Podkastar om marknadsstrategiar

I: Intervjuar

E: Elisabeth Rage Taranger

Intro:

E: Men det som er veldig viktig, er at ein alltid er tydeleg på: Kva er målsetjinga med det vi gjer? Kva er tiltaka som må til for å nå målet? Og at det faktisk blir målt etterpå, for viss ikkje har det ein tendens til å skli ut, og då kjem ein faktisk ikkje i mål på det ein ønsker seg.

(Jingle)

I: Namn?

E: Elisabeth Rage Taranger

I: Tittel?

E: Eg er director, strategisk rådgivar, i eit selskap som heiter Knowit Management Consulting. Vi jobbar med den positive effekten av vekst, og det betyr at vi hjelper bedrifter med å bli betre på å levere produkta og tenestene sine til kundane. Vi må først forstå marknaden og behova. Så ser vi på om det er dei rette produkta og tenestene, og om vi har dei rette prisstrategiane utanom marknaden. Har vi den rette synlegheita, og får vi til den effekten som vi i utgangspunktet sa vi skulle få? Så det er kvardagen, og kva eg jobbar med.

I: Dette er strålande. Namnet mitt er Knut Skeie Solberg. Eg er programleiar, og det er ei stor glede å ønske deg, Elisabeth, velkommen, og til de som lyttar til denne episoden om marknadsstrategiar.

(Jingle)

I: Elisabeth, så herleg å ha deg her.

E: Takk.

I: Først og fremst, kva for assosiasjonar får du når du høyrer ordet marknadsstrategiar?

E: Då får eg mange moglegheiter som ein assosiasjon. Eg får vekst som ein assosiasjon. Eg får innovasjon som ein assosiasjon, med tanke på produkt og tenester. I tillegg tenker eg på pris, som jo er eit tema i seg sjølv. Er det nokon verdiaukande tenester vi legg på produktet vi skal ha? Desse assosiasjonane får eg når du seier marknadsstrategi. Eg tenker òg på mogelegheita til å ha tenkt godt gjennom kva det eigentleg er som er behovet i marknaden, og kva vi kan gjere med det.

I: Korleis jobbar du med dette i kvardagen?

E: Vi jobbar på veldig mange ulike område med dette, for det er avhengig av kva kundar vi jobbar med. Til dømes jobbar vi mykje med næringsmiddelaktørar, altså selskap som Tine, som leverer mjølk, eller Mills, som leverer kaviar. Dei kan komme i ein tidlegfase og ønske å forstå dette: Kva er endringane i marknaden no? Kva har skjedd med forbrukarbehova som vi bør vere klar over? Er det nokon trendar no som gjer at vi må sjå annleis på korleis vi utviklar produkta våre? Så det kan vere éin måte vi jobbar med dei på. Då må vi tenke: Kva slags strategi skal vi ha for å finne ut av det?

Men så kan det òg vere andre selskap som har gjort noko veldig bra i ein lang periode, vore veldig innovative og nye, som til dømes Finn.no. Då dei laga den digitale plattforma si, marknadsplattforma si, ønskte dei å forstå: Korleis skal vi halde fram med å sikre at vi er innovative, for dette begynner folk no å bli vande med? Kva er det neste nye? Der er vi inne og jobbar for å forstå korleis ein kan sjå på marknaden, og kva ein kan gjere vidare. Så det er eit anna døme på korleis vi jobbar med marknadsstrategi. Og så har vi den andre enden då, der strategien er der, og så må vi sikre at vi faktisk leverer på han. Og då må vi måle effekten av det vi gjer. Så det er eit tredje område der vi er inne og jobbar med marknadsstrategi, for å sikre at det faktisk blir levert.

I: I samband med ein marknadsstrategi så er det nokre konkurransemiddel som må støtte opp om den strategien.

E: Mhm.

I: Kva tankar har du om det?

E: Dette er viktig med tanke på å ha suksess med noko. Når ein til dømes sit på skulen og jobbar med entreprenørskap, tenker ein: Kva er det gode produktet? Kva er den gode tenesta vi skal finne opp og levere ut til marknaden? Men eigentleg er dette berre éin liten del av å ha suksess, og dette er det viktig å forstå. Idéen må du sjølvsagt ha i første omgang, den gode idéen for produktet eller tenesta. Kva skal det vere? Korleis skal kvalitetsnivået vere? Korleis skal produktet eller tenesta sjå ut, og kva behov treffer du? Dette er veldig viktig.

For målgruppa di er likevel dette éin av fleire element som vi som forbrukarar vurderer, for vi vurderer jo òg pris, som eg har nemnt nokre gonger allereie. Det finst fleire moglegheiter når det gjeld pris: Det kan vere lågpris, som alle kjenner til, det er lett. Då må du tenke på om du klarer å lage noko der kostnaden ved å lage det er så låg, at du kan setje ein lågare pris på det. Så er det standardpris, og vidare premium, der vi er villige til å betale meir. Men viss du skal setje premium på produktet ditt eller tenesta di, må du ha tenkt gjennom: Kva er ekstraverdien som gjer at forbrukarane har lyst til å betale meir? Kva er ekstraverdien som gjer at vi har lyst til å betale meir for VOSS-vatn, til dømes?

I: Ja.

E: Versus Imsdal, som er meir standardproduktet. Eller kva er det vi tek bort når vi vel å gå til butikken sine eigne merkevarer på lågpris og kjøpe Extra-vatn i staden? Så pris er òg eit viktig element. Vidare er det plassering, altså tilgjengelegheit. Korleis skal du i det heile tatt vere tilgjengeleg for målgruppa di? Kan dei finne deg? Kvar finn dei deg? Det er veldig lett å tenke at ein er så synleg digitalt i dag, men då skal folk vite kvar dei finn nettsida di. Dessutan er fysisk tilgjengelegheit òg viktig. Det er veldig mange av desse kjedene som ein ser i retail, som har tenkt veldig godt gjennom kvar dei skal plassere seg, og som kan tene meir pengar på å etablere seg på nye geografiske stader. Så det er òg ein viktig del av ein marknadsstrategi å tenke gjennom plassering. Kvar skal vi geografisk plassere oss? Eller kvar skal vi vere tilgjengelege både fysisk og digitalt? Når du har laga ei god tilgjengelegheit, må du òg fortelje folk at du er der. Korleis marknadsfører du det? Kva er det du tek med deg til marknaden som gjer at du er det mest relevante, kva kanalar skal du bruke, og kva målgrupper skal du treffe? Så synlegheit er òg eit viktig element.

I: Med desse konkurransemidla kan det vere ei utfordring å bruke dei på etisk rett vis.

E: Ja.

I: Kor viktig er det å vere klar over det?

E: Det er jo sjølvsagt veldig viktig å vere klar over det, fordi du blir jo felt, og det kan få konsekvensar som forbod, påbod, gebyr og så vidare viss du ikkje leverer på det. Men det er ganske enkelt å tenke at du ikkje går utom så lenge du veit at det ikkje er lov å ha feilaktige opplysningar, så det du fortel, må vere ekte. Så må du passe på at du ikkje utelèt vesentlege opplysningar, det er òg veldig viktig. Enkelt fortald kjenner mange igjen dette med at ein ikkje har lov til å marknadsføre til barn til dømes. Alle under 18 år er barn. Det er faktisk ganske vanskeleg, fordi det er veldig mange bedrifter i dag som synest det er attraktivt å snakke med influensarar og youtubarar, som dei ønsker at skal marknadsføre produkta deira. Viss influensarane og youtubarane har for mange følgarar som er under 18 år, slik at det opplevast som at det som blir kommunisert treffer feil, då er det uetisk og vil bli felt. Så det å snakke om usunne skjønnheitsideal, som treffer på dårleg sjølvtillit eller utsjånad, det å dele ut rabattkodar til skjønnheitsoperasjonar til dømes, eller å arrangere konkurransar, det er veldig lett å tenke at er uetisk. Det finst fleire døme på influensarar som er felte for dette, som har marknadsført rumpeoperasjonar eller tannbehandling og treft feil målgruppe. Då er ein utanfor det som er etisk rett.

Andre døme kan vere type "Best i test", der Nidar for nokre år sidan var med i ein blindtest på TV 2-programmet Matkontrollen, og det blei gjennomført ei "Ti på gata"-undersøking, som dei vann over Freia Melkesjokolade. Og så blir den testen brukt for alt han er verd i marknadsføring, men det blir dei òg felt på, fordi den "Best i test"-testen ikkje er vitskapeleg gjennomført. Og då er du òg på utsida. Eg vil tru at når eg nemner desse tinga, så er det enkelt å skjønne at det er utanfor, men hovudpoenget er at ein skal passe på at det ein fortel, er rett, og at ein ikkje utelèt viktig informasjon.

I: Og ut frå det du seier her, gjeld det verkeleg å henge med i svingane, for mange av dei problemstillingane du løfter her, var jo ikkje relevante for berre fem år sidan. Dei eksisterte ikkje?

E: Nei, og det er heilt rett. Kanskje spesielt dette som går på influensarar, er eit nytt medium for mange. Berre tenk på mogelegheitene dei har til å nå ut til enorme målgrupper og veldig, veldig mange unge. Eg trur dei aller fleste problemstillingane når ein snakkar om dette med etikk og marknadsmiddel, er knytte opp mot mindreårige. Men når vi snakkar om etikk, så er det veldig viktig å hugse på at éin ting er å bryte lova, og det er jo uetisk i seg sjølv, men det er klart at etikk òg går på utsida av lova. Så noko som er lovleg, kan framleis vere uetisk. Til dømes råvarer frå Noreg som blir sende til utlandet, og som blir foredla og blir pakka der, på andre sida av kloden, og så kjem dei tilbake til og blir selde i Noreg. Det er ikkje ulovleg, men det er jo lov til å stille spørsmålet om det er etisk rett? Og spesielt i berekraftssamanheng no, så er det veldig mange av dei spørsmåla vi stiller oss, med tanke på korleis vi tenker samansetning av marknadsmiksen, og korleis vi som forbrukarar tenker. Kva vil vi vere villige til å vere med på å gjere og betale for? Kva slags type produkt og tenester ønsker vi å kjøpe? Og då blir etikk veldig viktig.

Eit anna element når vi snakkar om etikk, er pris. Ein av faktorane er kampanjepris. For ein kampanjepris må jo vere lågare enn faktisk pris. I samband med til dømes Black Friday er det jo veldig, veldig mange og gode tilbod. Men for at dei tilboda skal vere reelle, må det vere ei reell nedsetjing av pris. Det gjer for så vidt selskapa, men i nokre tilfelle innanfor elektronikkbransjen har dei vore flinke til å justere opp prisane nokre veker i førevegen, slik at dei har hatt ny pris lenge nok, og så set dei ned prisen til Black Friday. Viss vi kjenner prisen gjennom eit heilt år, er ikkje prisavslaget det det kan verke som i kampanjane. Dette er i utgangspunktet ikkje ulovleg, men er det rett etisk?

I: Hmm, interessant, Elisabeth. Noko anna som er interessant, er dette med marknadsmiks. Kan du forklare korleis ein heilskapleg marknadsmiks kan utviklast, og kvifor det er så viktig som ein del av ein marknadsstrategi?

E: Ja, ein marknadsstrategi er jo ein plan ei bedrift utviklar for å nå målet innanfor ein bestemd marknad, og då blir det brukt ulike taktikkar. Vi har vore innom prisstrategi, altså kva produktet eller tenesta skal koste, og kva som eventuelt er meirverdien med det vi lagar. Så har vi produktutvikling. Då er spørsmålet: Kva for behov er ikkje dekte i marknaden i dag, og som bedrifta må ha med i strategien sin? Nokre selskap har nokre store produkt som går sin gang, og så forbetrar dei dei litt og litt, men hovudproduktet kjenner vi. Vi var innom Finn i stad, Finn-Torget. Det utviklar seg, og det er endå enklare i dag å kjenne på tryggleik. Dei har forbetra dette i det siste. Men går du innom daglegvarehandelen, vil du oppdage innovasjonar, altså nye produkt inn i butikk med to–tre hovudvindauge i løpet av året. Der er det òg mykje som skal tenkast gjennom når det gjeld moglegheita til å innovere produkt. Så det må med når vi snakkar om marknadsføringsmiks. Kva skal vere dei rette produkta?

Så er det distribusjon, altså korleis brukarane skal nåast. Ein ting er korleis ein skal synast, men så skal det leverast heim. Kjøper du produktet i butikk, eller skal det vere eit samarbeid på det siste stykket, altså kven som skal levere? Er det Posten Bring, eller er det Porterbuddy? Dette må tenkast gjennom. Vidare er det marknadskommunikasjon, som ofte er det ein fort hoppar til når ein snakkar marknadsstrategi.

I: Mhm.

E: Det er berre éin del av dei ulike elementa, men likevel ekstremt viktig. For korleis treffer du godt på marknadsføringa, og kva vil du med marknadsføringa? Av og til er det ein priskampanje, og då er det fokus på: "Kom og kjøp no!" Det er veldig fint, men tenk deg viss du skal kjøpe bil. Den du då ønsker å nå, er ikkje i modus for bilkjøp til kvar tid. Vi skiftar ikkje bil fleire gonger i året. Likevel ser vi veldig mange bilkampanjar.

Så det er to ulike måtar å tenke marknadsføring på, og begge er veldig viktige for bedrifter. Det er den kortsiktige. Då køyrer du ein kampanje og vil ha dei inn her og no. Han gir ein uvilkårleg effekt mens kampanjen går føre seg, men så dabbar det litt av. Den andre typen marknadsføring som er viktig, er når du begynner å bygge kjennskapar og innhald til kvifor du skal velje akkurat denne bilen. Kvifor skal du velje den nye EQA-en til Mercedes til dømes? Då gjeld det å bygge over tid, gi assosiasjonar som gjer at vi som forbrukarar har det vi kallar for mental tilgjengelegheit. Det vil seie at når vi kjem i modus for å kjøpe bil, dukkar bilen din opp, og så er det den kunden har lyst til å prøvekøyre. Då har du bygd merkevara over tid. Så begge dei to måtane å gjere dette på, må takast med når ein snakkar marknadsføring, både det kortsiktige og det langsiktige. Det fine med det langsiktige er at det bygger seg over tid. Det er ikkje på same måten med det kortsiktige salet, som er raskt opp og raskt ned. Viss du er flink til å jobbe jamt med det langsiktige, har det ein mykje større effekt over tid enn alle desse kampanjane. Dette er altså ein viktig balanse å ha med seg når vi snakkar marknadsføring.

Eit siste konkurransemiddel som kan vere viktig, er personal og leiing. Over 50 prosent av det vi sel i dag, er tenester, og her er menneske ein veldig viktig del. De kan jo gjere dykk nokre tankar sjølv rundt kva servicenivå de får når de kjøper eit produkt. Kva kunnskap har dei tilsette om vara? Kor dyktige er dei? Kor positive er dei? Kor lojale? Dette er òg eit konkurransemiddel som er viktig å ha med seg.

No har vi snakka ein del om desse ulike konkurransemidla, og det som er viktig å ha med seg, er at det ikkje er éi samansetning av desse som er optimal og som gir suksess. Det varierer i stor grad frå selskap til selskap. Også innanfor same industri vil det vere varierande grad av korleis ein set konkurransemidla saman, som til slutt avgjer om ein har suksess eller ikkje.

I: Og du var ved fleire tilfelle her no innom effekt, som er eit openbert ønske med marknadsføring, men korleis kan ein måle denne effekten?

E: Ja, ikkje sant? Du set deg jo mål. Du har funne noko du har lyst å ta til marknaden, og då har du lyst til å få til eit sal. Det er kanskje det lettaste å sjå: salsutviklinga. Den kan du måle ved å sjå på salet. Vidare kan du begynne å sjå litt på følgande: Kva har vi gjort av aktivitetar? Kva sal fekk vi då? Du kan altså begynne å gjere nokre sånne enkle vurderingar. Men når vi jobbar med effekt, er det ofte òg fleire andre mål vi set oss undervegs enn berre salsutviklinga. Det kan vere kjennskap til selskapet eller kjennskap til viktige assosiasjonar vi ønsker å ha knytt opp mot merkevara. Sei at tryggleik er viktig når kunden skal velje bil. Då ønsker vi å vere sikre på at vi klarer å utvikle tryggleik. Så det blir sett nokre mål som ikkje berre er sal, men kan vere kjennskap, det er at fleire og fleire ønske å vurdere oss, og at fleire og fleire ønske å preferere oss. Korleis dette blir målt, er litt ulikt, avhengig av selskap, modnad og tilgang på data. Noko er mykje lettare i dag, fordi vi får tilgang på digitale data. Andre ting kan vi gå i marknaden for å spørje om. Så går vi til målgruppa, eventuelt gjennom spørjeundersøkingar, og undersøker svara. Noko kan vi sjå direkte i våre eigne data, og noko hentar vi gjennom undersøkingar og måler effekt på.

Men det som er veldig viktig, er at vi alltid er tydelege på kva som er målsetjinga med det vi gjer, kva som er tiltaka for at vi skal nå det målet, og at vi faktisk måler det etterpå. For viss ikkje, er det ein tendens til at det sklir ut, og at vi faktisk ikkje kjem i mål på det vi ønsker oss.

I: Elisabeth Rage Taranger, eg blei klokare.

E: Det er bra!

I: Eg håper de som lyttar, blei det same. Tusen hjarteleg takk!

(Jingle)

Deltakarar: Sivert Isaksen-Warth – programleiar

Bjørn Håvard Solli – administrerande direktør i Tusenfryd AS

Programleiar: Cirka 20 kilometer sør for Oslo, ved Vinterbro i Ås kommune, ligg underhaldningsparken Tusenfryd. Parken blei opna i 1988 og er no ein av Noregs største underhaldningsparkar – med nesten ein halv million besøkjande i året. Og leiaren for det heile er deg, Bjørn Håvard Solli. Velkomen til oss.

BHS: Takk for det.

Programleiar: Aller først: Det å vere sjef for ein underhaldningspark må vel vere ein gutedraum?

BHS: Ja, det er ein jobb som eg trivst utruleg godt i. Det er sjølvsagt eit produkt som ein som barn har eit veldig tett forhold til, og som ein forbind med mykje glede og moro. Så det er absolutt ein veldig morosam jobb.

Programleiar: Det er lett å tenke at barn og unge er målgruppa for ein stor underhaldningspark, men det er kanskje ikkje fullt så enkelt. Korleis vurderer de dei ulike målgruppene dykkar?

BHS: Ja, det er riktig at produktet er veldig godt eigna for barn og unge. Men når det gjeld målgrupper, er det i utgangspunktet heile familien som er den primære målgruppa vår – altså familiar med barn. Det er ofte foreldra som avgjer om ein skal reise til Tusenfryd eller ikkje, og per i dag utgjer foreldre og barn cirka 75 prosent av totalbesøket vårt.

Programleiar: Kven er dei resterande 25 prosentane?

BHS: Utover den primære målgruppa vår kan ein seie at ungdom og yngre vaksne blir rekna som den sekundære målgruppa, og vi trekkjer mange av dei òg. Tusenfryd ligg i eit befolkningsrikt område på Austlandet der det bur mange unge.

Programleiar: Dei første 20 åra av Tusenfryds historie kom det stadig nye attraksjonar, men dei siste åra har det ikkje kome fullt så mange nye. Kva er grunnen til det?

BHS: Det har litt med historia og utviklinga til parken å gjere. Dersom vi går heilt tilbake til opphavet til parken i 1988, så var det eit veldig stort investeringsløft å etablere ein park her ute. I tida etter dette var det litt tronge økonomiske vilkår for å halde fram utviklinga, og det var nokre vanskelege økonomiske år i startfasen for å få etablert ei god og sunn drift. Det var først rundt ti år etter etableringa – frå rundt 1997/98 – at vi byrja å få økonomiske føresetnader for å gjere større investeringar. På det tidspunktet var parken underutvikla med tanke på breidda til attraksjonane, kapasitet og det å treffe dei ulike målgruppene. I den perioden gav investeringane vi gjorde, ein veldig god og rask vekst. Når det handlar om produkt som er underutvikla, er det ikkje unormalt i bransjen vår. Når ein investerer over ein ti–tolv års periode, er det klart at ein kjem til eit mettingspunkt der investeringane ikkje lenger gir den same effekten, altså den same veksten i marknaden. Så då gjekk vi inn i ein fase der vi byrja å konsolidere den veksten vi har hatt, og der vi lèt det gå litt lengre tid mellom investeringane.

Programleiar: Konsolidere, kva betyr det eigentleg?

BHS: Det betyr at ein på ein måte prøver å samle den veksten ein har hatt, og prøver å stabilisere seg på det auka besøksnivået og den auka omsetninga. Ein prøver altså å tilpasse drifta til det som er eit vesentleg høgare nivå enn det ein har lege på tidlegare. Tusenfryd hadde ein veldig viktig vekstperiode, og så har vi klart å drifte ganske stabilt på det same nivået i dei seinare åra.

Programleiar: Dersom de vurderer å kjøpe ein ny karusell, kva går vurderinga ut på?

BHS: Det er ikkje så lett å gi eitt fasitsvar på det – det heng litt saman med kva fase parken er i utviklingsmessig. Er parken godt utvikla eller ikkje? Treng ein alt, eller er det noko spesifikt ein treng? Det eg kan seie generelt, er at vi sjølvsagt vurderer det eksisterande attraksjonstilbodet, både med tanke på kapasiteten per målgruppe/segment og kva målgrupper vi ønskjer ein vekst i vidare. Dersom vi i den førre store investeringa retta oss mot familiesegmentet, kan det vere naturleg å tenkje at vi skal rette oss mot ungdom og yngre vaksne i den neste investeringa. Eit anna moment som vi òg vurderer, er om vi tenkjer potensial i ein kortsiktig eller langsiktig vekst, for det kan vere avgjerande når vi skal velje kva typar innretningar vi skal satse på.Den generelle erfaringa mi er at dersom vi investerer i dei veldig tøffe, raske og høge attraksjonane, som gjerne treffer betre i ungdomssegmentet, så får vi ofte ei veldig direkte utteljing – i form av ein veldig rask vekst i investeringsåret. Når det gjeld attraksjonar som er retta mot eit breiare segment, som familiesegmentet, får vi ofte avkastning over litt lengre tid.

Programleiar: Dersom vi gjer ein situasjonsanalyse av Tusenfryd som park, kva er dei største styrkane og svakheitene dykkar?

BHS: Ein av dei største styrkane våre der vi er i dag, er definitivt folk sin kjennskap til merkenamnet Tusenfryd. Vi har ei svært høg grad av det vi kallar uhjelpt kjennskap, som vil seie at innbyggarar i Noreg har veldig sterke assosiasjonar til namnet. Ikkje minst er produktet i seg sjølv ein styrke, med den attraksjonskrafta som vi har etablert. Det er ikkje så veldig mange som konkurrerer om ho i Noreg.

Programleiar: Svakheitene dykkar, då?

BHS: Når det gjeld svakheiter, er vi sårbare fordi vi er ei sesongprega verksemd. Det betyr at potensialet vårt for vekst ligg innanfor ein avgrensa tidsperiode i løpet av året. Og så er det ressurskrevjande å starte på nytt igjen kvart einaste år. Før kvar opning er det klargjeringskostnader, og det kan gi utfordringar med tanke på kontinuitet blant dei tilsette, som er ein viktig del av produktet vårt.

Programleiar: I ein situasjonsanalyse er det òg noko som heiter moglegheiter og trugslar. Kan du forklare litt om kva det er, og kva du tenkjer om det?

BHS: Når det gjeld moglegheitene våre, så kan vi potensielt forlenge sesongen vår. Det fordrar i så fall at vi utviklar produktet vidare i ei retning som mogleggjer det, mellom anna ved å legge til ulike typar aktivitetar. Eit døme på det er at vi implementerte eit halloween-konsept for fem–seks år sidan, og det har bidrege til å forlenge sesongen vår i oktober. Sjølv om attraksjonstilbodet vårt er redusert i den same perioden, har det vore ein veldig populær aktivitet. Når det gjeld trugslar, er det klart at konkurransen om ferie- og fritidsmarknaden i Noreg, spesielt på Austlandet, er ganske tøff i den perioden av året når vi er i drift. I møte med konkurransen er det viktig for oss å vere frampå og innovative, slik at vi utviklar parken og aktivitetstilbodet vidare.

Programleiar: Når eg seier Tusenfryds konkurransemiddel, kva tenkjer du på då?

BHS: Då tenkjer eg at vi har mange ulike konkurransemiddel. Attraksjonskrafta i seg sjølv er sjølvsagt svært viktig. Korleis vi jobbar med pris i marknaden, og korleis vi kommuniserer med marknaden, er òg heilt klart viktige element.

Programleiar: Kva er det sterkaste middelet de har?

BHS: Eg vil nok seie at produktet er det aller viktigaste konkurransemiddelet, nettopp fordi produktet er relativt unikt i norsk samanheng. Det er nokre få aktørar som konkurrerer om litt av det same, men den geografiske avstanden mellom oss er såpass stor at vi ikkje ser på kvarandre som reelle konkurrentar.

Programleiar: Korleis vektar de dei ulike konkurransemidla dykkar?

BHS: Produktet er heilt klart det viktigaste, men utover det ville eg kanskje ikkje rangert alle. Eg torer påstå at vi kanskje ikkje er så sårbare når det gjeld marknadskommunikasjon og distribusjon, sidan kjennskapen til produktet vårt er så høg. Når vi først får mint marknaden om at Tusenfryd-sesongen er i gang, er vi mindre sårbare. Personalet er òg ein ekstremt viktig faktor for oss. Dersom vi lykkast med det, lykkast vi med prestasjonane i parken, og då lykkast vi òg med opplevinga til gjestene, som eg trur er ein vel så viktig faktor som dei andre. Pris vil sjølvsagt òg alltid vere ein mekanisme. Tusenfryd er eigd av eit internasjonalt selskap som sit med ein parkportefølje på over 60 parkar på verdsbasis, så vi driv med litt "benchmarking" mot kollegaer nedover i Europa òg. Det vi ser, er at Noreg skil seg ut ved at nordmenn responderer mindre på prisrabattar. Det vil seie at vi skal ha ganske store rabattar før det gjer noko vesentleg med volumet i Noreg.

Programleiar: "Benchmarking" betyr at ein set bedrifter innanfor same bransje eller same konsern opp mot kvarandre etter gitte kriterium, til dømes pris. Korleis bruker de pris som konkurransemiddel når det ikkje er nokon andre i nærområdet som har det same tilbodet som dykk?

BHS: Når ein har eit relativt unikt produkt, kunne ein i utgangspunktet tenkt seg at ein stod fritt til å prise seg høgt. Men sjølv om Tusenfryd er eit unikt produkt, er konkurransen om folk si fritid svært høg, og spesielt på Austlandet, der det er ein stor befolkningstettleik. Ikkje minst Oslo, som ligg i kort avstand frå Tusenfryd, har mykje fritidsaktivitetar å by på. Besøket varierer dessutan veldig, avhengig av kvar vi er i sesongen. Når har vi kapasitet for vekst, og når har vi kanskje ikkje det? Lågsesong kontra høgsesong gjer utslag på korleis vi nyttar pris som eit verkemiddel for å tiltrekke gjester.

Programleiar: Kva prisstrategiar og prissetjingsmetodar bruker de?

BHS: I utgangspunktet har vi to prinsipp som vi jobbar etter. Hovudprinsippet vårt er at vi har ei dynamisk prising av produktet. Prisane heng saman med kvar vi er i sesongen, og korleis verforholda er – noko som er ein betydeleg faktor for besøksvolumet.

Programleiar: Kva betyr dynamisk prissetjing?

BHS: Det betyr heilt konkret at vi kan ha varierande prisar: Vi kan ha ein hovudpris på produktet ut frå ulike periodar i sesongen, og prisane kan vere tilpassa etter når vi har kapasitet, og når vi ikkje har det – altså etter tilbod og etterspurnad. Produktet vil typisk kunne ligge lågare i pris når vi er i det vi kallar "skuldersesong", som er i startfasen og mot slutten av sesongen og enkelte periodar undervegs – til dømes dersom vi har verperiodar som er veldig ustabile og dårlege. Når etterspurnaden er høg, vil prisen kunne liggje høgare. Ein annan grunn til at vi har dynamisk prissetjing, er at vi ønskjer å spreie volumet for å skape ei best mogleg oppleving for gjestene. Det andre prinsippet som er verdt å nemne når vi snakkar om dette med prissetjingsmetodar, er det vi kallar for "Lead Time". Det vil seie at du får ein rabatt ut frå kor tidleg du kjøper billetten. Så jo tidlegare du kjøper billetten i forkant av eit besøk, jo høgare rabatt kan du oppnå. Dette handlar samtidig om å skape ei føreseielegheit for oss sjølve med tanke på volumet som kjem. Det gir dessutan mindre sårbarheit med tanke på vervariasjonar.

Programleiar: Korleis bruker de marknadskommunikasjon som konkurransemiddel?

BHS: Vi prøver å trekkje fram det som er unikt og spesielt med parken vår, og den opplevinga som gjestene kan få hos oss, og som vi meiner at dei berre kan få her hos oss. Vi har lagt ei merkevareplattform til grunn som vi kommuniserer ut frå, til dømes skal alle skal ha ei moglegheit til å oppleve ei utfordring og eit kick på Tusenfryd. Ikkje minst skal parken vere ein arena for å skape minnerike opplevingar saman med venner eller familie.

Programleiar: Kan du fortelje litt om dei ulike kommunikasjonsstrategiane de har for Tusenfryd?

BHS: Vi tek utgangspunkt i merkevareplattforma som vi har etablert. Vi prøver å ta den posisjonen at Tusenfryd skal vere Noregs mest morosame stad å vere saman med venner og familie. Så prøver vi å kommunisere det gjennom dei ulike kommunikasjonsflatene vi nyttar. Familiar med barn er den primære målgruppa vår, og det er spesielt viktig for oss å tilpasse kommunikasjonen til den gruppa. Ser vi på geografi, er det nærområdet som typisk vil vere viktigast i starten og slutten av sesongen, mens vi har ein mykje breiare kommunikasjon i samband med fellesferien. Då er heile landet ein potensiell marknad for oss.

Programleiar: De har 29 fast tilsette og heile 750 sesongtilsette. Ein vil jo ofte at dei tilsette skal brenne for bedrifta og produkta. Må de jobbe annleis med det, sidan det er så mange sesongtilsette?

BHS: Eigenmotivasjon er ein svært viktig faktor for prestasjon, både for tilsette hos oss og i næringslivet elles. Men når ein tek i betraktning at vi har veldig mange unge arbeidstakarar, er det nok nokre element som særleg motiverer våre tilsette. For mange er Tusenfryd det første møtet med arbeidslivet, og vi ønsker å skape ei god oppleving for dei. Vi prøver å gi dei ei god forståing av kva rettar ein har i arbeidslivet, men også kva plikter ein har. Vi jobbar nok litt annleis med korleis vi skaper dei sosiale rammene på jobben, og korleis vi motiverer unge arbeidstakarar, enn det ein kanskje gjer i ei anna tradisjonell bedrift med ein noko høgare snittalder på dei tilsette. Typiske faktorar som bidreg mykje til trivsel hos oss, er at vi legg til rette for sosiale samankomstar i parken. Dei unge er opptekne av fleksibilitet, så for at dei skal trivast i jobbsituasjonen, er det viktig å ha system som gjer dette mogleg. Kunnskap om digitale verktøy og god kommunikasjon gjennom desse er ein annan viktig faktor for å skape ein god relasjon til den enkelte tilsette og for at dei skal kjenne på tilhøyrsel til verksemda.

Programleiar: Kva er den største utfordringa i jobben din?

BHS: Sjølv om produktet vårt inneber attraksjonskraft og karusellar, som ein tenker på som "hardware" (maskinvare), er produktet vårt heilt avhengig av menneske. Kvar einaste dag parken er open, er det over 200 tilsette på jobb som skal sørgje for å levere gode opplevingar og skape unike augeblink for gjestene. Det å få alle dei tilsette til å levere 100 prosent i kvar einaste augeblink med gjestene er kanskje det vi ser på som den største utfordringa. Men det er jo det vi jobbar for kvar einaste dag.

Programleiar: Kva synest du er det beste med jobben din?

BHS: Eg vil seie at det er litt det same som utfordringa. Det eg opplever som utruleg morosamt med jobben, er nettopp det å jobbe med mykje menneske og klare å få til bra ting saman. Produktet vi leverer, gjer at vi med ein gong ser responsen hos gjesten. Gleda ved å oppleve gode augeblinkar med tilsette, gleda ved å ha køyrt ein karusell og det å høyre latter og liv og røre rundt deg i kvardagen – i alle fall når vi er i sesong – er ting som kvar einaste dag bidreg til at eg har det gøy på jobb.

Programleiar: Tusen takk for at du tok deg tid til dette!

BHS: Berre hyggeleg!

Produsert av Både Og for NDLA