi ikkje får fram den indre motivasjonen deira og får dei til å lykkast, så kan vi miste dei når som helst. Det er utruleg mange alternativ utanfor selskapet dei heller kan velje.

Programleiar: På bakgrunn av det vi har snakka om no, skjønner vi at filosofien dykkar er ganske annleis enn mange andre sin. Miler har mellom anna blitt kåra til Noregs beste arbeidsplass to gonger. Kor viktig er det for deg som konserntenar at de skårar høgt i sånne kåringar?

TGO: Kåringa er bygd på to viktige ting: ei anonym medarbeidarundersøking og ein rapport frå leiinga om korleis dei byggjer kultur. Vi har likevel ikkje vore med på kåringa dei siste åra fordi vi opplevde at ei anonym medarbeidarundersøking gav oss lite med tanke på forbetringsarbeidet vårt. Vi visste ikkje korleis vi skulle følgje opp medarbeidarane individuelt. Vi etablerte derfor vår eiga medarbeidarundersøking, som ikkje er anonym. Det betyr at vi kan setje inn individuelle tiltak der det er nødvendig. Kåringane har likevel betydd mykje. Vi har visjonar om å vere ein framifrå arbeidsplass, og det ligg ei anerkjenning i å bli kåra til å vere blant dei beste. Når medarbeidarane svarer og nokre eksterne vurderer oss, blir det stadfesta at vi leverer, og at visjonen er meir enn berre eit slagord.

Programleiar: Kva er det beste rådet ditt til framtidige leiarar eller tenarar?

TGO: Noko av det klokaste eg har lært, har eg plukka opp dei siste ti åra. Som leiar byggjer du i stor grad på erfaringar du har gjort, både positive og negative. Noko av det som er viktig for meg, og som eg reflekterer ein del over og prøver å leve opp til, er å kunne sjå meg sjølv utanfrå og andre innanfrå. Ein annan viktig ting er å hugse at du skal prøve å få andre menneske til å kjenne seg meir verdifulle etter eit møte med deg, anten det er til dømes ein medarbeidar eller ein kunde. Det er spennande å ha med seg denne tenkjemåten inn i møte med nye menneske, men ein klarer det jo ikkje alltid. Det er ingen perfekte menneske i Miles, og eg er heller ikkje perfekt, verken som tenar, leiar eller medarbeidar.

Det er òg viktig å ta sjølve faget leiing på alvor, på same måte som vi tek andre fag på alvor. Ein seier gjerne at leiing er for viktig til å bli overlaten til leiarar åleine. Når du ser på det som eit fag, betyr det at du leitar etter kunnskap heile tida for å få ny innsikt, til dømes gjennom forskingsartiklar. Eg trur at mange har gått inn i leiarrolla fordi dei har vore den flinkaste innanfor eit fagområde. Då blir det ein slags karrierestige å ta ei leiarrolle. Men uavhengig av kva fag du opphavleg fekk anerkjenning for, konverterer du til eit anna fag som heiter leiing idet du blir leiar for meir enn fire–fem personar. Det er det lett å gløyme.

Programleiar: Dette har vore veldig lærerikt, Tom Georg Olsen. Eg trur det er mange framtidige leiarar som har fått litt å tenkje på og ikkje minst mange gode tips på vegen. Tusen takk for praten!

TGO: Sjølv takk!

Produsert av Både Og for NDLA

Deltakar:Martin Skadal – Seriegründer og leiar for frivillige organisasjonar

Grøn marknadsføring for ei betre verd

Eg heiter Martin Skadal, er 25 år, bur i Bergen og leier i dag to frivillige organisasjonar. Den eine heiter World Saving Hustle og den andre Altruism for Youth. I tillegg har eg ein "start-up" innanfor media som eg har kalla Rewild Media, og elles gjer eg masse greier der eg prøver å finne ut korleis eg kan hjelpe naturen, dyr og menneske.

For cirka fem år sidan var det mykje som skjedde i familielivet som gjorde at eg hamna i ein depresjon. Mens eg var midt inne i det, og prøvde å finne meininga med livet og korleis eg skulle komme meg ut av depresjonen, gjorde eg veldig mykje research. Eg hugsar at eg las mykje om sjølvutvikling og menneskerettar, som igjen førte til at eg las mykje om klimaendringar og klimakrisa, noko som tok meg vidare til dyr sine rettar. Dette gjorde at eg lærte veldig mykje om verdsproblem. Og så tok det ei anna rar vending: Eg blei buddhistisk munk og prøvde å prosessere alt eg hadde lært. Etter det blei eg aktiv i cirka 15 ulike organisasjonar, og eg prøvde å lære mykje om kva eg skulle bruke livet mitt til, og korleis eg kunne hjelpe andre.

Det å vere ein seriegründer betyr eigentleg berre at ein startar mange ting, tenker eg. Eg har starta i alle fall to frivillige organisasjonar, ein festival og fem bedrifter, og to av dei eksisterer framleis. Det å vere "grønfluenser" betyr at ein bruker sosiale medium og er ein influenser, men rettar søkelyset mot korleis vi kan leve i tråd med naturen, dyr og menneske – altså korleis vi kan leve meir berekraftig. I staden for at eg seier noko sånt: "Hei, bruk 'Martin15' for å kjøpe meir klede", er det meir sånn: "Hei, sjekk ut denne organisasjonen som jobbar for desse gode prosjekta" og andre positive bodskapar i den retninga.

Når eg skal utvikle ein forretningsidé, gjer eg først grundig research innanfor det feltet og det temaet eg vil jobbe med, eller den typen bedrift eller organisasjon eg har lyst til å starte. Å snakke med folk som jobbar innanfor liknande prosjekt, vil eg òg veldig gjerne gjere. Eg held på med altruistiske prosjekt, og altruisme er det motsette av egoisme. Egoisme er å gjere ting for seg sjølv, mens altruisme er å gjere ting for å hjelpe andre. Det eg opplever med altruistiske prosjekt og forretningsidéar, og som eg liker så godt, er at vi eigentleg ikkje har nokon konkurrentar. I ei vanleg businessverd er det gjerne mange som konkurrerer om kundane, men når det gjeld altruistiske prosjekt, er "konkurrentane" dine berre gode venner med same intensjonar. Då er det eigentleg berre å snakke mykje med dei og finne ut om det til dømes er nokre hol ein kan hjelpe dei å tette ved å starte noko nytt. Når eg utviklar ein forretningsidé, hender det ofte at eg endar opp med å hjelpe andre som allereie jobbar med saka.

Når eg skal setje mål, tenker eg på kva vi prøver å oppnå. Kva påverknad vil vi ha, og korleis kan vi komme oss dit? Noko av det viktigaste eg har lært – i alle fall når det gjeld frivilligheit og altruistiske ting – er korleis vi kan hjelpe andre og samtidig ha det gøy og ta vare på kvarandre undervegs. For som eg nemnde, har eg hatt det ganske mørkt sjølv, og då veit eg at det er mange andre som kjem til å oppleve mørke periodar i livet – spesielt når dei les forferdelege ting om korleis naturen, dyr og menneske lid. Då tenker eg at det er ekstra viktig å ta vare på seg sjølv. Så vi prøver å setje realistiske mål, men òg noko målbart – til dømes nokre morosame event. Det er òg viktig for oss å sjekke inn med oss sjølve undervegs.

I samband med eigne prosjekt og marknadsføring pleier eg å bruke sosiale medium og influenservenner i nettverket mitt. Eg har òg nokre venner som jobbar i ulike mediebyrå, og som eg kan sparre litt med om korleis vi best mogleg kan marknadsføre oss. Men vi har ikkje så god økonomi – ikkje akkurat no i alle fall – så noko av det viktigaste for oss i marknadsføring er å bruke det nettverket vi allereie har. Vi har sett at noko av det beste vi kan gjere, er å inkludere mange av dei frivillige som er med i prosjekta i marknadsføringa vår. Du startar på ein måte inst i sirkelen, hos dei næraste, familie og venner, og så held du fram vidare utover i nettverket ditt. I tillegg har vi hatt litt større influenserar som hjelper til med å støtte oss når vi treng det. Dette er samarbeid som er bygde opp gjennom gode vennskap over lengre tid.

Det er kjempeviktig å planlegge marknadsføringa godt. Samtidig har vi merka at noko av det viktigaste for marknadsføringa vår er å sjå til at det vi lagar, er noko vi sjølv synest er skikkeleg gøy. Når vi føler at det er gøy, vil det som oftast bli motteke på den måten. Har vi gjort det for fancy, blir det ikkje så personleg lenger. Då kjennest marknadsføringa meir som reklame, og med tanke på det vi jobbar med, så er ikkje det intensjonen.

Viss du er heilt ny og skal lage ein marknadsføringsplan, trur eg det beste du kan starte med, er å sparre med nokon som ikkje er nye. Du bør altså prøve å få tak i nokon du kan snakke med om prosjektet og marknadsføringa. Det er veldig mange snille menneske der ute som gjerne gir nokre tips. Eg vil òg sterkt tilrå å søke litt rundt på YouTube – sjå kva tips som finst, og som er relevante for den tida vi lever i. Eg trur det viktigaste er å starte med å dokumentere reisa si. Du treng ikkje nødvendigvis å ha alle svara klare og ha gode referansar – berre la folk vere med på reisa. Marknadsfør prosjektet du har lyst til å starte med å legge ut relevant innhald og seie noko om kvifor du synest dette er viktig. Då når du ut til andre som jobbar med det same, og du kan prøve å bygge eit lite nettverk rundt det du gjer. Det er mykje morosamt du kan gjere i starten.

Når det gjeld dette med å treffe folk i ulike kanalar, handlar det veldig mykje om kva målgruppe du har. Mange ulike grupper bruker TikTok, Facebook, LinkedIn og Instagram, men sjølv om du har klart deg bra på éi av plattformene, er du aldri sikra at det vil halde fram med å gå bra. Ein veit liksom aldri når ei plattform plutseleg døyr litt ut, eller om det kjem ein ny konkurrent inn i biletet. Det er smart å vere på ulike plattformer for å sikre prosjektet sitt og nå ulike folk i ulike kanalar. Ein kan vurdere kva innhald som skal kvar ved å sjekke ut kven som bruker dei ulike plattformene. På fantastiske internett kan ein søke opp mykje bra og finne mykje informasjon om kva som er relevant akkurat no. Eg trur faktisk det er det beste, fordi det forandrar seg heile tida. Som oftast bruker eg det digitale berre for å dokumentere kva som skjer i det vanlege livet, til dømes fysiske foredrag og workshops. Vi arrangerer òg mange ryddeaksjonar.

Berekraft er gjennomgåande i alt eg gjer, fordi eg føler at det alltid er ein viktig verdi. For meg betyr berekraft å ta vare på naturen, menneska og dyra rundt meg på ein god måte. Kvar gong eg tek eit val, vil eg at konsekvensane av valet skal ha ein positiv effekt – i verste fall ein nøytral effekt – anten eg skal kjøpe mat, klede eller bestille ei reise. Eg ønsker òg at måten eg kommuniserer på, heilt ned til korleis eg bruker orda mine, skal ha positive effektar. Etter kvart som eg byrja å analysere berekraft i mitt eige liv, skjønte eg at eg hadde eit stort forbetringspotensial. No kjenner eg at berekraft har blitt noko som pregar alt eg gjer. Men eg vil samtidig seie at eg absolutt ikkje klarer det hundre prosent – det er vanskeleg. Likevel tenker eg at det er viktig å prøve så godt ein kan.

Når eg har berekraft som rettesnor, møter eg ofte på ein del utfordringar. Eg kan få tilbakemeldingar på at folk og andre organisasjonar eller bedrifter eg jobbar med, synest eg er litt vanskeleg. Eg samarbeider til dømes med nokre organisasjonar som jobbar bra for dyr sine rettar. Når vi skal bestille noko, og eg kjem med prisar som er litt høgare enn dei andre, kan eg få tilbakemeldingar av denne typen: "Å ja, det stemmer – du bryr deg om miljøet òg." Det kan vere vanskeleg å kommunisere rundt det, og det kan òg vere vanskeleg å faktisk finne berekraftige løysingar. På mange område finst det ikkje gode berekraftige løysingar enno, men ein må berre prøve det beste ein kan.

Når det gjeld berekraft, er det mange studiar som motstridar kvarandre. Samtidig finst det så mange studiar, at du somme gonger kan fremme nesten kva du vil og støtte det med forsking. Då er det viktig å finne fram til det som det er skikkeleg konsensus om. Kva er alle, eller veldig mange, forskarar einige om? Kvar er det gjort mange studiar? Det er ganske vanskeleg å navigere i dette. Og ein siste ting: Det gjer vondt når til dømes politikarar eller bedrifter og organisasjonar har sett seg mål, og så har dei absolutt ikkje nådd måla når fristen har gått ut. Viss vi spolar tilbake til då målet blei sett, var det feiring over å ha sett seg eit godt mål. Når datoen kjem, og målet ikkje er nådd, opplever eg at det ikkje snakkast noko særleg om kvifor det ikkje gjekk så bra. Då snakkar ein heller opp dei neste måla. Eg føler at minnet vårt er ganske dårleg. Så lenge vi har dokument og kan sjå tilbake på faktiske avtalar, er noko av det viktigaste å feilsøke kva som gjekk gale og ha god kommunikasjon rundt det. Men eg har ikkje sett så altfor mykje til det.

Eg er alltid på ei reise der eg prøver å finne ut korleis eg – med DNA-et mitt, omgivnadene og ressursane mine – på best mogleg måte kan hjelpe naturen, dyr og menneske til å ha det betre. Det er eigentleg noko eg gjer konstant. Kva som blir det neste prosjektet mitt, er eg litt usikker på. Akkurat no optimaliserer eg alle prosjekta eg allereie held gåande, og så er eg veldig open for at nye ting plutseleg skjer. Kanskje eg håper på noko nytt?

Eg har eit draumeprosjekt som går ut på å få heile verda til å leve i harmoni saman – menneske, naturen og dyra. Det hadde vore eit heilt "amazing" prosjekt å få til. Tenk om vi faktisk kjem dit at alle forstår kvarandre skikkeleg bra – vi treng ikkje å ha nokon unnskyldningar – alle er forståingsfulle, naturen veks tilbake, og dyra har det fint. Det er eit draumeprosjekt!

Produsert av Både-og for NDLA

Deltakarar:Sivert Isaksen-Warth – programleiarBjørn Håvard Solli – administrerande direktør i Tusenfryd AS

Programleiar: Cirka 20 kilometer sør for Oslo, ved Vinterbro i Ås kommune, ligg underhaldningsparken Tusenfryd. Parken blei opna i 1988 og er no ein av Noregs største underhaldningsparkar – med nesten ein halv million besøkjande i året. Og leiaren for det heile er deg, Bjørn Håvard Solli. Velkomen til oss.

BHS: Takk for det.

Programleiar: Aller først: Det å vere sjef for ein underhaldningspark må vel vere ein gutedraum?

BHS: Ja, det er ein jobb som eg trivst utruleg godt i. Det er sjølvsagt eit produkt som ein som barn har eit veldig tett forhold til, og som ein forbind med mykje glede og moro. Så det er absolutt ein veldig morosam jobb.

Programleiar: Det er lett å tenkje at barn og unge er målgruppa for ein stor underhaldningspark, men det er kanskje ikkje fullt så enkelt. Korleis vurderer de dei ulike målgruppene dykkar?

BHS: Ja, det er riktig at produktet er veldig godt eigna for barn og unge. Men når det gjeld målgrupper, er det i utgangspunktet heile familien som er den primære målgruppa vår – altså familiar med barn. Det er ofte foreldra som avgjer om ein skal reise til Tusenfryd eller ikkje, og per i dag utgjer foreldre og barn cirka 75 prosent av totalbesøket vårt.

Programleiar: Kven er dei resterande 25 prosentane?

BHS: Utover den primære målgruppa vår kan ein seie at ungdom og yngre vaksne blir rekna som den sekundære målgruppa, og vi trekkjer mange av dei òg. Tusenfryd ligg i eit befolkningsrikt område på Austlandet der det bur mange unge.

Programleiar: Dei første 20 åra av Tusenfryds historie kom det stadig nye attraksjonar, men dei siste åra har det ikkje kome fullt så mange nye. Kva er grunnen til det?

BHS: Det har litt med historia og utviklinga til parken å gjere. Dersom vi går heilt tilbake til opphavet til parken i 1988, så var det eit veldig stort investeringsløft å etablere ein park her ute. I tida etter dette var det litt tronge økonomiske vilkår for å halde fram utviklinga, og det var nokre vanskelege økonomiske år i startfasen for å få etablert ei god og sunn drift. Det var først rundt ti år etter etableringa – frå rundt 1997/98 – at vi byrja å få økonomiske føresetnader for å gjere større investeringar. På det tidspunktet var parken underutvikla med tanke på breidda til attraksjonane, kapasitet og det å treffe dei ulike målgruppene. I den perioden gav investeringane vi gjorde, ein veldig god og rask vekst. Når det handlar om produkt som er underutvikla, er det ikkje unormalt i bransjen vår. Når ein investerer over ein ti–tolv års periode, er det klart at ein kjem til eit mettingspunkt der investeringane ikkje lenger gir den same effekten, altså den same veksten i marknaden. Så då gjekk vi inn i ein fase der vi byrja å konsolidere den veksten vi har hatt, og der vi lèt det gå litt lengre tid mellom investeringane.

Programleiar: Konsolidere, kva betyr det eigentleg?

BHS: Det betyr at ein på ein måte prøver å samle den veksten ein har hatt, og prøver å stabilisere seg på det auka besøksnivået og den auka omsetninga. Ein prøver altså å tilpasse drifta til det som er eit vesentleg høgare nivå enn det ein har lege på tidlegare. Tusenfryd hadde ein veldig viktig vekstperiode, og så har vi klart å drifte ganske stabilt på det same nivået i dei seinare åra.

Programleiar: Dersom de vurderer å kjøpe ein ny karusell, kva går vurderinga ut på?

BHS: Det er ikkje så lett å gi eitt fasitsvar på det – det heng litt saman med kva fase parken er i utviklingsmessig. Er parken godt utvikla eller ikkje; treng ein alt, eller er det noko spesifikt ein treng? Det eg kan seie generelt, er at vi sjølvsagt vurderer det eksisterande attraksjonstilbodet, både med tanke på kapasiteten per målgruppe/segment og kva målgrupper vi ønskjer ein vekst i vidare. Dersom vi i den førre store investeringa retta oss mot familiesegmentet, kan det vere naturleg å tenkje at vi skal rette oss mot ungdom og yngre vaksne i den neste investeringa. Eit anna moment som vi òg vurderer, er om vi tenkjer potensial i ein kortsiktig eller langsiktig vekst, for det kan vere avgjerande når vi skal velje kva typar innretningar vi skal satse på.Den generelle erfaringa mi er at dersom vi investerer i dei veldig tøffe, raske og høge attraksjonane, som gjerne treffer betre i ungdomssegmentet, så får vi ofte ei veldig direkte utteljing – i form av ein veldig rask vekst i investeringsåret. Når det gjeld attraksjonar som er retta mot eit breiare segment, som familiesegmentet, får vi ofte avkastning over litt lengre tid.

Programleiar: Dersom vi gjer ein situasjonsanalyse av Tusenfryd som park, kva er dykkar største styrkar og svakheiter?

BHS: Ein av dei største styrkane våre der vi er i dag, er definitivt folk sin kjennskap til merkenamnet Tusenfryd. Vi har ei svært høg grad av det vi kallar uhjelpt kjennskap, som vil seie at innbyggjarar i Noreg har veldig sterke assosiasjonar til namnet. Ikkje minst er produktet i seg sjølv ein styrke, med den attraksjonskrafta som vi har etablert. Det er ikkje så veldig mange som konkurrerer om ho i Noreg.

Programleiar: Svakheitene dykkar, då?

BHS: Når det gjeld svakheiter, er vi sårbare fordi vi er ei sesongprega verksemd. Det betyr at potensialet vårt for vekst ligg innanfor ein avgrensa tidsperiode i løpet av året. Og så er det ressurskrevjande å starte på nytt igjen kvart einaste år; før kvar opning er det klargjeringskostnader, og det kan gi utfordringar med tanke på kontinuitet blant dei tilsette, som er ein viktig del av produktet vårt.

Programleiar: I ein situasjonsanalyse er det òg noko som heiter moglegheiter og trugslar. Kan du forklare litt om kva det er, og kva du tenkjer om det?

BHS: Når det gjeld moglegheitene våre, så kan vi potensielt forlengje sesongen vår. Det fordrar i så fall at vi utviklar produktet vidare i ei retning som mogleggjer det, mellom anna ved å leggje til ulike typar aktivitetar. Eit døme på det er at vi implementerte eit halloween-konsept for fem–seks år sidan, og det har bidrege til å forlengje sesongen vår i oktober. Sjølv om attraksjonstilbodet vårt er redusert i den same perioden, har det vore ein veldig populær aktivitet.Når det gjeld trugslar, er det klart at konkurransen om ferie- og fritidsmarknaden i Noreg, spesielt på Austlandet, er ganske tøff i den perioden av året når vi er i drift. I møte med konkurransen er det viktig for oss å vere frampå og innovative, slik at vi utviklar parken og aktivitetstilbodet vidare.

Programleiar: Når eg seier Tusenfryds konkurransemiddel, kva tenkjer du på då?

BHS: Då tenkjer eg at vi har mange ulike konkurransemiddel. Attraksjonskrafta i seg sjølv er sjølvsagt svært viktig. Korleis vi jobbar med pris i marknaden, og korleis vi kommuniserer med marknaden, er òg heilt klart viktige element.

Programleiar: Kva er det sterkaste middelet de har?

BHS: Eg vil nok seie at produktet er det aller viktigaste konkurransemiddelet, nettopp fordi produktet er relativt unikt i norsk samanheng. Det er nokre få aktørar som konkurrerer om litt av det same, men den geografiske avstanden mellom oss er såpass stor at vi ikkje ser på kvarandre som reelle konkurrentar.

Programleiar: Korleis vektar de dei ulike konkurransemidla dykkar?

BHS: Produktet er heilt klart det viktigaste, men utover det ville eg kanskje ikkje rangert alle. Eg torer påstå at vi kanskje ikkje er så sårbare når det gjeld marknadskommunikasjon og distribusjon, sidan kjennskapen til produktet vårt er så høg. Når vi først får mint marknaden om at Tusenfryd-sesongen er i gang, er vi mindre sårbare. Personalet er òg ein ekstremt viktig faktor for oss. Dersom vi lykkast med det, lykkast vi med prestasjonane i parken, og då lykkast vi òg med opplevinga til gjestane, som eg trur er ein vel så viktig faktor som dei andre. Pris vil sjølvsagt òg alltid vere ein mekanisme. Tusenfryd er eigd av eit internasjonalt selskap som sit med ein parkportefølje på over 60 parkar på verdsbasis, så vi driv med litt "benchmarking" mot kollegaer nedover i Europa òg. Det vi ser, er at Noreg skil seg ut ved at nordmenn responderer mindre på prisrabattar. Det vil seie at vi skal ha ganske store rabattar før det gjer noko vesentleg med volumet i Noreg.

Programleiar: "Benchmarking" betyr at ein set bedrifter innanfor same bransje eller same konsern opp mot kvarandre etter gitte kriterium, til dømes pris. Korleis bruker de pris som konkurransemiddel når det ikkje er nokon andre i nærområdet som har det same tilbodet som dykk?

BHS: Når ein har eit relativt unikt produkt, kunne ein i utgangspunktet tenkt seg at ein stod fritt til å prise seg høgt. Men sjølv om Tusenfryd er eit unikt produkt, er konkurransen om folk si fritid svært høg, og spesielt på Austlandet, der det er ein stor befolkningstettleik. Ikkje minst Oslo, som ligg i kort avstand frå Tusenfryd, har mykje fritidsaktivitetar å by på. Besøket varierer dessutan veldig, avhengig av kvar vi er i sesongen. Når har vi kapasitet for vekst, og når har vi kanskje ikkje det? Lågsesong kontra høgsesong gjer utslag på korleis vi nyttar pris som eit verkemiddel for å tiltrekkje gjestar.

Programleiar: Kva prisstrategiar og prissetjingsmetodar bruker de?

BHS: I utgangspunktet har vi to prinsipp som vi jobbar etter. Hovudprinsippet vårt er at vi har ei dynamisk prising av produktet; prisane heng saman med kvar vi er i sesongen, og korleis vêrforholda er – noko som er ein betydeleg faktor for besøksvolumet.

Programleiar: Kva betyr dynamisk prissetjing?

BHS: Det betyr heilt konkret at vi kan ha varierande prisar; vi kan ha ein hovudpris på produktet ut frå ulike periodar i sesongen, og prisane kan vere tilpassa etter når vi har kapasitet, og når vi ikkje har det – altså etter tilbod og etterspurnad. Produktet vil typisk kunne liggje lågare i pris når vi er i det vi kallar "skuldersesong", som er i startfasen og mot slutten av sesongen og enkelte periodar undervegs – til dømes dersom vi har vêrperiodar som er veldig ustabile og dårlege. Når etterspurnaden er høg, vil prisen kunne liggje høgare. Ein annan grunn til at vi har dynamisk prissetjing, er at vi ønskjer å spreie volumet for å skape ei best mogleg oppleving for gjestane. Det andre prinsippet som er verdt å nemne når vi snakkar om dette med prissetjingsmetodar, er det vi kallar for "Lead Time". Det vil seie at du får ein rabatt ut frå kor tidleg du kjøper billetten. Så jo tidlegare du kjøper billetten i forkant av eit besøk, jo høgare rabatt kan du oppnå. Dette handlar samtidig om å skape ei føreseielegheit for oss sjølve med tanke på volumet som kjem. Det gir dessutan mindre sårbarheit med tanke på vêrvariasjonar.

Programleiar: Korleis bruker de marknadskommunikasjon som konkurransemiddel?

BHS: Vi prøver å trekkje fram det som er unikt og spesielt med parken vår, og den opplevinga som gjestane kan få hos oss, og som vi meiner at dei berre kan få her hos oss. Vi har lagt ei merkevareplattform til grunn som vi kommuniserer ut frå, til dømes skal alle skal ha ei moglegheit til å oppleve ei utfordring og eit kick på Tusenfryd. Ikkje minst skal parken vere ein arena for å skape minnerike opplevingar saman med venner eller familie.

Programleiar: Kan du fortelje litt om dei ulike kommunikasjonsstrategiane de har for Tusenfryd?

BHS: Vi tek utgangspunkt i merkevareplattforma som vi har etablert. Vi prøver å ta den posisjonen at Tusenfryd skal vere Noregs mest morosame stad å vere saman med venner og familie. Så prøver vi å kommunisere det gjennom dei ulike kommunikasjonsflatene vi nyttar. Familiar med barn er den primære målgruppa vår, og det er spesielt viktig for oss å tilpasse kommunikasjonen til den gruppa. Ser vi på geografi, er det nærområdet som typisk vil vere viktigast i starten og slutten av sesongen, mens vi har ein mykje breiare kommunikasjon i samband med fellesferien. Då er heile landet ein potensiell marknad for oss.

Programleiar: De har 29 fast tilsette og heile 750 sesongtilsette. Ein vil jo ofte at dei tilsette skal brenne for bedrifta og produkta. Må de jobbe annleis med det, sidan det er så mange sesongtilsette?

BHS: Eigenmotivasjon er ein svært viktig faktor for prestasjon, både for tilsette hos oss og i næringslivet elles. Men når ein tek i betraktning at vi har veldig mange unge arbeidstakarar, er det nok nokre element som særleg motiverer våre tilsette. For mange er Tusenfryd det første møtet med arbeidslivet, og vi ønskjer å skape ei god oppleving for dei. Vi prøver å gi dei ei god forståing av kva rettar ein har i arbeidslivet, men også kva plikter ein har.Vi jobbar nok litt annleis med korleis vi skaper dei sosiale rammene på jobben, og korleis vi motiverer unge arbeidstakarar, enn det ein kanskje gjer i ei anna tradisjonell bedrift med ein noko høgare snittalder på dei tilsette. Typiske faktorar som bidreg mykje til trivsel hos oss, er at vi legg til rette for sosiale samankomstar i parken. Dei unge er opptekne av fleksibilitet, så for at dei skal trivast i jobbsituasjonen, er det viktig å ha system som gjer dette mogleg. Kunnskap om digitale verktøy og god kommunikasjon gjennom desse er ein annan viktig faktor for å skape ein god relasjon til den enkelte tilsette og for at dei skal kjenne på tilhøyrsel til verksemda.

Programleiar: Kva er den største utfordringa i jobben din?

BHS: Sjølv om produktet vårt inneber attraksjonskraft og karusellar, som ein tenkjer på som "hardware" (maskinvare), er produktet vårt heilt avhengig av menneske. Kvar einaste dag parken er open, er det over 200 tilsette på jobb som skal sørgje for å levere gode opplevingar og skape unike augeblink for gjestane. Det å få alle dei tilsette til å levere 100 prosent i kvar einaste augeblink med gjestane er kanskje det vi ser på som den største utfordringa. Men det er jo det vi jobbar for kvar einaste dag.

Programleiar: Kva synest du er det beste med jobben din?

BHS: Eg vil seie at det er litt det same som utfordringa. Det eg opplever som utruleg morosamt med jobben, er nettopp det å jobbe med mykje menneske og klare å få til bra ting saman. Produktet vi leverer, gjer at vi med ein gong ser responsen hos gjesten. Gleda ved å oppleve gode augeblinkar med tilsette, gleda ved å ha køyrt ein karusell og det å høyre latter og liv og røre rundt deg i kvardagen – i alle fall når vi er i sesong – er ting som kvar einaste dag bidreg til at eg har det gøy på jobb.

Programleiar: Tusen takk for at du tok deg tid til dette!

BHS: Berre hyggjeleg!

Produsert av Både Og for NDLA

Programleiar: Hei, eg heiter Berit Boman. Eg har med meg ei forrykande dame i studio i dag. Ho byrja å jobbe i butikk då ho var 15 år gammal, og elska det. No er ho 36 år og har gjort super-karriere som sjef. Ho er nemleg administrerande direktør for Clas Ohlson, og ho leier 1 700 tilsette i Noreg. Ho elskar framleis å jobbe med butikk og spør alle ho møte om dei har det gøy på jobb. Velkommen i studio, Stine Trygg-Hauger!

STH: Tusen takk! Veldig hyggjeleg å vere her.

Programleiar: Korleis har du det på jobb?

STH: Du, eg har det veldig gøy, eg må jo ha den beste jobben i verda. Eg jobbar med noko eg synest er gøy, og eg jobbar med fantastisk flinke, hyggjelege folk kvar dag. Så eg har det bra.

Programleiar: Korleis har dine tilsette det på jobb?

STH: Eg håpar at dei har det kjempegøy. Det er så viktig for meg å ha det gøy på jobb, eg har jo skrive ei bok om det. Eg synest det er så viktig fordi vi bruker så mykje tid på jobbane våre, mange timar i løpet av eit år. Korleis vi har det på jobb, det påverkar korleis vi har det heime òg!

Programleiar: Korleis får du til å ha det gøy på jobb?

STH: Det viktigaste for meg er at eg trivst med kollegaene mine, at eg kan le skikkeleg høgt! At vi kan le av ting som er gøy, og at vi kan le når ting ikkje er så gøy. At vi kan dele ope når vi gjer feil, at eg trivst med dei eg jobbar med. Det er viktig for meg.

Programleiar: Korleis får de tid til det, og korleis gjer du det? Korleis legg du opp til at de kan snakke om ting?

STH: For det første så jobbar eg i ope landskap. Eg er ein av dei som liker det. Det er ikkje alle som gjer det! Men slik kan eg lett høyre viss nokon diskuterer noko spennande eller har ein kreativ brainstorming. Så kan eg bli med, då. Og så er eg jo mykje ute og besøkjer butikkane våre. Det er ei viktig kjelde til energi for meg. Å få møte kundar og få møte alle som møter kunden kvar dag.

Programleiar: Korleis er det å ha 1 700 tilsette du skal passe på?

STH: Det er sjølvsagt eit stort ansvar, men det er jo òg veldig spennande og gøy, for ingen dagar er like. Det dukkar opp ting overalt. Men eg storkosar meg med jobben min, må eg seie.

Programleiar: Korleis tenkjer du ein god leiar skal vere?

STH: Det eg liker er leiarar som er trygge, som er opne, som tør å vere seg sjølve. Eg misliker fasade. Den trygge, opne leiaren som er god til å kommunisere – det liker eg personleg.

Programleiar: Og korleis blir ein god til å kommunisere?

STH: Veit du kva, det kan ein øve på! Nokon har jo eit naturtalent for å kommunisere, berre har det i seg. Men eg veit jo òg at ein kan trene på det. Veldig mange toppleiargrupper, til dømes, går på trening og øver på alt frå korleis ein står og går, til korleis ein bruker stemma si. Det å kommunisere på den måten, og hugse kor mykje kroppane våre kommuniserer, det har eg tenkt mykje på. Det var tidleg i karrieren min, eg hadde akkurat byrja som marknadskoordinator i Clas Ohlson, at sjefen min sa til meg: "Stine, du har kroppsspråk som kan høyrast på radio." Og då meinte han at alle ser på meg kva eg tenkjer. Viss det var noko eg ikkje likte, eller viss eg var ueinig eller misnøgd, så kunne ein berre sjå det på meg. Eg trong ikkje å seie noko. Og så tenkjer eg at det er masse positivt med det fordi folk veit kvar dei har meg. Men det er også noko eg har brukt ganske mykje tid på å tenkje over, for sidan eg har det kroppsspråket, så må eg vere det veldig klar over det. Det kan vere ein styrke, men eg må også vere klar over at kroppen min signaliserer meir enn det eg kanskje vil. Éin ting er god kommunikasjon i møte med menneske, ein annan er det å meistre digitale verktøy – det er òg kjempeviktig.

Programleiar: Kan du fortelje litt meir om det?

STH: Eg meiner jo at for å vere ein god leiar no, og framover, så må du vite korleis du kommuniserer på Facebook og LinkedIn. Dei fleste større bedrifter har jo interne verktøy. Vi bruker noko som heiter Workplace, som er frå Facebook. Det å kunne meistre dei kanalane, meistre det å sende ei live-sending heimanfrå for å nå ut til mange tilsette, det blir viktig framover. Og det kan du øve på!

Programleiar: Vi kjem litt tilbake til det. Du byrja nedst og har gått gradene før du vart administrerande direktør. Kan du fortelje litt om reisa til jobben du har no?

STH: Ja! Eg byrja for elleve år sidan i Clas Ohlson, og då byrja eg som marknadskoordinator. Eg har jo alltid jobba i butikk. Eg byrja å jobbe i butikk då eg var – eg pleier å seie, då eg var sju år. Den er vel ikkje heilt offisiell, men eg voks opp med butikk i familien, og då eg var 15, byrja eg å jobbe i parfymeri. Og så har det vore butikk sidan det. Og då eg kom inn i Clas Ohlson som marknadskoordinator, forstod eg allereie kor viktig det var å tenkje marknadsføring heile vegen. Også korleis ting skulle gjennomførast i butikk. Derfor er det eit råd eg pleier å gi til ganske mange unge: Begynn å jobbe tidleg. Begynn gjerne å jobbe i butikk, for du lærer så mykje av det! Etter vel ti månader som marknadskoordinator fekk eg tilbod om å bli marknadssjef. Det var jo litt skummelt, men også veldig gøy, så eg sa ja. Og så fekk eg meir og meir ansvar, då. Fleire og fleire medarbeidarar og team. Og i 2017 fekk eg spørsmål om eg ville ta jobben som administrerande direktør.

Programleiar: Kva var det første du tenkte då?

STH: Eg tenkte at timinga var skikkeleg dårleg, for eg var gravid. Eg var fem månader på veg med barn nummer to! Men eg syntest jo at det var eg veldig kult å få tilbodet. Då har eg gått i god lære, kjende eg!

Programleiar: Kva er det viktigaste du har lært undervegs?

STH: I Clas Ohlson har vi verdiar vi er veldig opptekne av, og ein av dei er: Ver deg sjølv, ver som Clas Ohlson. Clas Ohlson er gründeren vår. Det å vere seg sjølv, å ha kontakt med det som eg pleier å kalle kompasset sitt, då. Nokon kallar det magekjensle. Å stå i det liksom, at det eg kjenner no er rett! Eg pleier òg å gi eit råd om å tenkje litt gjennom kva som er viktig for deg. Kva er det du ikkje kan gå på akkord med? Ver deg sjølv, og ver nysgjerrig. Det er kanskje det aller viktigaste.

Programleiar: Så bra! Så det er éin ting du forventar av dei tilsette. Kva anna forventar du av dei som jobbar for deg? Eller for Clas Ohlson?

STH: Eg må presisere det med å vere nysgjerrig. Det trur eg er ein av dei viktigaste eigenskapane både no og for arbeidslivet i framtida. No skjer ting så utruleg raskt, det er eit sånt forrykande tempo, og då bør ei prøve å tenkje: "Ah, det har vi aldri gjort før, så det er sikkert bra." Litt den der Pippi-mentaliteten. Og heller vere nysgjerrig på nye verktøy og nye måtar å gjere ting på, i staden for å ha eit sånn "nei, det var betre før"-mentalitet. Nysgjerrigheit er jo noko ein kan dyrke.

Programleiar: Du tenkjer at dei tilsette skal tore å vere seg sjølv, tore å vere nysgjerrige. Korleis kommuniserer du det til dei?

STH: Eg trur mykje på å løfte fram gode døme, gjerne gjennom interne kommunikasjonskanalar. Å løfte fram dei som tør å gjere noko på nye måtar, som ser etter løysingar, som ikkje berre flaggar problem. På det punktet synest eg at vi har byrja å få ein utruleg fin kultur. Det er veldig sjeldan at nokon postar eit innlegg som berre er negativt. Det kan godt hende at nokon postar eit innlegg eller tek opp noko som ikkje fungerer, men då er det alltid med ei løysing. Og det liker eg! Det handlar jo om den her nysgjerrigheita, om å sjå etter løysingar og dele dei med andre.

Programleiar: Kor viktig er god internkommunikasjon for at de skal bli ei god bedrift for kunden?

STH: Det er alfa og omega, faktisk noko av det aller viktigaste. Eg pleier å seie det – eg er jo ein marknadsførar i botn – at ein god kampanje alltid byrjar internt. Viss ikkje ein har presentert og selt inn ein god reklamekampanje eller ein idé internt, sånn at alle veit kva som kjem, så blir resultatet ikkje bra. Det mange nyutdanna marknadsførarar kan gjere feil, eller vere litt naiv om tidleg i arbeidslivet, er jo at dei gløymer nettopp at ein reklamekampanje er berre ein del av noko større. Viss butikkopplevinga eller det svaret du får på e-post frå kundesenteret ikkje er bra, så blir ikkje du som kunde fornøgd. Og då blir det ikkje noka bra brand-oppleving.

Programleiar: Korleis skaper du ein god internkommunikasjon?

STH: Vi er veldig opptekne av å selje inn og presentere kampanjane i forkant. Vi har guidar, vi har Teams-møte, og vi presenterer kampanjane på Workplace òg, gjerne med ein video. Det er litt som ei tv-sending, då. Nokon fortel om kva som skal kome, kvifor vi gjer som vi gjer, kva produkt som er dei beste denne sesongen. Så det er alfa og omega, god intern kommunikasjon.

Programleiar: Kan du kome på eit døme? Ein ting som du veit at de gjorde alt riktig med, eit produkt, til dømes?

STH: Vi har fått veldig mange gode tilbakemeldingar på årets julekampanje, mellom anna. For det første hadde vi eit digitalt kick-off for alle butikksjefane, der dei fekk presentert julekampanjen og fekk forklart kvifor vi ville gjere som vi gjorde. Så går ein ut og har møte med heile organisasjonen og sel inn julekampanjen, forklarer måla og viser kva vi skal oppnå, dette vil vi at kunden skal kjenne. Jul er jo veldig viktig for alle som driv butikk, så det er òg ein kampanje som vi bruker litt ekstra tid på.

Programleiar: Og så skal det stå mange i butikken, og dei skal kjenne det same som du gjer. Korleis får du til det?

STH: Det handlar veldig mykje om å vere super-tydeleg på kva kundeservice betyr for Clas Ohlson. Vi har jo eit eige kundeservicekonsept. Det er litt det same som det eg sa i stad: Viss reklamekampanjen lovar ein ting, og du ikkje leverer på dette i verkelegheita ... Det er kanskje det verste som kan skje. Eg er alltid så stolt over at vi skårar høgt på sånne omdømmekåringar. Og eg kan ta eit anna døme enn Clas Ohlson då, til dømes Vipps. Dei kom øvst, vi kom på andreplass.

Programleiar: Ja, det har vore ei omdømmekåring blant alle dei beste merkevarene i Noreg, der de kom på andreplass?

STH: Ja, ein spør om kva merkevare du liker best i Noreg. Og då var Vipps på førsteplass, og Clas Ohlson på andreplass. Og viss eg bruker Vipps som døme no, så ikkje det her blir reklame-pod for Clas Ohlson ... Viss ikkje Vipps hadde fungert så enkelt og bra som det gjer, så hadde det ikkje nytta, same kor fantastisk reklame dei hadde hatt. Og det er det eg meiner med at ein må tenkje på totalen. Kampanjen og konseptet er ein ting, men ein må òg vere utruleg tydeleg på kva som er god kundeservice. Hos oss betyr det: Korleis møte vi kunden i telefonen, den som ringjer inn og er frustrert over at pakken ikkje har kome? Korleis møte vi ein kunde i butikk som vil byte noko? Det å vere tydeleg på det, det er kjempeviktig.

Programleiar: Då tenkjer eg ein bør gå endå eit skritt tilbake. Korleis skal folk ha det på jobb, slik at dei har lyst til å vere hyggjeleg med kunden sin?

STH: Eg er jo overtydd om at godt humør smittar, og at glade og blide medarbeidarar gir glade og fornøgde kundar. Det er eg heilt overtydd om. Vi følgjer opp alle butikkane våre. Vi har medarbeidarundersøkingar, og dei som skårar høgt på engasjement og medarbeidartilfredsheit, dei har òg betre resultat. Dei har lågare sjukefråvær, dei har lågare svinn og dei har meir fornøgde kundar. Desse tinga heng saman, og mykje byrjar med leiaren, kva slags leiar det er i butikken, kva slags kultur ein har skapt, mykje startar der. Det er mykje ein kan ta tak i sjølv òg. Men det at ein kan ha gode tradisjonar og ha det gøy med kollegaene sine, er kjempeviktig.

Programleiar: Du sa "gode tradisjonar". Kan du gi meg døme på ein god tradisjon?

STH: I Clas så har vi jo fredags-fika. Vi er eit svensk selskap, og fika er eit svensk ord. Og det er eigentleg ein liten pause med noko ekstra godt, då. Så fredagar har dei fleste butikkane våre alltid fredags-fika, då er det vaflar eller kake eller noko anna godt på bakrommet. Og så er det veldig ofte fredagsdans, Herman Flesvig med "Det er fredag" på full guffe. Så viss du går forbi ein Clas-butikk før dei har opna om morgonen, vil du mest sannsynleg sjå nokon som dansar, og høyre veldig høg musikk. Og det er eit døme på ein tradisjon som eg trur gjer mykje for arbeidsmiljøet og for stemninga generelt.

Programleiar: Korleis oppnår ein god leiar suksess? For det er ikkje nødvendigvis det same, ein suksessfull leiar og ein god leiar.

STH: Nei, det kjem litt an på kva du legg i orda suksess, då. Eg meiner jo at ein god leiar er ein som får med seg folka sine, og der alle kjenner at dei har lyst til å vere med og bidra. Dei forstår målet, og leiaren har forklart kvifor vi skal gjere som vi skal gjere. Så det kjem an på kva du meiner med suksess, då?

Programleiar: Då tenkjer ein jo ofte på at bedrifta går bra og at alle beheld jobben sin. At ein tener pengar.

STH: Viss ein bruker eit år med pandemi som døme, så er det jo mange bedrifter som har hatt det utruleg tøft på grunn av omstende dei ikkje kan noko for. Tenk berre på restaurantar og kafear som har måtta stengje ned. Eg vil likevel seie at det er heilt sikkert mange leiarar som har gjort ein fantastisk innsats og stått i situasjonen og gjort alt dei kan. Eg har utruleg respekt for det å leie i tøffe tider, for det er utruleg krevjande.

Programleiar: Kva kunne du vore betre til – som leiar?

STH: Eg er skikkeleg utolmodig, og det er noko eg jobbar mykje med. Ein svenske eg jobba med, sa til meg: "Stine, du måste applicera eitt lag med tröghet." Altså at eg må bli tregare! Og det jobbar eg mykje med, for eg kan vere altfor rask til å bestemme meg, til å dra ein konklusjon. Og det å la ting få lov til å mognast, det jobbar eg mykje med. Og så finst det jo andre som kan bruke årevis på å ta ei avgjerd, det problemet har ikkje eg. Men eg jobbar med å "applicera eitt lag med tröghet".

Programleiar: Til framtidige leiarar som høyrer dette, kva er ditt viktigaste råd?

STH: Bli kjent med folka dine. Bli kjent med dei du skal leie og dei du skal jobbe med. Finn ut kva som motiverer dei, kva som skal til for at dei har det gøy på jobb, for det kan vere ganske ulike ting. Vi er ulike som menneske. Nokon er introverte, andre er ekstroverte. Finn ut kva som skal til for at den personen har det bra på jobb! Til dømes: For nokon kan det å bli hylla i plenum, bli dregen opp på ei scene og få ein pris, vere kjempestas! For andre er dette ei forferdeleg oppleving, det er nesten så dei ikkje har lyst til å gjere noko bra meir, berre for å unngå det. Du må kjenne folka dine! Det er mitt aller beste råd.

Programleiar: Tusen takk for at du kom!

Programleiar: Hei, eg heiter Berit Boman, og no skal det handle om korleis ny teknologi kan hjelpe deg med å finne fram til akkurat rett målgruppe for å selje meir. Eg har med meg Sindre Beyer som jobbar i Try-huset, eit av Noregs største kommunikasjonshus. Han driv Try Råd, som jobbar med strategisk kommunikasjon, rådgiving og endringsleiing – der var det mange fine ord. Sindre hjelper mellom anna store og små selskap med korleis dei skal nå ut til publikum, og kva dei skal seie. Hei, Sindre.

SB: Hei.

Programleiar: Velkommen.

SB: Takk.

Programleiar: Du, kva går jobben din ut på, eigentleg?

SB: Jobben min er å hjelpe norske bedrifter med å nå ut med bodskapen sin til marknaden, anten dei skal selje eit produkt, få løfta fram tenestene sine eller bli meir kjende fordi dei ønsker å rekruttere flinke folk.

Programleiar: Når det kjem kundar til deg, kva treng dei?

SB: Dei kjem ofte fordi dei har ei utfordring dei ønsker å løyse. Kanskje ønsker dei å oppnå ein sterkare posisjon med marknadsføringa si, eller kanskje det har kome ein ny konkurrent inn på marknaden som gjer at dei må bli meir kjende blant nokre målgrupper. Det kan òg vere at dei slit med andre ting, som at dei har mista marknadsposisjonen sin blant ei målgruppe fordi andre ting har blitt meir interessante. Eller det handlar rett og slett om å komme ut med ein bodskap som blir lagt merke til, for det å vere kjend er ganske viktig når ein driv med marknadsføring.

Programleiar: Kva viss dei kjenner seg misforståtte?

SB: Då må ein ofte korrigere det inntrykket. Då kan det vere ein marknadsføringskampanje som opplyser om det, eller ein sender ut ei pressemelding og forklarer kva ein eigentleg meinte.

Programleiar: Korleis går de fram for å finne dei menneska de vil treffe?

SB: No handlar det veldig mykje om teknologi. I dag kan ein på dei digitale plattformene, som Facebook, Instagram, Snapchat og så vidare, nå ut til dei målgruppene ein ønsker å nå. På desse plattformene kan ein òg velje målgruppe ut frå kjønn, alder, interesser og hundrevis av andre kriterium. Viss ein har eit produkt som ein ønsker å nå fram til ei målgruppe med, kan ein kjøpe plass på desse plattformene til nettopp den målgruppa, og komme fram med bodskapen sin. Så må jo bodskapen sjølvsagt vere noko som treffer den målgruppa. Det er veldig dumt å ha ein bodskap som treffer 60-åringar viss du målrettar han mot 17-åringar.

Programleiar: Viss du skal treffe 60-åringar, kor finn du dataa då?

SB: No er det ganske mange 60-åringar som er på dei digitale plattformene, så ein når dei godt der. Men du kan òg byrje å tenke på andre typar reklame og marknadsføring. Her kan du nå langt med å annonsere på tv, i papiraviser og så vidare. I Noreg er det likevel sånn at veldig mange av dei plattformene vi bruker, både unge og vaksne, dei bruker vi òg saman. Men det er jo forskjell på medievanane til dei yngre og dei eldre.

Programleiar: Lat oss seie at du treng å finne ut korleis unge tenker om noko. Kva slags marknadsundersøking ville du ha brukt då?

SB: Då har du dei tradisjonelle marknadsundersøkingane som har blitt brukte i mange år, og som framleis blir brukte. Då gjer ein meiningsmålingar på telefon eller via eit web-panel, og så gjennomfører ein kanskje òg fokusgrupper med folk frå målgruppa. Men det som blir meir og meir vanleg, er at ein òg bruker data frå dei digitale plattformene for å sjå kva folk er opptekne av, kva slags innhald dei liker, og kva som fører til at dei kjøper eit produkt. Dei dataa gir alle som ønsker å selje noko, veldig viktig innsikt i den forstand at dei veit kva som fungerer, og kva målgruppa liker. Då kan ein forsterke det som fungerer, og så må ein slutte med det som ikkje fungerer.

Dei digitale plattformene gir utruleg sterke moglegheiter til å nå ut med ein bodskap veldig raskt og til å korrigere godt undervegs. Eg vil seie at veldig mykje av det arbeidet kan ha teke over for det som tidlegare var tradisjonelle marknadsundersøkingar. Det er ein openberr forskjell mellom korleis det var før og korleis det er no, for viss ein skulle annonsere tidlegare, måtte ein bruke kanalar som "alle" såg på, som tv-kanalar eller ei stor avis. Då eg gjekk på vidaregåande, var det der veldig mykje av reklamen var. Reklame for bind og tampongar, til dømes, fann ein då veldig ofte på breiddekanalar som TV 2, i store aviser og så vidare. Det er jo heilt openbert at reklame for det ikkje er spesielt interessant for menn.

Programleiar: Halvparten av befolkninga …

SB: Men no er dette målretta på digitale kanalar, for då annonserer du rett og slett ikkje mot den delen av befolkninga som dette ikkje er interessant for.

Programleiar: Det er noko de kallar åtferdsdata – kva meiner de med det? Eller: Korleis bruker de det?

SB: Ja, det kan vere veldig mykje. Åtferd er jo eigentleg korleis vi oppfører oss. I enklaste forstand kan ein seie at om ein reiser mykje rundt – og legg igjen mykje data på dei digitale plattformene – er ein kanskje ein som er oppteken av reising. Då kan det vere interessant for eit flyselskap, eit togselskap eller ein som driv med bilutleige, å målrette mot den personen. Noko anna som har med åtferd å gjere, er sjølvsagt om du er singel eller i eit parforhold. Bruker du dating-appar, til dømes, er du mest sannsynleg singel.

Programleiar: Forhåpentlegvis.

SB: Forhåpentlegvis, ja. Men dersom du går inn i eit parforhold, er det lett å tenke at du er i ei målgruppe der det kanskje trengst eit banklån etter kvart, for å kjøpe bustad. Om nokre år kan det kanskje vere interessant å selje barnevogner. Sel du bil, kan det godt hende at du skal gå frå den vesle bilen med to sete til bykøyring, til at du sannsynlegvis vil vere i målgruppa for å kjøpe ei stasjonsvogn – fordi du då kanskje går inn i ein fase der du får barn. Så det å forstå folks livssyklus er viktig, og mykje av den informasjonen får ein via data. Ikkje deg som person, men deg som målgruppe: Det er det ein klarer å nå.

Programleiar: Kva meiner du med det? Kva er forskjellen?

SB: Ein kjem ikkje heilt innpå deg som person, med namns nemning, og kan målrette direkte mot deg. Så viss eg som marknadsførar ønskte å nå ein som heiter Elin, som budde ein eller annan stad, får eg ikkje den informasjonen.

Programleiar: Nei, då må ein prøve ein dating-app.

SB: Ja, då må ein prøve ein dating-app. Men dersom du ønsker å nå personar som liknar på Elin, som bur på den og den staden, har den og den åtferda på ein nettstad og er interessert i dei og dei tinga, er det fullt mogleg å nå dei. Og det blir veldig presist.

Programleiar: OK, lat oss ta eit døme. Lat oss seie at det kjem ei bedrift til deg som vil lansere eit nytt klesmerke som ein type 18-åringar skal like, kanskje elske. Det skal vere til dei som bedrifta har definert som dei hippaste 18-åringane. Kva gjer de då? Korleis ville du ha gått fram?

SB: Då ville veldig mange marknadsførarar ha tenkt at dei skulle bruke influensarar i marknadsføringa, lage blogginnlegg eller videobloggar og få plassert desse kleda på ein som hadde mange følgarar, til dømes på Instagram. Så gir ein ofte ein rabattkode til dei som ser på og kjøper noko via det, og deretter går ein inn på nettbutikken og sel dei varene. Over tid vil ein opparbeide seg ein kjøpshistorikk, for du legg jo inn spor når du er inne på nettbutikken òg. Ein vil kanskje etter kvart sjå at dette når fram til ein viss type ungdomar, kanskje særleg i visse geografiske område. Då vil ein normalt sett forsterke marknadsføringa mot den målgruppa og bruke alle dei dataa ein har fått gjennom dette kjøpet, til å finne folk som liknar på dei som allereie har kjøpt. Då bruker ein data i stor grad. Og så vil det jo sjølvsagt variere frå merke til merke og ut frå kva slags type klede ein skal selje. Men dette er måten ein kan vekse på med dei digitale kanalane.

Programleiar: Så aller først legg dei ut eit agn, så finn dei ut kva slags type folk det er snakk om, og så byrjar dei å bygge ut frå dei og bruke sånne som liknar?

SB: Det er rett. Ein bruker det som på bransjespråket blir kalla "lookalike audience", som er folk som liknar på dei som allereie har handla, ut frå korleis dei oppfører seg på nettet. Då er sjansen stor for at dei vil vere meir mottakelege for den marknadsføringa.

Programleiar: Viss fleire går mykje inn på det som kjem opp på Insta eller Snap eller kvar det no er, og ser at eg ikkje kjøper noko – kva vil det gi deg som marknadsførar?

SB: Det er to ting ein eigentleg vil sjå etter. Det eine er om det er noko spesielt ved nettsida, eller ved staden der ein handlar, som er litt vanskeleg. Kjem prisen opp for tidleg? Er det for vanskeleg å legge inn kjøpsopplysningar? Det kan sjølvsagt òg vere eit teikn på at det er for stort sprik mellom marknadsføringa og det ein ser på nettsida – at kanskje marknadsføringa er litt misvisande samanliknar med kva ein faktisk får, og prisen. Kanskje bileta er litt for styla, og då kan ein måtte justere på det, for det er ikkje noko poeng i å få masse trafikk inn til nettbutikken viss det einaste ein oppnår, er å få trafikk. Ein ønsker jo å få til eit sal.

Programleiar: Kvifor er det bra for ei bedrift at det er så mykje informasjon ein kan få tak i?

SB: For ei bedrift gir det ei moglegheit til raskt å komme fram til den marknaden ein ønsker å selje varene i. Tidlegare måtte ein jo bruke mykje pengar på å annonsere mot veldig mange folk som ikkje kom til å kjøpe produktet. Sett at du ønsker å selje klede til ungdom – og kanskje spesielt til jenter eller gutar – då er det dumt å bruke mykje marknadsføringspengar på å nå folk over 50 år, til dømes.

Programleiar: Folk som du ikkje vil skal gå med dei kleda …

SB: … som du ikkje vil skal gå med dei kleda. Det kan òg godt vere at dei kleda ikkje passar i det heile, eller at dei 50-åringane heller ikkje vil gå med dei kleda. Sånn sett gir det no òg små bedrifter veldig store moglegheiter til å bruke pengane meir effektivt. Det er vel openbert ein stor styrke.

Programleiar: Då veit du mykje om målgruppene og kva du treng gjennom marknadsundersøkingane. Kva anna bør ein tenke på for å treffe målgruppa?

SB: Det varierer veldig frå bedrift til bedrift, men eg kan jo ta nokre døme. Ein veit til dømes at folk oppfører seg annleis når det regnar enn når det er sol, med tanke på kva dei kjøper. Det kan vere viktig å tenke på. Til dømes er det kanskje dumt å marknadsføre paraplyar og regnutstyr når det er solskinsvêr, men lurt å marknadsføre iskrem, solkrem eller solbriller. Det er jo openberre samanhengar som er viktige å tenke på. Det er veldig mange andre slags samanhengar å tenke på òg. Viss du til dømes driv ein nettbutikk, og viss eg har gjort mange kjøp av regnjakke, fjellstøvlar og fiskeutstyr, er eg kanskje òg meir mottakeleg for å kjøpe telt eller ein dyrare ryggsekk enn for å kjøpe surfebrett. Dette er data som bedriftene kan bruke for å tilpasse tilbodet til dei personane som er inne på nettbutikken.

Programleiar: Korleis får dei tak i desse dataa? Kva gjer de?

SB: Inne på sjølve nettstaden legg ein igjen veldig mange spor, informasjonskapslar, også kalla cookies.

Programleiar: Kven er "ein" her?

SB: Dei brukarane som kjem, altså kundane som er inne på nettbutikken. Når ein er inne på ein nettbutikk, seier ein jo ofte OK til at bedrifta kan samle inn data om deg. Då har du eigentleg gitt veldig mykje informasjon til den bedrifta, noko som gjer at dei kan skreddarsy dei tilboda som passar for deg. Somme er veldig flinke til det, andre er ikkje så flinke. Dei som lykkast med det, klarer å selje fleire varer til kundane sine, fordi dei blir meir relevante. Det er jo det Amazon har lykkast veldig godt med. Dei er veldig kundefokuserte og klarer heile tida å tilpasse tilbodet til brukarane sine. Dei tenker nesten på produktet før kundane rekk å tenke på det sjølv.

Programleiar: Kan du fortelje meir om det?

SB: Amazon er jo eigentleg den største butikken i verda, og han er web-basert. Dei samlar inn enorme mengder data om alle som er brukarar av Amazon. Så i tillegg til at du legg inn ein del spor sjølv, klarer dei – for dei har milliardar av brukarar verda over – å sannsynleggjere ganske sterkt at den kunden som har kjøpt dei og dei varene, også kjem til å kjøpe dei og dei varene. På den måten klarer dei å lage ei kundeoppleving som for deg og meg blir oppfatta som veldig målretta og rett. Og med det klarer dei å selje meir av dei varene dei ønsker å selje.

Programleiar: Lat oss sjå på dette litt frå ein forbrukarståstad òg. Kva for nokre andre selskap er det Google eig?

SB: Det er mange, men det mest kjende er YouTube.

Programleiar: Så det vil seie at viss eg går inn på YouTube, får Google vite mykje om meg?

SB: Ja, det gjer dei. Veldig mange har brukarar på YouTube, og då har du òg godteke at dei samlar informasjon om deg. Etter ganske kort tid veit dei at du er meir interessert i éin type videoar enn i andre typar videoar. Det kan då brukast i marknadsføringa.

Programleiar: Nettopp. Så det er bra for ei bedrift, men det kan vere krevjande for den som tek imot – eller?

SB: Ja, det er det jo mykje debatt om, og det har kome strengare reglar for det, for veldig mange vil seie at informasjonen eg legg igjen når eg går inn på nettet, er noko eg eig – eg vil ha kontroll over kva eg deler med dei store selskapa. Der har det kome mange nye reglar, mellom anna må du oftare gå inn og akseptere aktivt at nokon samlar informasjon om deg, og selskapa kan ikkje lagre den informasjonen til evig tid utan at du samtykker. Eg trur ein kan forvente at det blir strengare reglar for dette også i åra som kjem, for selskapa har veldig mykje data og informasjon om deg – eigentleg har dei nesten meir informasjon om deg som person enn det staten har i Noreg. Det er det mykje debatt om, og det er det viktig at det er debatt om.

Programleiar: Kvifor kan det vere dumt for forbrukarane at nokon, altså de som vil selje noko til oss, veit så mykje om dei?

SB: Nei, for ein forbrukar kan det jo vere litt ubehageleg å tenke at ein legg igjen veldig mange spor om kvar ein er, korleis ein oppfører seg og så vidare. Nokon vil seie at det kan ein ta heilt med ro, for selskapa kjem ikkje til å misbruke den makta. Andre vil seie: Jo, men i ein gitt situasjon veit dei så mykje om deg som forbrukar, at det kan vere skummelt. Kor mykje ein orkar å bli overvakt, er det òg debatt om. Og der er det mykje diskusjon.

Programleiar: Kan du gi meg eit døme på noko som har gått litt over stokk og stein, der ein har brukt stordata?

SB: Ja, alt som er automatisert, er òg sårbart. Eg har òg lese om eit døme frå Amazon, som jo alltid skal prøve å gi folk tilpassa tilbod baserte på kjøpa dei har gjort. Det var eit tilfelle der nokon som hadde kjøpt balltre – fordi dei var interesserte i baseball – òg fekk tilbod om å kjøpe finlandshetter. Eg trur ikkje alle som kjøper balltre, er interesserte i å ha finlandshetter …

Programleiar: … og har lyst til å rane ein bank.

SB: Nei, på ingen måte. Det finst veldig mange sånne døme, men eg trur det blir litt færre av dei fordi selskapa ikkje er tente med dette. Men det er nokre morosame samanhengar.

Programleiar: Skal vi prøve oss på ein konklusjon, Sindre? Kva er bra, og kva er dumt med dagens stordatasanking?

SB: Det som er bra, ut frå ei bedrift sin ståstad, er at ein kan nå store marknader og rett målgruppe for færre pengar enn det ein kunne før. Du får meir målretta reklame mot dei du ønsker å nå. Det gjer òg at små bedrifter i Noreg kan operere på ein global marknad i heile verda, fordi det kan vere veldig spesielle målgrupper som er interesserte i akkurat deira produkt. Kostnadene ved det er sjølvsagt at kvar enkelt av oss legg igjen veldig mange digitale spor, og med det ofrar ein jo noko personvern. Det er det mykje debatt om, og der er det òg mange negative sider.

Programleiar: Viss vi skal prøve å vere litt positive til slutt: Alt i alt, kva meiner du?

SB: Eg er jo her som marknadsførar, og sett frå ein marknadsføringsståstad og med tanke på å representere bedriftene, gir det jo fantastiske moglegheiter. Men ein må alltid tenke på at det har ein kostnad.

Programleiar: Takk for at du kom!

SB: Takk for at eg fekk vere her.