Hvordan markedsføres Norges største fornøyelsespark?

Deltakere:Sivert Isaksen-Warth – ProgramlederBjørn Håvard Solli – Administrerende direktør i Tusenfryd AS

Programleder: Ca. 20 kilometer sør for Oslo, ved Vinterbro i Ås kommune, ligger fornøyelsesparken Tusenfryd. Den ble åpnet i 1988 og er nå en av Norges største fornøyelsesparker – med nesten en halv million besøkende i året. Og lederen for det hele er deg, Bjørn Håvard Solli. Velkommen til oss.

BHS: Takk for det.

Programleder: Aller først: Det å være sjef for en fornøyelsespark må vel være en guttedrøm?

BHS: Ja, det er en jobb som jeg trives utrolig godt i. Det er selvfølgelig et produkt som man som barn har et veldig tett forhold til, og som man forbinder med mye glede og moro. Så det er absolutt en veldig morsom jobb.

Programleder: Det er lett å tenke at barn og unge er målgruppa for en stor fornøyelsespark, men det er kanskje ikke fullt så enkelt. Hvordan vurderer dere de forskjellige målgruppene deres?

BHS: Ja, det er riktig at produktet er veldig godt egnet for barn og unge. Men når det gjelder målgrupper, er det i utgangspunktet hele familien som er vår primære målgruppe – altså familier med barn. Det er ofte foreldrene som bestemmer om man skal reise til Tusenfryd eller ikke, og per i dag utgjør foreldre og barn ca. 75 prosent av totalbesøket vårt.

Programleder: Hvem er de resterende 25 prosentene?

BHS: Utover den primære målgruppen vår kan man si at ungdom og yngre voksne anses som den sekundære målgruppen, og vi trekker mange av dem også. Tusenfryd ligger i et befolkningsrikt område på Østlandet hvor det bor mange unge.

Programleder: De første 20 årene av Tusenfryds historie kom det stadig nye attraksjoner, men de siste årene har det ikke kommet fullt så mange nye. Hva er grunnen til det?

BHS: Det har litt med parkens historie og utvikling å gjøre. Hvis vi går helt tilbake til parkens opprinnelse i 1988, så var det et veldig stort investeringsløft å etablere en park her ute. I tiden etter dette var det litt trange økonomiske vilkår for å fortsette utviklingen, og det var noen vanskelige økonomiske år i startfasen for å få etablert en god og sunn drift. Det var først rundt ti år etter etableringen – fra rundt 1997/98 – at vi begynte å få økonomiske forutsetninger for å gjøre større investeringer. På det tidspunktet var parken underutviklet med tanke på attraksjonenes bredde og kapasitet og det å treffe de ulike målgruppene. I den perioden ga investeringene vi gjorde, en veldig god og rask vekst. Når det handler om produkter som er underutviklet, er det ikke unormalt i vår bransje. Når man investerer over en ti–tolv års periode, er det klart at man kommer til et metningspunkt hvor investeringene ikke lenger gir den samme effekten, altså den samme veksten i markedet. Så da gikk vi inn i en fase der vi begynte å konsolidere den veksten vi har hatt, og der vi lar det gå litt lengre tid mellom investeringene.

Programleder: Konsolidere, hva betyr det egentlig?

BHS: Det betyr at man på en måte prøver å samle den veksten man har hatt, og prøver å stabilisere seg på det økte besøksnivået og den økte omsetningen. Man prøver altså å tilpasse driften til det som er et vesentlig høyere nivå enn det man har ligget på tidligere. Tusenfryd hadde en veldig viktig vekstperiode, og så har vi klart å drifte ganske stabilt på det samme nivået i de senere årene.

Programleder: Hvis dere vurderer å kjøpe en ny karusell, hva går vurderingen ut på?

BHS: Det er ikke så lett å gi ett fasitsvar på det – det henger litt sammen med hvilken fase parken er i utviklingsmessig. Er parken godt utviklet eller ikke; trenger man alt, eller er det noe spesifikt man trenger? Det jeg kan si generelt, er at vi selvfølgelig vurderer det eksisterende attraksjonstilbudet, både med tanke på kapasiteten per målgruppe/segment, og hvilke målgrupper vi ønsker en vekst i videre. Hvis vi i den forrige store investeringen rettet oss mot familiesegmentet, kan det være naturlig å tenke at vi skal rette oss mot ungdom og yngre voksne i den neste investeringen. Et annet moment som vi også vurderer, er om vi tenker potensial i en kortsiktig eller langsiktig vekst, for det kan være avgjørende når vi skal velge hvilke typer innretninger vi skal satse på.Min generelle erfaring er at hvis vi investerer i de veldig tøffe, raske og høye attraksjonene, som gjerne treffer bedre i ungdomssegmentet, så får vi ofte en veldig umiddelbar uttelling – i form av en veldig rask vekst i investeringsåret. Når det gjelder attraksjoner som er rettet mot et bredere segment, som familiesegmentet, får vi ofte avkastning over litt lengre tid.

Programleder: Hvis vi gjør en situasjonsanalyse av Tusenfryd som park, hva er deres største styrker og svakheter?

BHS: En av de største styrkene våre der vi er i dag, er definitivt folks kjennskap til merkenavnet Tusenfryd. Vi har en svært høy grad av det vi kaller uhjulpet bekjentskap, som vil si at innbyggere i Norge har veldig sterke assosiasjoner til navnet. Ikke minst er produktet i seg selv en styrke, med den attraksjonskraften som vi har etablert. Det er ikke så veldig mange som konkurrerer om den i Norge.

Programleder: Svakhetene deres, da?

BHS: Når det gjelder svakheter, er vi sårbare fordi vi er en sesongbetont virksomhet. Det betyr at potensialet vårt for vekst ligger innenfor en begrenset tidsperiode i løpet av året. Og så er det ressurskrevende å starte på nytt igjen hvert eneste år; før hver åpning er det klargjøringskostnader, og det kan gi utfordringer med tanke på kontinuitet blant de ansatte, som er en viktig del av produktet vårt.

Programleder: I en situasjonsanalyse er det også noe som heter muligheter og trusler. Kan du forklare litt om hva det er, og hva du tenker om det?

BHS: Når det gjelder mulighetene våre, så kan vi potensielt forlenge sesongen vår. Det fordrer i så fall at vi utvikler produktet videre i en retning som muliggjør det, blant annet ved å legge til ulike typer aktiviteter. Et eksempel på det er at vi implementerte et Halloween-konsept for fem–seks år siden, og det har bidratt til å forlenge sesongen vår i oktober. Selv om attraksjonstilbudet vårt er redusert i den samme perioden, har det vært en veldig populær aktivitet.Når det gjelder trusler, er det klart at konkurransen om ferie- og fritidsmarkedet i Norge, spesielt på Østlandet, er ganske tøft i den perioden av året når vi er i drift. I møte med konkurransen er det viktig for oss å være frempå og innovative slik at vi utvikler parken og aktivitetstilbudet videre.

Programleder: Når jeg sier Tusenfryds konkurransemidler, hva tenker du på da?

BHS: Da tenker jeg at vi har mange ulike konkurransemidler. Attraksjonskraften i seg selv er selvfølgelig svært viktig. Hvordan vi jobber med pris i markedet, og hvordan vi kommuniserer med markedet, er også helt klart er viktige elementer.

Programleder: Hva er det sterkeste middelet dere har?

BHS: Jeg vil nok si at produktet er det aller viktigste konkurransemiddelet, nettopp fordi produktet er relativt unikt i norsk sammenheng. Det er noen få aktører som konkurrerer om litt av det samme, men den geografiske avstanden mellom oss er såpass stor at vi ikke ser på hverandre som reelle konkurrenter.

Programleder: Hvordan vekter dere de forskjellige konkurransemidlene deres?

BHS: Produktet er helt klart det viktigste, men utover det ville jeg kanskje ikke rangert alle. Jeg tør påstå at vi kanskje ikke er så sårbare når det gjelder markedskommunikasjon og distribusjon, ettersom kjennskapen til produktet vårt er så høy. Når vi først får minnet markedet om at Tusenfryd-sesongen er i gang, er vi mindre sårbare. Personalet også er en ekstremt viktig faktor for oss. Hvis vi lykkes med det, lykkes vi med prestasjonene i parken, og da lykkes vi også med gjestenes opplevelse, som jeg tror er en vel så viktig faktor som de andre. Pris vil selvfølgelig også alltid være en mekanisme. Tusenfryd er eid av et internasjonalt selskap som sitter med en parkportefølje på over 60 parker på verdensbasis, så vi driver med litt benchmarking mot kolleger nedover i Europa også. Det vi ser, er at Norge skiller seg ut ved at nordmenn responderer mindre på prisrabatter. Det vil si at vi skal ha ganske store rabatter før det gjør noe vesentlig med volumet i Norge.

Programleder: «Benchmarking» betyr at man setter bedrifter innenfor samme bransje eller samme konsern opp mot hverandre etter gitte kriterier, for eksempel pris. Hvordan bruker dere pris som konkurransemiddel når det ikke er noen andre i umiddelbar nærhet som har det samme tilbudet som dere?

BHS: Når man har et relativt unikt produkt, kunne man i utgangspunktet tenkt seg at man sto fritt til å prise seg høyt. Men selv om Tusenfryd er et unikt produkt, er konkurransen om folks fritid svært høy, og spesielt på Østlandet, hvor det er en stor befolkningstetthet. Ikke minst Oslo, som ligger i kort avstand fra Tusenfryd, har mye fritidsaktiviteter å by på. Besøket varierer dessuten veldig avhengig av hvor vi er i sesongen. Når har vi kapasitet for vekst, og når har vi kanskje ikke det; lavsesong kontra høysesong gjør utslag på hvordan vi benytter pris som et virkemiddel for å tiltrekke gjester.

Programleder: Hvilke prisstrategier og prissettingsmetoder bruker dere?

BHS: I utgangspunktet har vi to prinsipper som vi jobber etter. Hovedprinsippet vårt er at vi har en dynamisk prising av produktet; prisene henger sammen med hvor vi er i sesongen, og hvordan værforholdene er – noe som er en betydelig faktor for besøksvolumet.

Programleder: Hva betyr dynamisk prissetting?

BHS: Det betyr helt konkret at vi kan ha varierende priser; vi kan ha en hovedpris på produktet ut fra ulike perioder i sesongen, og prisene kan være tilpasset etter når vi har kapasitet, og når vi ikke har det, altså etter tilbud og etterspørsel. Produktet vil typisk kunne ligge lavere i pris når vi er i det vi kaller «skuldersesong», som er i startfasen og mot slutten av sesongen og enkelte perioder underveis – for eksempel hvis vi har værperioder som er veldig ustabile og dårlige. Når etterspørselen er høy, vil prisen kunne ligge høyere. En annen grunn til at vi har dynamisk prissetting, er at vi ønsker å spre volumet for å skape en best mulig opplevelse for gjestene. Det andre prinsippet som er verdt å nevne når vi snakker om dette med prissettingsmetoder, er det vi kaller for «Lead Time». Det vil si at du får en rabatt ut fra hvor tidlig du kjøper billetten. Så jo tidligere du kjøper billetten i forkant av et besøk, jo høyere rabatt kan du oppnå. Dette handler samtidig om å skape en forutsigbarhet for oss selv med tanke på volumet som kommer. Det gir dessuten mindre sårbarhet med tanke på værvariasjoner.

Programleder: Hvordan bruker dere markedskommunikasjon som konkurransemiddel?

BHS: Vi forsøker å trekke frem det som er unikt og spesielt med parken vår og den opplevelsen som gjestene kan få hos oss, og som vi mener at de bare kan få her hos oss. Vi har lagt en merkevareplattform til grunn som vi kommuniserer ut fra, for eksempel skal alle skal ha en mulighet til å oppleve en utfordring og et kikk på Tusenfryd. Ikke minst skal parken være en arena for å skape minnerike opplevelser sammen med venner eller familie.

Programleder: Kan du fortelle litt om de forskjellige kommunikasjonsstrategiene dere har for Tusenfryd?

BHS: Vi tar utgangspunkt i merkevareplattformen som vi har etablert. Vi forsøker å ta den posisjonen at Tusenfryd skal være Norges morsomste sted å være sammen med venner og familie. Så forsøker vi å kommunisere det gjennom de ulike kommunikasjonsflatene vi benytter. Familier med barn er vår primære målgruppe, og det er spesielt viktig for oss å tilpasse kommunikasjonen til den gruppen. Ser vi på geografi, er det nærområdet som typisk vil være viktigst i starten og slutten av sesongen, mens vi har en mye bredere kommunikasjon i forbindelse med fellesferien. Da er hele landet et potensielt marked for oss.

Programleder: Dere har 29 fast ansatte og hele 750 sesongansatte. Man vil jo ofte at de ansatte skal brenne for bedriften og produktene. Må dere jobbe annerledes med det siden det er så mange sesongansatte?

BHS: Egenmotivasjon er en svært viktig faktor for prestasjon, både for ansatte hos oss og i næringslivet ellers. Men tatt i betraktning at vi har veldig mange unge arbeidstakere, er det nok noen elementer som særlig motiverer våre ansatte. For mange er Tusenfryd det første møtet med arbeidslivet, og vi ønsker å skape en god opplevelse for dem. Vi forsøker å gi dem en god forståelse av hvilke rettigheter man har i arbeidslivet, men også hvilke plikter man har.Vi jobber nok litt annerledes med hvordan vi skaper de sosiale rammene på jobben, og hvordan vi motiverer unge arbeidstakere, enn det man kanskje gjør i en annen tradisjonell bedrift med en noe høyere snittalder på de ansatte. Typiske faktorer som bidrar mye til trivsel hos oss, er at vi tilrettelegger for sosiale sammenkomster i parken. De unge er opptatt av fleksibilitet, så for at de skal trives i jobbsituasjonen, er det viktig å ha systemer som gjør dette mulig. Kunnskap om digitale verktøy og god kommunikasjon gjennom disse er en annen viktig faktor for å skape en god relasjon til den enkelte ansatte og for at de skal føle en tilhørighet til virksomheten.

Programleder: Hva er den største utfordringen i jobben din?

BHS: Selv om produktet vårt innebærer attraksjonskraft og karuseller, som man tenker på som «hardware», er produktet vårt helt avhengig av mennesker. Hver eneste dag parken er åpen, er det over 200 ansatte på jobb, og skal sørge for å levere gode opplevelser og skape unike øyeblikk for gjestene. Det å få alle de ansatte til å levere 100 prosent i hvert eneste øyeblikk med gjestene, er kanskje det vi ser på som den største utfordringen. Men det er jo det vi jobber for hver eneste dag.

Programleder: Hva synes du er det beste med jobben din?

BHS: Jeg vil si at det er litt det samme som utfordringen. Det jeg opplever som utrolig morsomt med jobben, er nettopp det å jobbe med mye mennesker og klare å få til bra ting sammen. Produktet vi leverer, gjør at vi umiddelbart ser responsen hos gjesten. Gleden ved å oppleve gode øyeblikk med ansatte, gleden ved å ha kjørt en karusell og det å høre latter og liv og røre rundt deg i hverdagen – i hvert fall når vi er i sesong – er ting som hver eneste dag bidrar til at jeg har det gøy på jobb.

Programleder: Tusen takk for at du tok deg tid til dette!

BHS: Bare hyggelig!

Produsert av Både Og for NDLA