Lytt og diskuter – marknadsføringsleiing

I: Intervju

A: Alf Inge Cleve-Stiansen

Intro:

A: Det leiarar oppnår ved å bygge medarbeidarar og bygge sterke kulturar, er å få medarbeidarar som er ambassadørar for ei verksemd.(Jingle)

I: Namn?

A: Alf Inge Cleve-Stiansen

I: Tittel?

A: Dagleg leiar og trenar i Leading Edge og høgskulelektor ved Høyskolen Kristiania med emneansvar og sensoransvar i leiing og kommunikasjon.

I: Når du seier dagleg leiar og trenar, kva legg du i det?

A: Eg er nok meir ein trenar enn at eg opplever meg sjølv som dagleg leiar, men eg er dagleg leiar i mitt eige selskap, eit konsulentselskap. Eg lever og andar for å utvikle leiarar og å trene leiarar til å meistre oppgåva betre.

I: Spennande. Mitt namn er Knut Skeie Solberg. Eg er programleiar, og det er ei stor glede å ønske velkommen til denne podkastepisoden om marknadsføringsleiing.

(Jingle)

I: Alf Inge, vi går rett i kjernen. Vi kan begynne med ein kort introduksjon av krafta i menneska, krafta i personalet, krafta i leiing som konkurransemiddel.

A: Ho er undervurdert. Ho er enorm! Og spesielt i dagens situasjon når det å få tilgang til dyktige medarbeidarar og posisjonere seg i ein marknad er essensielt, blir personalet ein har til rådvelde enormt viktig. Eg pleier ofte å seie at merkevara di er resultatet av den åtferda personalet ditt utøver i møte med marknaden. Og for å vere veldig konkret så handlar det ofte om møtet med kundane – ansikt til ansikt eller på telefon.

Så marknadsføring for meg er meir enn berre det møtet kunden har med ei verksemd via kampanjar, nettsider, merkevarebygging og profilbygging. Det er møtet med folk, og den krafta som ligg i det, er heilt enorm. Eg ser det nesten dagleg når eg er ute og jobbar med verksemder, at det leiarar oppnår ved å bygge medarbeidarar og bygge sterke kulturar, er medarbeidarar som er ambassadørar for ei verksemd. Det er så kraftfullt, at eg kan observere det når verksemder får ein brutal, heftig auke i omsetning. Dei tek ein marknadsposisjon og et marknadsdelar frå andre aktørar og tiltrekker seg dei beste medarbeidarane i bransjen. Så den krafta er enorm.

I: Inntrykket mitt er nesten at denne krafta i leiing er mykje sterkare no enn ho var berre for ti år sidan.

A: Ja, det trur eg faktisk. Eg jobbar òg med studentar, og når eg spør dei: "Kor viktig er leiarar for avgjerda om å bli tilsett ein stad?" så er svaret veldig klart og tydeleg: "Det er viktig." Så det å bygge ein veldig sterk leiingskultur med leiaren på topp, er usedvanleg viktig – at du har leiarar med sterke verdiar og ein klar og tydeleg visjon. Det er det folk verkeleg blir tiltrekte av og vil vere ein del av, så denne krafta i leiing meiner eg er nesten endå sterkare no enn før. Spesielt no som vi har ein kamp om arbeidskraft, må vi vere gode på akkurat det med leiing og det å bygge kultur og ei leiing for kultur.

I: Ok, då må vi få kontroll på nokre omgrep her.

A: Yes.

I: Leiing.

A: Leiing. Kva er det?

I: Mhm.

A: Omgrepet har jo forandra seg gjennom mange tiår. Vi seier ofte at det skjedde eit skifte på byrjinga av 2000-talet eller slutten av 90-talet. På slutten av 90-talet skjedde det som lyttarane her tek for gitt, nemleg internett. På det tidspunktet blei informasjon og kunnskap veldig tilgjengeleg for alle. I leiingsfeltet seier vi at no må vi leie på ein annan måte, vi må leie gjennom det vi kallar førstelinje. Det betyr at leiarar på eit operativt plan må skape høg grad av involvering og oppleving av medverknad. Det å inspirere menneske til å utføre er ein viktig del av leiing no. Vi kan ikkje gjere som før, leie gjennom typiske kommando- og kontrollsystem med sterke byråkratiske system – kommando og kontroll.

No må vi leie gjennom inspirasjon, involvering, medansvar og så vidare. Så viss eg skal prøve å definere leiing i den tida vi lever i, så handlar det i stor grad om å inspirere til å nå definerte målsetjingar, og å ta ut det potensialet som bur i enkelindivid og i team. Det er ein leiar si oppgåve. På 70-talet fanst det ei veldig anerkjend bok som heitte Servant Leadership, altså det å vere ein tenar som leiar. Denne boka har komme litt tilbake, faktisk. Vi jobbar med høgt kompetente medarbeidarar. Vi kan ikkje instruere dei, men involvere dei. Då handlar det om å legge til rette, fasilitere og inspirere til å utøve ei åtferd som står i stil med dei ambisjonane, den strategien og dei målsetjingane eit selskap har.

I: Ja, det er interessant korleis leiing er i bevegelse.

A: Heile tida.

I: Omgrepet rolle, korleis kjem det inn her?

A: Ei rolle skal reint formelt nedfellast i ei arbeidsbeskriving, ein stillingsinstruks. Viss vi held oss til rolla til leiaren, så kan ho vere så mangfaldig. Men eg vil seie at leiarrolla blir utøvd gjennom åtferd. Studiar eg sjølv har vore med på – vi har gjort ein del tusen målingar dei siste 20 åra – viser at den rolla leiarar skal ta i dag, handlar om fem ting. No må eg liste litt, er det greitt?

I: Det er heilt fint.

A: Eg skal vere veldig, veldig konkret. Den eine rolla handlar om å vere målretta, om å kommunisere klare og tydelege mål, ta ei rolle der du utfordrar og inspirerer kvar enkelt medarbeidar til å setje dei personlege målsetjingane sine og setje team-mål.

Den andre rolla handlar om å følge opp dei oppgåvene og måla som er sette, altså det leiaråtferdstrekket som blir kalla oppfølging. Det er kjempekrevjande i ein utfordrande kvardag å få tid til å prioritere dette. Likevel er det ei rolle leiarar må ta for å utvikle tilfredsheita, produktiviteten og lojaliteten til medarbeidarane. Det var to.

Det tredje er å stimulere til samarbeid – det å ta ei rolle og legge til rette for erfaringsoverføring og kompetanseoverføring mellom medarbeidarar. I alle verksemder er det prestasjonsvariasjon og kompetansevariasjon. Rolla til leiaren handlar om å skape den arenaen der ein deler erfaringa og kompetansen.

Det fjerde er å stimulere til sjølvstendig utvikling – det å gjere folk i stand til å levere på det dei skal levere på. Vi kan sjå det i onboarding-prosessar. Korleis tek vi folk om bord? Korleis lærer vi opp folk til å gjere den jobben som skal gjerast? Vi må gjere dei sjølvstendige, la dei få lov til å utvikle sjølvstende, delegere og ta på seg ekstra oppgåver. Folk elskar jo det, når dei blir gitt den tilliten.

Den femte rolla som fyller leiarskapen veldig konkret åtferdsmessig, er å legge til rette for å skape ein tilbakemeldingskultur. Vi må vere flinke til å ta medarbeidarar i å vere gode og korrigere der det er nødvendig. Eg veit ikkje om dette var eit ganske langt svar på spørsmålet om roller, men for meg blir det i alle fall veldig konkret. Kva rolle skal leiarar ta for å utvikle medarbeidarar, og etter kvart gjere dei svært konkurransedyktige i ein konkurranseutsett marknad?

I: Når du snakkar om roller, så skjønner vi i alle fall det første svaret ditt, om den enorme krafta dette har.

A: Mhm.

I: For det er så mange parameterar å påverke på.

I: Marknadsstrategi.

A: Mhm.

I: Korleis vil du definere det?

A: Då kan vi dele ordet opp i to. Strategiomgrepet er jo kjent frå den tidlegare arbeidsgivaren min på 90-talet, Forsvaret, og det er jo der omgrepet kjem frå. Ein strategi handlar om å ha ein plan for korleis du skal nå eit mål. Så i marknadsstrategi må du definere nokre klare og tydelege mål innanfor den marknaden du skal operere i. Det handlar altså om å legge ein plan for korleis målet skal nåast. Til dømes: Kva slags type posisjon skal du ha i marknaden? Kva slags renommé eller omdømme vil du ha? Og så finst det nokre verkemiddel for å komme dit.

Det eine er å vere veldig tydeleg på å definere kva slags målgruppe du kommuniserer med. I nokre verksemder kan det vere ulike segment du skal tilpasse marknadsstrategien din til. Eller du skal bryte opp kommunikasjonen din, slik at du kommuniserer på ein spesiell måte til det eine segmentet av ei målgruppe og på ein annan måte til eit anna segment av ei målgruppe. Andre element kan vere å vere klar og tydeleg på pris og prissetjing. Kvar vil du plassere deg? Då eg tok masteren min på byrjinga av 2000-talet, sa vi at viss du hamnar ein stad midt mellom det å vere veldig lågpris kontra høgpris, då kalla vi det for dødens dal.

I: (Latter) Ja.

A: Då er du liksom ingenting, då grafsar du mellom der. Så vi sa at det må gjerast tydeleg om du er eit lågpris- eller høgprissegment. Det kan samanliknast med daglegvarebutikken, til dømes Rema 1000 kontra Meny. Så klarleik med tanke på prisstrategi og kva segment du ønsker å kommunisere med, er viktig. Det er derfor somme seier: "Vi tek kvardagshandelen på lågprisbutikkane, og så tek vi helgehandelen på høgpris, då unner vi oss litt ekstra godt." Vidare har vi typen produkt du skal fronte ut i marknaden. Dette må du òg vere tydeleg på og ha ein plan på. Eg synest det er spennande å diskutere ein slik marknadsstrategi i leiargruppa og organisasjonen. Kva er kundeløftet vårt? Kva er det vi lover kundane våre? Å innfri på det løftet krev at du har ein klar strategi for korleis du jobbar med å utvikle folka dine, slik at dei leverer på det kundeløftet.

I: Ja, for det heng saman?

A: Det heng saman, og det er her mange feilar. Du kan gå ut i marknaden og seie: "Vi lover deg denne opplevinga når du kjem til oss." Så møter kundane tilsette i skranken eller i møte som ikkje har høyrd om kundeløftet. Det er klart at du då bryt brandet ditt ned ganske brutalt og fort. Så dette må du bygge internt, styrke folka dine. Eg seier ofte at det må vere eit godt samspel mellom marknadsleiaren og HR-leiaren rundt det å trene folk til å levere på det marknadsløftet som blir gitt. Det er her ein får gode synergiar. Vidare må du ha ein klar plan for korleis du skal distribuere. Kva for kanalar skal brukast? Du må vere klar og tydeleg på kva som skal vere det etterlatne inntrykket gjennom ein konsistent bodskap over tid. Nokre verksemder er veldig gode på dette. Så viss eg seier til deg, Knut: "Das beste oder nichts" (“Det beste eller ingenting”), så tenker du?

I: Mercedes.

A: Nettopp, ikkje sant? Dei har gjennom tiår klart å banke det inn, for dei har vore konsistente på det, og så leverer dei på det.

I: Internmarknadsføring.

A: Åh, ho blir gløymd veldig ofte.

I: Ho gjer det?

A: Ja, og det er så herleg at du spør om det, fordi det er der veldig mange går i fallgruva. Det er fordi det dei presenterer eksternt som eit selskap, er eit resultat av dei interne prosessane. Så eg pleier ofte å seie: "Korleis står det til med dei interne prosessane i verksemda?" Då får eg av og til svar som: "Nei, kva meiner du med det?" Då spør eg: "Korleis er den interne marknadsføringa av eigne produkt, eigne utviklingsløp eller nye medarbeidarar som kjem om bord? Korleis er den interne marknadsføringa for kven vi er, kva vi står for, kva våre verdiar er, eller kva visjonen vår er?" Viss vi er usikre på det, er det svært sannsynleg at noko er meir inkonsistent eksternt også. Inkonsistens i marknadsføring og kommunikasjon er brutalt. Det kan bli veldig vanskeleg for marknaden å absorbere kven dei her har med å gjere. Så eg pleier ofte å seie: "Gjer ein skikkeleg god prosess internt, for då blir det ofte godt eksternt."

I: Og så kjem vi til eit punkt som eg synest er ekstremt interessant. Du må forklare meg kvifor marknadsføring verkeleg er eit leiaransvar?

A: Kan eg dra eit lite døme?

I: Definitivt.

A: Eg sat i ei leiargruppe saman med åtte menneske. Det var HR, marknadsførarar, IT, økonomi, sjef, stabssjef – mange med ulike funksjonar. Dette var eit større prosjekt der dei skulle investere i nye produkt og marknadsføre desse. Eg var invitert for å ytre nokre meiningar om korleis eg syntest dette leiarmøtet hadde blitt gjennomført. Dei sat i fire timar. Viss du gongar fire med åtte, så er du oppe i 32 arbeidstimar, så det er ganske mykje tid brukt. Hovudtemaet var marknadsføring og marknadsføringsstrategi av nye produkt. På talarlista var det fire i leiargruppa som var aktive. Dei fire andre var tause.

I: Ah.

A: Nettopp, og då tenker du sikkert no: "Kvifor var dei fire andre der då?"

I: Ja.

A: Så når du stiller spørsmålet om kva slags betydning ein leiar har i marknadsføring, så har hen ei enorm betydning. Akkurat som når vi skal ta strategiske val innanfor IT, HR eller kva det måtte vere, så har ein leiar eit ansvar for å definere følgande: "Kvifor er denne leiargruppa til?" Viss vi snakkar om eit tema, skal vi berre rapportere fordi vi har eit ansvar innanfor marknadsføring? Då blir leiargruppa ein rapporteringskanal. Eller er det ein kanal for diskusjon og ei forankring av korleis vi “fight or flight" (“kjempar eller flyktar”) for ting? Eg meiner at det siste er det viktigaste, for leiargruppa må ha eit formål om at vi er der for dyktiggjering av andre. Her har leiaren eit spesielt viktig ansvar.

Leiaren må sitje saman med leiarteamet. I faguttrykk innanfor litteraturen skil ein mellom gruppe og team. I team er det eit felles mål, i gruppe rapporterer ein til kvarandre, og leiaren har eit ansvar for å etablere ei teamkjensle der vi har eit felles forankra mål. Så den som er på IT, HR eller på produktansvar, må ha eit felles ansvar for marknadsføringsstrategien, og det er leiaren sitt ansvar å få alle om bord på det. Det er dette vi skal kommunisere utetter, korleis vi lever merkevara vår ut i marknaden. Og det er superviktig at leiar eig eit totalansvar for å samkøyre dei ulike seksjonane eller divisjonane.

I: Vi starta overordna, og eg har lyst til å avslutte overordna. Viss vi skal komme med ein konklusjon på det vi har prata om – korleis lyder han?

A: Konklusjonen er at leiar må ta innover seg at marknadsføring er eit totalansvar for ei heil leiargruppe. Som leiar sit du på det totalansvaret. Du er nøydd til å engasjere deg i marknadsføringsleiing og setje premissen. Det er kanskje vanskeleg å komme med ein konklusjon, for no har eg lyst til å berre dele meir. Men du som toppleiar må vere tydeleg på prioritering av midlar. Dette går på budsjett, og eg har møtt mange marknadsføringsleiarar som er frustrerte over at dei ikkje får tildelt meir midlar, at dei ikkje opplever forståing i leiargruppa for dei grepa som blir tekne. Det er toppleiaren sitt ansvar å skape den forståinga og dei prioriteringane.

Så viss vi skal komme til ein konklusjon her, så har toppleiaren eit veldig viktig ansvar for marknadsføringsleiing totalt sett, for det famnar heile bedrifta. Det er her veldig mykje av konkurransekrafta ligg, også internt, når ein skal få det ut eksternt. Eg veit ikkje om det gav noko?

I: Det gav veldig mykje, og dette var kraftfullt. Tusen takk for at du kom i podkasten, Alf Inge Cleve-Stiansen.

A: Sjølv takk.

(Jingle)