Korleis blir Noregs største underhaldningspark marknadsført?

Deltakarar:Sivert Isaksen-Warth – programleiarBjørn Håvard Solli – administrerande direktør i Tusenfryd AS

Programleiar: Cirka 20 kilometer sør for Oslo, ved Vinterbro i Ås kommune, ligg underhaldningsparken Tusenfryd. Parken blei opna i 1988 og er no ein av Noregs største underhaldningsparkar – med nesten ein halv million besøkjande i året. Og leiaren for det heile er deg, Bjørn Håvard Solli. Velkomen til oss.

BHS: Takk for det.

Programleiar: Aller først: Det å vere sjef for ein underhaldningspark må vel vere ein gutedraum?

BHS: Ja, det er ein jobb som eg trivst utruleg godt i. Det er sjølvsagt eit produkt som ein som barn har eit veldig tett forhold til, og som ein forbind med mykje glede og moro. Så det er absolutt ein veldig morosam jobb.

Programleiar: Det er lett å tenkje at barn og unge er målgruppa for ein stor underhaldningspark, men det er kanskje ikkje fullt så enkelt. Korleis vurderer de dei ulike målgruppene dykkar?

BHS: Ja, det er riktig at produktet er veldig godt eigna for barn og unge. Men når det gjeld målgrupper, er det i utgangspunktet heile familien som er den primære målgruppa vår – altså familiar med barn. Det er ofte foreldra som avgjer om ein skal reise til Tusenfryd eller ikkje, og per i dag utgjer foreldre og barn cirka 75 prosent av totalbesøket vårt.

Programleiar: Kven er dei resterande 25 prosentane?

BHS: Utover den primære målgruppa vår kan ein seie at ungdom og yngre vaksne blir rekna som den sekundære målgruppa, og vi trekkjer mange av dei òg. Tusenfryd ligg i eit befolkningsrikt område på Austlandet der det bur mange unge.

Programleiar: Dei første 20 åra av Tusenfryds historie kom det stadig nye attraksjonar, men dei siste åra har det ikkje kome fullt så mange nye. Kva er grunnen til det?

BHS: Det har litt med historia og utviklinga til parken å gjere. Dersom vi går heilt tilbake til opphavet til parken i 1988, så var det eit veldig stort investeringsløft å etablere ein park her ute. I tida etter dette var det litt tronge økonomiske vilkår for å halde fram utviklinga, og det var nokre vanskelege økonomiske år i startfasen for å få etablert ei god og sunn drift. Det var først rundt ti år etter etableringa – frå rundt 1997/98 – at vi byrja å få økonomiske føresetnader for å gjere større investeringar. På det tidspunktet var parken underutvikla med tanke på breidda til attraksjonane, kapasitet og det å treffe dei ulike målgruppene. I den perioden gav investeringane vi gjorde, ein veldig god og rask vekst. Når det handlar om produkt som er underutvikla, er det ikkje unormalt i bransjen vår. Når ein investerer over ein ti–tolv års periode, er det klart at ein kjem til eit mettingspunkt der investeringane ikkje lenger gir den same effekten, altså den same veksten i marknaden. Så då gjekk vi inn i ein fase der vi byrja å konsolidere den veksten vi har hatt, og der vi lèt det gå litt lengre tid mellom investeringane.

Programleiar: Konsolidere, kva betyr det eigentleg?

BHS: Det betyr at ein på ein måte prøver å samle den veksten ein har hatt, og prøver å stabilisere seg på det auka besøksnivået og den auka omsetninga. Ein prøver altså å tilpasse drifta til det som er eit vesentleg høgare nivå enn det ein har lege på tidlegare. Tusenfryd hadde ein veldig viktig vekstperiode, og så har vi klart å drifte ganske stabilt på det same nivået i dei seinare åra.

Programleiar: Dersom de vurderer å kjøpe ein ny karusell, kva går vurderinga ut på?

BHS: Det er ikkje så lett å gi eitt fasitsvar på det – det heng litt saman med kva fase parken er i utviklingsmessig. Er parken godt utvikla eller ikkje; treng ein alt, eller er det noko spesifikt ein treng? Det eg kan seie generelt, er at vi sjølvsagt vurderer det eksisterande attraksjonstilbodet, både med tanke på kapasiteten per målgruppe/segment og kva målgrupper vi ønskjer ein vekst i vidare. Dersom vi i den førre store investeringa retta oss mot familiesegmentet, kan det vere naturleg å tenkje at vi skal rette oss mot ungdom og yngre vaksne i den neste investeringa. Eit anna moment som vi òg vurderer, er om vi tenkjer potensial i ein kortsiktig eller langsiktig vekst, for det kan vere avgjerande når vi skal velje kva typar innretningar vi skal satse på.Den generelle erfaringa mi er at dersom vi investerer i dei veldig tøffe, raske og høge attraksjonane, som gjerne treffer betre i ungdomssegmentet, så får vi ofte ei veldig direkte utteljing – i form av ein veldig rask vekst i investeringsåret. Når det gjeld attraksjonar som er retta mot eit breiare segment, som familiesegmentet, får vi ofte avkastning over litt lengre tid.

Programleiar: Dersom vi gjer ein situasjonsanalyse av Tusenfryd som park, kva er dykkar største styrkar og svakheiter?

BHS: Ein av dei største styrkane våre der vi er i dag, er definitivt folk sin kjennskap til merkenamnet Tusenfryd. Vi har ei svært høg grad av det vi kallar uhjelpt kjennskap, som vil seie at innbyggjarar i Noreg har veldig sterke assosiasjonar til namnet. Ikkje minst er produktet i seg sjølv ein styrke, med den attraksjonskrafta som vi har etablert. Det er ikkje så veldig mange som konkurrerer om ho i Noreg.

Programleiar: Svakheitene dykkar, då?

BHS: Når det gjeld svakheiter, er vi sårbare fordi vi er ei sesongprega verksemd. Det betyr at potensialet vårt for vekst ligg innanfor ein avgrensa tidsperiode i løpet av året. Og så er det ressurskrevjande å starte på nytt igjen kvart einaste år; før kvar opning er det klargjeringskostnader, og det kan gi utfordringar med tanke på kontinuitet blant dei tilsette, som er ein viktig del av produktet vårt.

Programleiar: I ein situasjonsanalyse er det òg noko som heiter moglegheiter og trugslar. Kan du forklare litt om kva det er, og kva du tenkjer om det?

BHS: Når det gjeld moglegheitene våre, så kan vi potensielt forlengje sesongen vår. Det fordrar i så fall at vi utviklar produktet vidare i ei retning som mogleggjer det, mellom anna ved å leggje til ulike typar aktivitetar. Eit døme på det er at vi implementerte eit halloween-konsept for fem–seks år sidan, og det har bidrege til å forlengje sesongen vår i oktober. Sjølv om attraksjonstilbodet vårt er redusert i den same perioden, har det vore ein veldig populær aktivitet.Når det gjeld trugslar, er det klart at konkurransen om ferie- og fritidsmarknaden i Noreg, spesielt på Austlandet, er ganske tøff i den perioden av året når vi er i drift. I møte med konkurransen er det viktig for oss å vere frampå og innovative, slik at vi utviklar parken og aktivitetstilbodet vidare.

Programleiar: Når eg seier Tusenfryds konkurransemiddel, kva tenkjer du på då?

BHS: Då tenkjer eg at vi har mange ulike konkurransemiddel. Attraksjonskrafta i seg sjølv er sjølvsagt svært viktig. Korleis vi jobbar med pris i marknaden, og korleis vi kommuniserer med marknaden, er òg heilt klart viktige element.

Programleiar: Kva er det sterkaste middelet de har?

BHS: Eg vil nok seie at produktet er det aller viktigaste konkurransemiddelet, nettopp fordi produktet er relativt unikt i norsk samanheng. Det er nokre få aktørar som konkurrerer om litt av det same, men den geografiske avstanden mellom oss er såpass stor at vi ikkje ser på kvarandre som reelle konkurrentar.

Programleiar: Korleis vektar de dei ulike konkurransemidla dykkar?

BHS: Produktet er heilt klart det viktigaste, men utover det ville eg kanskje ikkje rangert alle. Eg torer påstå at vi kanskje ikkje er så sårbare når det gjeld marknadskommunikasjon og distribusjon, sidan kjennskapen til produktet vårt er så høg. Når vi først får mint marknaden om at Tusenfryd-sesongen er i gang, er vi mindre sårbare. Personalet er òg ein ekstremt viktig faktor for oss. Dersom vi lykkast med det, lykkast vi med prestasjonane i parken, og då lykkast vi òg med opplevinga til gjestane, som eg trur er ein vel så viktig faktor som dei andre. Pris vil sjølvsagt òg alltid vere ein mekanisme. Tusenfryd er eigd av eit internasjonalt selskap som sit med ein parkportefølje på over 60 parkar på verdsbasis, så vi driv med litt "benchmarking" mot kollegaer nedover i Europa òg. Det vi ser, er at Noreg skil seg ut ved at nordmenn responderer mindre på prisrabattar. Det vil seie at vi skal ha ganske store rabattar før det gjer noko vesentleg med volumet i Noreg.

Programleiar: "Benchmarking" betyr at ein set bedrifter innanfor same bransje eller same konsern opp mot kvarandre etter gitte kriterium, til dømes pris. Korleis bruker de pris som konkurransemiddel når det ikkje er nokon andre i nærområdet som har det same tilbodet som dykk?

BHS: Når ein har eit relativt unikt produkt, kunne ein i utgangspunktet tenkt seg at ein stod fritt til å prise seg høgt. Men sjølv om Tusenfryd er eit unikt produkt, er konkurransen om folk si fritid svært høg, og spesielt på Austlandet, der det er ein stor befolkningstettleik. Ikkje minst Oslo, som ligg i kort avstand frå Tusenfryd, har mykje fritidsaktivitetar å by på. Besøket varierer dessutan veldig, avhengig av kvar vi er i sesongen. Når har vi kapasitet for vekst, og når har vi kanskje ikkje det? Lågsesong kontra høgsesong gjer utslag på korleis vi nyttar pris som eit verkemiddel for å tiltrekkje gjestar.

Programleiar: Kva prisstrategiar og prissetjingsmetodar bruker de?

BHS: I utgangspunktet har vi to prinsipp som vi jobbar etter. Hovudprinsippet vårt er at vi har ei dynamisk prising av produktet; prisane heng saman med kvar vi er i sesongen, og korleis vêrforholda er – noko som er ein betydeleg faktor for besøksvolumet.

Programleiar: Kva betyr dynamisk prissetjing?

BHS: Det betyr heilt konkret at vi kan ha varierande prisar; vi kan ha ein hovudpris på produktet ut frå ulike periodar i sesongen, og prisane kan vere tilpassa etter når vi har kapasitet, og når vi ikkje har det – altså etter tilbod og etterspurnad. Produktet vil typisk kunne liggje lågare i pris når vi er i det vi kallar "skuldersesong", som er i startfasen og mot slutten av sesongen og enkelte periodar undervegs – til dømes dersom vi har vêrperiodar som er veldig ustabile og dårlege. Når etterspurnaden er høg, vil prisen kunne liggje høgare. Ein annan grunn til at vi har dynamisk prissetjing, er at vi ønskjer å spreie volumet for å skape ei best mogleg oppleving for gjestane. Det andre prinsippet som er verdt å nemne når vi snakkar om dette med prissetjingsmetodar, er det vi kallar for "Lead Time". Det vil seie at du får ein rabatt ut frå kor tidleg du kjøper billetten. Så jo tidlegare du kjøper billetten i forkant av eit besøk, jo høgare rabatt kan du oppnå. Dette handlar samtidig om å skape ei føreseielegheit for oss sjølve med tanke på volumet som kjem. Det gir dessutan mindre sårbarheit med tanke på vêrvariasjonar.

Programleiar: Korleis bruker de marknadskommunikasjon som konkurransemiddel?

BHS: Vi prøver å trekkje fram det som er unikt og spesielt med parken vår, og den opplevinga som gjestane kan få hos oss, og som vi meiner at dei berre kan få her hos oss. Vi har lagt ei merkevareplattform til grunn som vi kommuniserer ut frå, til dømes skal alle skal ha ei moglegheit til å oppleve ei utfordring og eit kick på Tusenfryd. Ikkje minst skal parken vere ein arena for å skape minnerike opplevingar saman med venner eller familie.

Programleiar: Kan du fortelje litt om dei ulike kommunikasjonsstrategiane de har for Tusenfryd?

BHS: Vi tek utgangspunkt i merkevareplattforma som vi har etablert. Vi prøver å ta den posisjonen at Tusenfryd skal vere Noregs mest morosame stad å vere saman med venner og familie. Så prøver vi å kommunisere det gjennom dei ulike kommunikasjonsflatene vi nyttar. Familiar med barn er den primære målgruppa vår, og det er spesielt viktig for oss å tilpasse kommunikasjonen til den gruppa. Ser vi på geografi, er det nærområdet som typisk vil vere viktigast i starten og slutten av sesongen, mens vi har ein mykje breiare kommunikasjon i samband med fellesferien. Då er heile landet ein potensiell marknad for oss.

Programleiar: De har 29 fast tilsette og heile 750 sesongtilsette. Ein vil jo ofte at dei tilsette skal brenne for bedrifta og produkta. Må de jobbe annleis med det, sidan det er så mange sesongtilsette?

BHS: Eigenmotivasjon er ein svært viktig faktor for prestasjon, både for tilsette hos oss og i næringslivet elles. Men når ein tek i betraktning at vi har veldig mange unge arbeidstakarar, er det nok nokre element som særleg motiverer våre tilsette. For mange er Tusenfryd det første møtet med arbeidslivet, og vi ønskjer å skape ei god oppleving for dei. Vi prøver å gi dei ei god forståing av kva rettar ein har i arbeidslivet, men også kva plikter ein har.Vi jobbar nok litt annleis med korleis vi skaper dei sosiale rammene på jobben, og korleis vi motiverer unge arbeidstakarar, enn det ein kanskje gjer i ei anna tradisjonell bedrift med ein noko høgare snittalder på dei tilsette. Typiske faktorar som bidreg mykje til trivsel hos oss, er at vi legg til rette for sosiale samankomstar i parken. Dei unge er opptekne av fleksibilitet, så for at dei skal trivast i jobbsituasjonen, er det viktig å ha system som gjer dette mogleg. Kunnskap om digitale verktøy og god kommunikasjon gjennom desse er ein annan viktig faktor for å skape ein god relasjon til den enkelte tilsette og for at dei skal kjenne på tilhøyrsel til verksemda.

Programleiar: Kva er den største utfordringa i jobben din?

BHS: Sjølv om produktet vårt inneber attraksjonskraft og karusellar, som ein tenkjer på som "hardware" (maskinvare), er produktet vårt heilt avhengig av menneske. Kvar einaste dag parken er open, er det over 200 tilsette på jobb som skal sørgje for å levere gode opplevingar og skape unike augeblink for gjestane. Det å få alle dei tilsette til å levere 100 prosent i kvar einaste augeblink med gjestane er kanskje det vi ser på som den største utfordringa. Men det er jo det vi jobbar for kvar einaste dag.

Programleiar: Kva synest du er det beste med jobben din?

BHS: Eg vil seie at det er litt det same som utfordringa. Det eg opplever som utruleg morosamt med jobben, er nettopp det å jobbe med mykje menneske og klare å få til bra ting saman. Produktet vi leverer, gjer at vi med ein gong ser responsen hos gjesten. Gleda ved å oppleve gode augeblinkar med tilsette, gleda ved å ha køyrt ein karusell og det å høyre latter og liv og røre rundt deg i kvardagen – i alle fall når vi er i sesong – er ting som kvar einaste dag bidreg til at eg har det gøy på jobb.

Programleiar: Tusen takk for at du tok deg tid til dette!

BHS: Berre hyggjeleg!

Produsert av Både Og for NDLA