Podkast om distribusjonsstrategiar

I: Intervjuar

E: Eirill Bøe

A: Arne Nygaard

J: Joakim Bjerke

Intro:

J: Visste du at du er omgitt av distribusjonsstrategiar kvar einaste dag? Til dømes at Nike Store har ein eigen butikk, mens Asics ikkje har det? Produkta deira får du berre kjøpt i eit “multibrand”-miljø. Tesla får du berre kjøpt på nett, mens Volkswagen kan du kjøpe fysisk. Alt dette er døme på korleis merke legg distribusjonsstrategien sin, og korleis du som konsument møter dei ulike merka.

(Jingle)

I: Namn?

E: Eg heiter Eirill Bøe.

I: Tittel?

E: Dosent, eller teaching professor, på Handelshøyskolen BI, underviser i og forskar på fagområdet logistikk og forsyningskjeder

I: Namn?

A: Arne Nygaard.

I: Tittel?

A: Professor.

I: Kvar?

A: Eg er professor på Høyskolen Kristiania. Eg driv med ulike ting, eg driv særleg med berekraftige forsyningskjeder, grøn marknadsføring og andre område som er relaterte til det vi kallar det grøne skiftet.

I: Namn?

J: Joakim Bjerke.

I: Tittel?

J: Administrasjonsdirektør i Urmaker Bjerke.

I: Kva jobbar du med?

J. Eg jobbar med å administrere det underliggande i Urmaker Bjerke, altså det som ikkje er direkte butikkdrift, så det vil seie marknadsføring, økonomi, verkstad, kundesenter og så vidare.

I: Herleg. Fantastisk hyggeleg å ha dykk alle tre i studio. Mitt namn er Knut Skeie Solberg, eg er programleiar, og det er ei glede å ønske velkommen til denne episoden om distribusjonsstrategiar.

(Jingle)

I: Eirill, eg trur vi går rett på sak og prøver å forklare omgrepet distribusjon. Korleis vil du gjere det?

E: (Latter) Ja, det er vel eigentleg kjernen i veldig mykje som skjer i samfunnet. Det er jo det å føre produkta til kunden. Det er lange forsyningskjeder. Dette skal gjerast på ein så effektiv måte som mogleg, og det skal òg gi ein god service til kunden. Det vil seie, gjerne ei kort leveringstid, og du skal gjerne òg ha produkta. Så det er mange avgjerder som ligg i det med distribusjon, altså å få produktet ut til kunden.

I: Ja, og så nemnde du jo omgrepet forsyningskjede, Eirill, og det har jo mykje til felles med omgrepet verdikjede. I forsyningskjeder handlar det om å flytte produkt frå leverandør til sluttbrukar, mens i ei verdikjede har vi òg ledd der produkta blir tilførte verdi, som når ulike innsatsfaktorar blir brukte til å produsere ei vare. Og Eirill, du jobbar jo med logistikk, og det er jo ein nær samanheng mellom distribusjon og logistikk, og omgrepa blir ofte brukte litt overlappande. Som vi har snakka om tidlegare, så handlar distribusjon om dei aktivitetane som må til for å gjere produkt tilgjengelege frå produsent til forbrukar, men, Eirill, kva handlar eigentleg logistikk om?

E: Ja, logistikkomgrepet går jo igjen i veldig mange samanhengar etter kvart, det har blitt eit sånt dagleg ord, men det er jo faktisk å handtere, å planlegge den fysiske flyten av varer og tenester frå ein råvareleverandør til ein sluttbrukar. Det er alle ledda i den forsyningskjeda, og ei klassisk utfordring er jo ein balanse mellom kundeservice og logistikkostnader. Det å ha varer på lager kostar pengar, det er kapital som er bunden opp, det kan bli gammalt, ukurant og må kastast. Samtidig skal vi ha det lageret for å kunne serve kunden raskt, og då er vi inne på eit serviceelement som òg er veldig viktig, nemleg å ha ei kort leveringstid til kunden. Så balansen mellom service og kostnader er eit ganske viktig kjerneområde i logistikk. Kostnader ligg jo veldig mykje på transport, for varer skal flyttast. Det kan skje ved hjelp av bilar, eller det kan vere produkt som kjem frå Asia med båt. Ofte er det lange forsyningskjeder med mange ledd, og for kvart ledd som kjem inn i kjeda, så kostar det òg pengar i form av lager og handtering. Så det er veldig mange avgjerder som skal takast i prosessen frå ein har ei råvare til ein leverer eit ferdig produkt hos ein sluttkunde.

I: Arne, korleis tenker du om distribusjon som eit konkurransemiddel?

A: Eg trur at distribusjonen er heilt kritisk med tanke på konkurransen i ein marknad, og særleg no når det har blitt så stort fokus på berekraft. Då er vi heilt avhengige av å vere heilt sikre på at forsyningskjedene leverer det dei skal når det gjeld produkta og produktkvalitet. Men like viktig er det at det vi forbruker og kjøper, er berekraftige produkt. Det vil seie at det ikkje er slaveri involvert i forsyningskjedene, at det ikkje er forureining og andre ting som er i strid med målet vårt om å bli grønare og meir berekraftige.

I: Og dette berekraftselementet, Arne, har jo gjort at det er stadig meir å ta omsyn til i utforminga av distribusjonsstrategien. Og eg tenkte at før vi går vidare, kan vi ta ein gjennomgang av oppbygginga av ein distribusjonsstrategi. Først må vi jo avgjere om vi ønsker ein indirekte eller ein direkte distribusjon. Ved direkte distribusjon leverer produsenten produktet direkte til kunden, mens ved indirekte distribusjon bruker vi mellomledd, også kalla distribusjonskanal. Dei fire vanlegaste distribusjonskanalane er grossist, agent, detaljist og kommisjonær. I distribusjonsstrategien må vi òg velje kor tilgjengelege produkta skal vere. Dette kallar vi distribusjonsgrad. Vi deler inn i intensiv distribusjon, der produktet er tilgjengeleg mange stader, selektiv distribusjon, der produktet er tilgjengeleg nokre utvalde stader, og eksklusiv distribusjon, der det berre er nokre få stader ein kan få tak i produktet. Eirill, har du nokon døme på korleis ulike bedrifter distribuerer produkta sine?

E: Ja, eg synest det er veldig spennande med til dømes Tine. Eg jobba der på 80-talet, og då eg slutta, var det 140 meieri. I dag er det nokre og tretti, og det har jo forandra heile distribusjonen. Ein diskusjon som går føre seg veldig mykje i den bransjen, er jo om Tine sjølv skal stå for distribusjonen. Dei har jo to typar produkt: dei langtidshaldbare, som er ost og smør og den typen produkt, og dei korttidshaldbare, som er den mjølka vi kjøper i kartong til dømes. I dag distribuerer Tine direkte ut frå produksjonsmeieria med eigne eller innleigde bilar. Dei køyrer produktet rett ut til butikken og får ei ganske kort leveringstid. Grossistane på si side ønsker at transporten skal gå via deira lager saman med andre daglegvarer. Det vil sjølvsagt skape ei stordrift for grossistane, men det vil ta litt lenger tid, så levetida på mjølka vil jo då bli litt kortare i butikk. Det er likevel ei avveging, og Q-Meieriene har jo valt ein rein grossistdistribusjon. Det same er tilfellet med Coca Cola, som før dreiv eigen distribusjon direkte ut til butikkane, mens det no er grossistane som distribuerer Colaen ut saman med andre varer.

Eg tenker òg på måten ein distribuerer produkta på, at det er snakk om ulike typar. Nokre produkt får du overalt. Då eg spaserte ned hit, gjekk eg forbi Dior og Louis Vuitton og alle desse fancy kjedene. Dei har valt éin spesifikk distribusjonskanal som sel produkta deira. Andre, breiare produkt blir selde på tvers overalt, og då har ein jo ei anna tilnærming. Nokre produkt får du absolutt overalt, og det er òg ein del av distribusjonsstrategien: Kven skal selje produkta våre? Kor mange er det snakk om, og kor breitt skal dette gå føre seg? Og kva er plass? Jo, i logistikksamanheng så er det at produktet er på plass når kunden faktisk kjem. Det vil seie at du går i butikken, og du forventar at produktet er der, og det bør det vere. Viss du kjem, og storleiken manglar på kleda eller på matproduktet du vil ha, så er det ei problemstilling. Og då er spørsmålet: Korleis skal vi bygge opp dette lageret for å kunne treffe behovet til kunden? Ein butikk kan ha utruleg mange variantar, og spørsmålet er kor mange vi skal ha av kvar enkelt. Kvar gong vi innfører ein ny variant, så får vi ei utfordring på lageret, både med tanke på kostnader, plass og å finne akkurat det kunden er ute etter.

A: Ja, det er jo heilt sentralt, Eirill, noko som har gjort det meir komplisert enn nokosinne å få produkta fram til deg og meg. Desse forsyningskjedene, distribusjonssystema, har blitt lange og kompliserte, og ofte startar dei på den andre sida av jordkloden. Det blir ei utfordring å få fram produkta til rett tid, til rett stad og med rett kvalitet.

E: Ei lov som kom for ikkje veldig lenge sidan heiter openheitslova, og ho er jo der for å førebygge den problemstillinga Arne skisserer, med at forsyningskjedene skal vere transparente. Ein skal ha innsyn. Som forbrukar skal du kunne sjå kvar ting er produserte, og korleis dei er produserte. Har arbeidarane blitt behandla rett? Dette er eit ledd i det å prøve å angripe problemstillinga som omhandlar nettopp dette. Dermed kan det bli kostbart, for desse kjedene kan jo til dels vere lukka med tanke på alle dei ledda og dei produsentane som er til stades.I: Kan du forklare kva ein siktar til med ei sirkulær verdikjede?

E: (Latter) Ja, det er i og for seg at produkta kjem tilbake igjen. Altså, at vi skal prøve å bruke produkt som kan gjenbrukast og vinnast tilbake og ha ei fornuftig kjede, sånn at vi får ein sirkel i heile dette biletet. På den måten treng vi ikkje å kaste og forbrenne produkta. Spørsmålet er kva slags type plast, materiale og emballasje vi bruker. Korleis kan dette vinnast tilbake og bli brukt om igjen?

(Jingle)

I: I starten av episoden møtte vi ein fyr ved namn Joakim, som jobbar i Urmaker Bjerke, og har praktisert desse distribusjonsstrategiane i sitt virke. Og då, Joakim, er eg litt nysgjerrig på korleis de i Urmaker Bjerke har utvikla distribusjonsstrategien dykkar?

J: Det har eigentleg vore ei kontinuerleg reise i korleis ein skal distribuere og selje klokker. Ein kan dele det inn i ulike æraer. Går ein 15, 20, 30 år tilbake i tid, fanst det mange små einingar med eit ganske vidt utval vist i butikk. Rundt 2012–2013 såg ein eit skifte i dette. Då blei det viktigare for leverandørane – særleg sveitsiske og tyske produsentar –å vise og selje klokker i eit miljø som var i samsvar med merket. Det vil seie at det ikkje var lov å stille ut klokkene i eit møbel som var snikra i Noreg. Også møbla skulle vere produserte av leverandøren. Måten ein gjorde det på, var ved å lage såkalla “shop in shops” – altså ein butikk i butikken – små avdelingar som tilhøyrde kvart merke. Trenden no er vel litt som i motebransjen: Går vi i Nedre Slottsgate i Oslo, ligg det ein og ein butikk som perler på ei snor, og dei sel berre eitt merke i heile butikken, såkalla “monobrand”-konsept, og det er nok det vi ser er utviklinga av distribusjonsstrategiar innanfor klokkebransjen også. No er det ikkje alle merke som har den storleiken og det volumet som gjer noko slikt gjennomførbart i alle land. Oslo er ikkje Tokyo, Hongkong eller New York, så det vil nok vere ein miks av dette i framtida.

Det neste er jo det digitale, som har vore superviktig. Klokkekjøp er ofte ei reise som ikkje er gjord på minuttet og er ingen impulshandel. Det startar ofte med research. Folk testar gjerne modellane ein eller to gonger, og så let dei ein familiemedlem eller ein venn vere med på å kvalitetssikre avgjerda dei er på veg til å ta. Og så tenker dei kanskje litt til før det endar med ein handel. Dette er ein prosess som kan ta to månader, eit halvt år eller fleire år. At ein då har noko digitalt å sjå på undervegs i prosessen, er ekstremt viktig. Så det å jobbe parallelt med informasjon og inspirasjon digitalt har også vore veldig viktig.

Vi sel på nett også, men for oss er nok det viktigaste aspektet med nettnærvær, at kundane kan sjå og bli informerte, kanskje i større grad enn det å faktisk gjennomføre handelen. Det har nok òg litt med dei barrierane å gjere, kor mykje ein er villig til å investere i noko ein kjøper på nett. Det er nokre smertetersklar når det gjeld kor store summar ein er komfortabel å handle med på nett. Men det finst nokre unntak. Eit døme er Tesla, som ikkje har nokon fysisk butikk, men som sel bilar som berre det i Noreg. Så det går føre seg ei utvikling, der fleire og fleire er villige til å strekke strikken for å betale større summar på nett. Men klokkekjøp krev ofte litt fysisk interaksjon i form av at du må tilpasse lenker og sjå til at klokka sit godt på armen. Så eg trur nok det fysiske har ei framtid når det gjeld klokker.

I: Kompliserer det prosessen noko at de må ta omsyn til aktørar i Tyskland og Sveits?

J: Eg veit ikkje om eg vil kalle det å komplisere det, men vi har spelereglar og rammer vi er nøydde til å ta omsyn til. Vi jobbar primært med store, anerkjende merkevarer, og i den målestokken blir Noreg ein liten drope i havet. Dei har store marknader som absorberer enorme volum med klokker, og våre meiningar og ønske er nok ikkje alltid det dei bryr seg mest om. Så det blir ein evig balansegang mellom korleis ein skal tilpasse seg dei og samtidig òg tilpasse seg den marknaden vi opererer i.

I: Det er eit element her som eg har ei kjensle av at berører klokkebransjen: Dette med makt og avhengnad i verdikjeda, korleis er distribusjonsstrategien deira påverka av det?

J: Makta i klokkebransjen er nok ganske unik.

I: Kvifor er den unik?

J: Her er det merkevara/produsenten som sit med makta. Det finst det døme på, dei har ei historie som er 150, 200, 300 år tilbake i tid, og dei er ikkje avhengige av ein enkelståande distributør. I mange tilfelle er dei heller ikkje avhengige av eit heilt land. Så det har vore døme der nokre produsentar av visse merke har følt at dei ikkje blir tekne nok omsyn til i eit land, og dei seier: "Då sluttar vi". Så for nokre år sidan mangla Finland nokre klokkemerke nettopp av den grunn. Dei kan gjerne gjere dette i to år for å statuere eit døme. Då vil dei formidle dette: "Skal de selje produkta våre, skal det gjerast på måte A, B, C. Dette er metoden, og produkta skal visast på denne måten. De skal ha ei sånn utstilling, ho skal vere i dette vindauget” og så vidare. Dei har ein unik måte å handtere dette på.

Viss ein kan trekke ein parallell frå ein annan ende av skalaen, så trur eg nok ein del matprodusentar, til dømes Norgesgruppen, Kiwi og Rema 1000 kjem og bankar på døra, ber om fint ver og spør: "Kan vi få lov til å selje varene våre gjennom butikken dykkar?" Dei må omtrent betale for plasseringa i butikken, kva hylle og kva reol. Der sit makta i butikken eller i distribusjonsleddet. For oss er det nesten motsett. Vi må reise ned til Sveits med lua i handa og be fint: "Kan vi få lov til å selje merket dykkar gjennom butikken vår?" Det er sjølvsagt ulik grad av dette alt etter kva merke ein snakkar om. Det gjeld nok mest dei aller mest anerkjende klokkemerka, så det er nyansar av dette igjennom porteføljen vår av merke.

I: Dette var både superinteressant og superrelevant, Joakim, tusen hjarteleg takk. Og tusen takk til deg, Eirill, og deg, Arne.(Jingle)