Lederstiler

Det finnes en mann ved navn kaptein William Swenson som nylig ble tildelt kongressens hedersmedalje for sin innsats 8. september 2009.

00:17

Den dagen var en kolonne amerikanske og afghanske tropper på vei gjennom en del av Afghanistan for å beskytte en gruppe afghanske embetsmenn, som skulle møte noen lokale eldre fra en landsby. Kolonnen ble utsatt for bakholdsangrep og omringet fra tre sider. Kaptein Swenson sprang gjennom levende ild for å redde de skadde og dra ut de døde. Én av dem han reddet var en sersjant, og han og en kamerat fikk ham i et ambulansehelikopter.

00:59

Og det som var bemerkelsesverdig den dagen, var at ved en ren tilfeldighet hadde en av helikopterlegene tilfeldigvis et GoPro-kamera på hjelmen sin og filmet hele hendelsen. Kameraet filmer hvordan kaptein Swenson og kameraten hans har med seg en skadd soldat, som er skutt i nakken. De legger ham i helikopteret, og så ser du kaptein Swenson bøye seg ned og gi ham et kyss, før han går tilbake for å redde flere.

01:36

Jeg så dette og tenkte for meg selv: Hvor kommer slike folk fra? Hva er dette for noe? Det er snakk om dype, dype følelser når du ønsker å gjøre dette. Det er en kjærlighet der, og jeg ville vite hvorfor jeg ikke har noen i jobben min som er slik? I militæret gir de medaljer til folk som er villige til å ofre seg selv for å hjelpe andre. I forretningslivet gir vi bonus til folk som er villige til å ofre andre for å hjelpe seg selv. Vi har misforstått alt sammen. Ikke sant? Jeg tenkte, hvor kommer slike folk fra? Og min første konklusjon var at de bare er bedre folk. Derfor velger de militæret. Disse folkene er tiltrukket av ideen om å tjene. Men det er helt feil. Det jeg lærte, var at det handler om miljøet. Hvis du er i rett miljø, så har hver og én av oss kapasiteten til å gjøre disse tingene, og enda viktigere: Andre har også den kapasiteten. Jeg har hatt den store æren av å møte noen av disse som vi ville kalt helter, som har risikert seg selv og sitt eget liv for å redde andre. Jeg spurte dem: "Hvorfor ville du gjøre det? Hvorfor gjorde du det?" Og de svarte alle det samme: "Fordi de ville ha gjort det samme for meg." Det handler om den dype følelsen av tillit og samarbeid. Tillit og samarbeid er uhyre viktig. Problemet med konseptene tillit og samarbeid er at det er følelser, ikke instruksjoner. Jeg kan ikke bare si: "Stol på meg", og så gjør du det. Jeg kan ikke bare gi folk ordre om å samarbeide, og så gjør de det. Det er ikke slik det fungerer. Det er en følelse.

03:09

Så hvor kommer den følelsen fra? Hvis vi reiste 50 000 år tilbake til homo sapiens sine tidlige dager, ville vi ha opplevd en verden full av livstruende farer. Alt fra været til mangel på ressurser, eller kanskje en sabeltiger, kunne ta livet av oss. Vi utviklet oss etter hvert til sosiale dyr, hvor vi levde og jobbet sammen i det jeg kaller en "sirkel av trygghet" i stammen, hvor vi følte tilhørighet. Og når vi følte oss trygge blant våre egne, så fikk vi en naturlig reaksjon av tillit og samarbeid. Det har fordeler. Det betyr at jeg kan sove om natten og stole på at noen fra stammen min holder utkikk etter farer. Stoler vi ikke på hverandre, stoler jeg ikke på at du vil se etter farer. Da er det i så fall et dårlig overlevelsesystem.

04:04

Det fungerer på samme måte i dagens verden. Verden er fylt av farer som frustrerer oss eller hindrer suksess. Det kan være opp- og nedganger i økonomien, og usikkerheten i aksjemarkedet. Det kan være ny teknologi, som gjør forretningsmodellen din foreldet over natten. Eller det kan være konkurrentene dine, som noen ganger prøver å slite deg ut. De forsøker å ødelegge foretaket ditt, forhindre vekst og stjele virksomheten din fra deg. Vi kontrollerer ikke disse kreftene. Disse er konstante, og de forsvinner aldri.

04:39

En god løsning kan være å konsentrere seg om forholdene internt i bedriften, og det er her lederskap teller fordi det er lederen som setter tonen. Når en leder tar valget om å sette tryggheten og livet til de som jobber i foretaket først, så skjer utrolige ting.

05:05

Jeg skulle reise med fly, og ble vitne til en hendelse hvor en passasjer forsøkte å gå om bord før nummeret hans ble ropt opp. Jeg så personalet i gaten behandle mannen som om han hadde brutt en lov, som en kriminell. Han ble skreket til da han ville borde én gruppe for tidlig. Så jeg sa noe. Jeg sa: "Hvorfor må du behandle oss som dyr? Hvorfor kan du ikke behandle oss som mennesker?" Og dette er nøyaktig hva hun svarte meg. Hun sa: "Hvis jeg ikke følger reglene, kan jeg havne i trøbbel eller miste jobben." Alt hun fortalte meg, var at hun ikke følte seg trygg. At hun ikke stolte på lederne sine. Grunnen til at vi liker å fly Southwest Airlines er ikke fordi de nødvendigvis ansetter bedre folk. Det er fordi de ansatte ikke frykter lederne sine.

05:58

Hvis arbeidsforholdene ikke er gode, blir vi nødt til å bruke tid og energi på å beskytte oss mot andre på arbeidsplassen, og det i seg selv svekker virksomheten. Når vi føler oss trygge på arbeidsplassen, kombinerer vi automatisk talentene og styrkene våre, og arbeider utrettelig for å stå imot farene på utsiden og gripe sjansene.

06:20

Det å være en god leder kan sammenlignes med det å være en forelder. Tenk på hva det vil si å være en god forelder. Foreldre vil blant annet gi barna muligheter, utdanning, oppdragelse når det trengs, alt slik at barna kan vokse opp og oppnå mer enn det foreldrene selv klarte. Gode ledere vil akkurat det samme. De ønsker å gi folk muligheter, utdanning, oppdragelse om nødvendig, de vil bygge opp selvtilliten til de ansatte, gi dem muligheten til å prøve og mislykkes, slik at de kan oppnå mer enn de noen gang kunne sett for seg.

06:51

Charlie Kim, CEO i et tech-selskap kalt Next Jump i New York City, har stilt spørsmålet: Hvis du hadde tøffe tider med familien din, ville du noen gang vurdere å kvitte deg med et av barna dine? Vi ville aldri gjort det. Så hvorfor vurderer vi å kvitte oss med folk i vår egen virksomhet? Charlie innførte en rettighet om sysselsetting på livstid i sitt selskap. Hvis du får en jobb hos Next Jump, kan du ikke få sparken for dårlige resultater. Hvis du har dårlige resultater vil de derimot veilede deg og støtte deg, slik vi ville gjort for våre barn.

07:28

Dette er grunnen til at så mange folk kjenner sinne mot for eksempel noen av disse banksjefene med sine uforholdsmessige lønninger og bonusordninger. Det handler ikke om tallene. Det handler om at de brøt definisjonen av lederskap. De brøt den sosiale kontrakten. Vi vet at de ofret folkene sine for å beskytte sine egne interesser. Det er dette som fornærmer oss, ikke tallene. Ville noen blitt fornærmet hvis vi gav en bonus på 150 millioner dollar til Gandhi? Hva med en bonus på 250 millioner dollar til Moder Teresa? Har vi et problem med det? Ikke i det hele tatt. Ikke i det hele tatt. Gode ledere ville aldri ofret folkene sine for sifrene. De ville heller ofret sifrene for å redde folkene sine.

08:18

Bob Chapman, som driver en stor produksjonsbedrift i Midtvesten kalt Barry-Wehmiller, ble i 2008 hardt rammet av finanskrisen. De mistet 30 prosent av ordrene sine over natten. I en stor produksjonsbedrift er dette en stor sak, og de hadde ikke lenger råd til arbeiderne sine. De måtte spare ti millioner dollar. Styret satte seg ned for å diskutere oppsigelser, men Bob nektet. Bob trodde ikke på å telle hoder. Bob trodde på å telle hjerter, og det er vanskeligere å redusere antall hjerter. Så de endte opp med et permisjonsprogram. Hver ansatt, fra sekretær til CEO, var pålagt å ta fire ukers ubetalt ferie. De kunne ta det når de ville, og de måtte ikke ta det fortløpende. Men måten Bob kunngjorde programmet på, betydde så mye. Han sa: "Det er bedre at vi alle lider litt, enn at noen av oss må lide mye". De sparte 20 millioner dollar, men det viktigste var at de følte seg trygge og beskyttet av lederne, og den naturlige reaksjonen var tillit og samarbeidsvilje. Og ganske spontant, helt uventet, begynte folk å hjelpe hverandre. De som hadde god råd, hjalp de som hadde dårligere råd. Noen tok fem uker fri slik at andre bare trengte å ta tre uker.

09:50

Lederskap er et valg. Det er ikke en rang. Jeg kjenner mange folk som jobber høyt oppe i virksomheter, som absolutt ikke er noen ledere. De er autoriteter, og vi gjør som de sier fordi de har autoritet over oss, men vi ville aldri følge dem. Og jeg kjenner mange mennesker som er på bunn i en bedrift, som ikke er autoritetspersoner, men som helt klart er ledere. De har valgt å ta vare på personen til venstre for seg, og de har valgt å ta vare på personen til høyre for seg. Det er dette som gjør dem til ledere.

10:23

Jeg hørte en historie om noen marinesoldater som var ute i feltet. Og slik som det er i marinen, spiste offiseren sist. Han lot mennene sine spise først, og da de var ferdige, var det ikke mer mat igjen til ham. Da de vendte tilbake til feltet, tok mennene med seg noe av maten sin til ham, slik at han kunne spise. Vi kaller dem ledere, fordi de går først. De er ledere, fordi de tar risikoen før noen andre gjør det. Vi kaller dem ledere, fordi de velger å ofre seg, slik at folket deres kan føle seg beskyttet, slik at folket deres tjener på det. Når vi gjør det, er den naturlige responsen at våre folk vil ofre seg for oss. De vil gi blod, svette og tårer for å virkeliggjøre lederens visjon, og når vi spør dem: "Hvorfor ville du gjøre det? Hvorfor ville du ofre blod, svette og tårer for den personen?", svarer de alle det samme: "Fordi han ville ha gjort det for meg." Og er det ikke en slik virksomhet vi alle har lyst til å jobbe i?

11:37

Mange takk.

11:39

Takk skal dere ha. (Applaus)

11:43

Takk. (Applaus)

Brun, T. (2017, 29.september). Forskningen er klar: Dette er den beste formen for ledelse. Fagbladet. https://fagbladet.no/nyheter/forskningen-er-klar-dette-er-den-beste-formen-for-ledelse-6.91.488427.9684537df9