Podkast om distribusjonsstrategier

I: Intervjuer

E: Eirill Bøe

A: Arne Nygaard

J: Joakim Bjerke

Intro:

J: Visste du at du er omgitt av distribusjonsstrategier hver eneste dag? For eksempel at Nike Store har en egen butikk, mens Asics ikke har det. Deres produkter får du bare kjøpt i et “multibrand”- miljø. Tesla får du kun kjøpt på nett, mens Volkswagen kan du kjøpe fysisk. Alt dette er eksempler på hvordan merker legger sin distribusjonsstrategi, og hvordan du som konsument møter de forskjellige merkene.

(Jingle)

I: Navn?

E: Jeg heter Eirill Bøe.

I: Tittel?

E: Dosent, eller teaching professor, på Handelshøyskolen BI, underviser i og forsker på fagområdet logistikk og forsyningskjeder

I: Navn?

A: Arne Nygaard.

I: Tittel?

A: Professor.

I: Hvor?

A: Jeg er professor på Høyskolen Kristiania. Jeg driver med forskjellige ting, jeg driver særlig med bærekraftige forsyningskjeder, grønn markedsføring og andre områder som er relatert til det vi kaller det grønne skiftet.

I: Navn?

J: Joakim Bjerke.

I: Tittel?

J: Administrasjonsdirektør i Urmaker Bjerke.

I: Hva jobber du med?

J. Jeg jobber med å administrere det bakenforliggende i Urmaker Bjerke, altså det som ikke er direkte butikkdrift, så det vil si markedsføring, økonomi, verksted, kundesenter og så videre.

I: Herlig. Fantastisk hyggelig å ha dere alle tre i studio. Mitt navn er Knut Skeie Solberg, jeg er programleder, og det er en glede å ønske velkommen til denne episoden om distribusjonsstrategier.

(Jingle)

I: Eirill, jeg tror vi går rett på sak og prøver å forklare begrepet distribusjon. Hvordan vil du gjøre det?

E: (Latter) Ja, det er vel egentlig kjernen i veldig mye som skjer i samfunnet. Det er jo det å bringe produktene til kunden. Og det er lange forsyningskjeder, og dette skal gjøres på en så effektiv måte som mulig, og det skal også gi en god service til kunden. Det vil si, gjerne en kort leveringstid, og du skal gjerne også ha produktene. Så det er mange beslutninger som ligger i det med distribusjon, altså å få brakt produktet ut til kunden.

I: Ja, og så nevnte du jo begrepet forsyningskjede, Eirill, og det har jo mye til felles med begrepet verdikjede. I forsyningskjeder handler det om å flytte produkter fra leverandør til sluttbruker, mens i en verdikjede har vi også ledd hvor produktene blir tilført verdi, som når ulike innsatsfaktorer blir brukt til å produsere en vare. Og Eirill, du jobber jo med logistikk, og det er jo en nær sammenheng mellom distribusjon og logistikk, og begrepene benyttes ofte litt overlappende. Som vi har snakket om tidligere, så handler distribusjon om de aktivitetene som må til for å gjøre produkter tilgjengelig fra produsent til forbruker, men, Eirill, hva handler egentlig logistikk om?

E: Ja, logistikkbegrepet går jo igjen i veldig mange sammenhenger etter hvert, det har blitt et sånt daglig ord, men det er jo faktisk å håndtere, å planlegge den fysiske flyten av varer og tjenester fra en råvareleverandør til en sluttbruker. Og det er alle leddene i den forsyningskjeden, og en klassisk utfordring er jo en balanse mellom kundeservice og logistikkostnader. Det å ha varene på lager koster penger, det er kapital som er bundet opp, det kan bli gammelt, ukurant og må kastes. Samtidig skal vi ha det lageret for å kunne serve kunden raskt, og da er vi inne på et serviceelement som også er veldig viktig, nemlig å ha en kort leveringstid til kunden. Så balansen mellom service og kostnader er et ganske viktig kjerneområde i logistikk. Kostnader ligger jo veldig mye på transport, for varene skal forflyttes. Det kan skje ved hjelp av biler, eller det kan være produkter som kommer fra Asia med båt. Ofte er det lange forsyningskjeder med mange ledd, og for hvert ledd som kommer inn i kjeden, så koster det også penger i form av lager og håndtering. Så det er veldig mange beslutninger som skal tas i prosessen fra man har en råvare til man leverer et ferdig produkt hos en sluttkunde.

I: Arne, hvordan tenker du om distribusjon som et konkurransemiddel?

A: Jeg tror at distribusjonen er helt kritisk med tanke på konkurransen i et marked, og særlig nå når det har blitt så stort fokus på bærekraft. Da er vi helt avhengige av å være helt sikre på at forsyningskjedene leverer det de skal når det gjelder produktene og produktkvalitet. Men like viktig er det at det vi forbruker og kjøper, er bærekraftige produkter. Det vil si at det ikke er slaveri involvert i forsyningskjedene, at det ikke er forurensing og andre ting som er i strid med målet vårt om å bli grønnere og mer bærekraftige.

I: Og dette bærekraftselementet, Arne, har jo gjort at det er stadig mer å ta hensyn til i utformingen av distribusjonsstrategien. Og jeg tenkte at før vi går videre, kan vi jo ta en gjennomgang av oppbyggingen av en distribusjonsstrategi. Først må vi jo bestemme om vi ønsker en indirekte eller en direkte distribusjon. Ved direkte distribusjon leverer produsenten produktet direkte til kunden, mens ved indirekte distribusjon benytter vi mellomledd, også kalt distribusjonskanal. De fire vanligste distribusjonskanalene er grossist, agent, detaljist og kommisjonær. I distribusjonsstrategien må vi også velge hvor tilgjengelige produktene skal være. Dette kaller vi for distribusjonsgrad. Vi deler inn i intensiv distribusjon, der produktet er tilgjengelig mange steder, selektiv distribusjon, der produktet er tilgjengelig noen utvalgte steder, og eksklusiv distribusjon, der det kun er noen få steder man kan få tak i produktet. Eirill, har du noen eksempler på hvordan ulike bedrifter distribuerer produktene sine?

E: Ja, jeg synes det er veldig spennende med for eksempel Tine. Jeg jobbet der på 80-tallet, og da jeg sluttet var det 140 meierier. I dag er det noen og tredve, og det har jo endret hele distribusjonen. En diskusjon som foregår veldig mye i den bransjen, er jo hvorvidt Tine selv skal stå for distribusjonen, de har jo to typer produkter: de langtidsholdbare, som er ost og smør og den type produkter og de korttidsholdbare, som er den melka vi kjøper i kartong for eksempel. I dag distribuerer Tine direkte ut fra produksjonsmeieriene med egne eller innleide biler. De kjører produktet rett ut til butikken og får en ganske kort leveringstid. Grossistene på sin side ønsker at transporten skal gå via deres lager sammen med andre dagligvarer. Det vil selvfølgelig skape en stordrift for grossistene, men det vil ta litt lenger tid, så levetiden på melka vil jo da bli litt kortere i butikk. Det er likevel en avveining, og Q-Meieriene har jo valgt en ren grossistdistribusjon. Det samme er tilfellet med Coca Cola, som drev egen distribusjon før direkte ut til butikkene, mens det nå er grossistene som distribuerer Colaen ut sammen med andre varer.

Jeg tenker også på måten man distribuerer produktene på, at det er snakk om forskjellige typer. Noen produkter får du overalt. Da jeg spaserte ned hit, gikk jeg forbi Dior og Louis Vuitton og alle disse fancy kjedene. De har valgt én spesifikk distribusjonskanal som selger produktene deres. Andre, bredere produkter selges på tvers overalt, og da har man jo en annen tilnærming. Noen produkter får du absolutt overalt, og det er også en del av distribusjonsstrategien: Hvem skal selge produktene våre? Hvor mange er det snakk om, og hvor bredt skal dette foregå? Og hva er plass? Jo, i logistikksammenheng så er det at produktet er på plass når kunden faktisk kommer. Det vil si at du går i butikken, og du forventer at det er der, og det bør det være. Hvis du kommer, og størrelsen mangler på klærne eller på matproduktet du vil ha, så er det en problemstilling. Og da er det spørsmålet: Hvordan skal vi bygge opp dette lageret for å kunne treffe kundens behov? En butikk kan ha utrolig mange varianter, og spørsmålet er hvor mange vi skal ha av hver enkelt. Hver gang vi innfører en ny variant, så får vi en utfordring på lageret, både med tanke på kostnader, plass og å finne akkurat det kunden er ute etter.

A: Ja, det er jo helt sentralt, Eirill, noe som har gjort det mer komplisert enn noensinne å få produktene fram til deg og meg. Disse forsyningskjedene, distribusjonssystemene, er blitt lange og kompliserte, og ofte starter de på den andre siden av jordkloden. Det blir en utfordring å få fram produktene til riktig tid, til riktig sted og med riktig kvalitet.

E: En lov som kom for ikke veldig lenge siden heter åpenhetsloven, og den er jo der for å forebygge den problemstillingen Arne skisserer, med at forsyningskjedene skal være transparente. Man skal ha innsyn. Som forbruker skal du kunne se hvor ting er produsert, og hvordan de er produsert. Er arbeiderne blitt behandlet riktig? Dette er et ledd i det å prøve å angripe problemstillingen som omhandler nettopp dette. Dermed kan det bli kostbart, for disse kjedene kan jo til dels være lukket med tanke på alle de leddene og de produsentene som er til stede.

I: Kan du forklare hva som menes med en sirkulær verdikjede?

E: (Latter) Ja, det er i og for seg at produktene kommer tilbake igjen. Altså, at vi skal prøve å bruke produkter som kan gjenbrukes og gjenvinnes og ha en fornuftig kjede, sånn at vi får en sirkel i hele dette bildet. På den måten behøver vi ikke å kaste og forbrenne produktene. Spørsmålet er hva slags type plast, materialer og emballasje vi benytter. Hvordan kan dette gjenvinnes og brukes om igjen?

(Jingle)

I: I starten av episoden møtte vi en fyr ved navn Joakim, som jobber i Urmaker Bjerke, og har praktisert disse distribusjonsstrategiene i sitt virke. Og da, Joakim, er jeg litt nysgjerrig på hvordan dere i Urmaker Bjerke har utviklet distribusjonsstrategien deres?

J: Det har egentlig vært en kontinuerlig reise i hvordan man skal distribuere og selge klokker. Man kan dele det inn i forskjellige æraer. Går man 15, 20, 30 år tilbake i tid, fantes det mange små enheter med et ganske vidt utvalg vist i butikk. Rundt 2012–2013 så man et skifte i dette. Da ble det viktigere for leverandørene – særlig sveitsiske og tyske produsenter – å vise og selge klokker i et miljø som var i samsvar med merket. Det vil si at det ikke var lov å stille ut klokkene i et møbel som var snekret i Norge. Også møblene skulle være produsert av leverandøren. Måten man gjorde det på, var ved å lage såkalte “shop in shops” – altså en butikk i butikken – små avdelinger som tilhørte hvert merke. Trenden nå er vel litt som i motebransjen: Går vi i Nedre Slottsgate i Oslo, ligger det en og en butikk som perler på en snor, og de selger kun ett merke i hele butikken, såkalte “monobrand”-konsepter, og det er nok det vi ser er utviklingen av distribusjonsstrategier innenfor klokkebransjen også.

Nå er det ikke alle merker som har den størrelsen og det volumet som gjør noe slikt gjennomførbart i alle verdens land. Oslo er ikke Tokyo, Hongkong eller New York, så det vil nok være en miks av dette i framtida. Det neste er jo det digitale, som har vært superviktig. Klokkekjøp er ofte en reise som ikke er gjort på minuttet og er ingen impulshandel. Det starter ofte med research. Folk tester gjerne modellene en eller to ganger, og så lar de et familiemedlem eller en venn være med på å kvalitetssikre beslutningen de er på vei til å ta. Og så tenker de kanskje litt til før det ender med en handel. Dette er en prosess som kan ta to måneder, et halvt år eller flere år. At man da har noe digitalt å se på underveis i prosessen, er ekstremt viktig. Så det å jobbe parallelt med informasjon og inspirasjon digitalt har også vært veldig viktig.

Vi selger på nett også, men for oss er nok det viktigste aspektet med nettilstedeværelse at kundene kan se og bli informert, kanskje i større grad enn det å faktisk gjennomføre handelen. Det har nok også litt med de barrierene å gjøre, hvor mye man er villig til å investere i noe man kjøper på nett. Det er noen smerteterskler når det gjelder hvor store summer man er komfortabel å handle med på nett. Men det finnes noen unntak. Et eksempel er Tesla, som ikke har noen fysisk butikk, men som selger biler som bare det i Norge. Så det foregår en utvikling, der flere og flere er villige til å strekke strikken for å betale større summer på nett. Men klokkekjøp krever ofte litt fysisk interaksjon i form av at du må tilpasse lenker og påse at klokka sitter godt på armen. Så jeg tror nok det fysiske har ei framtid når det gjelder klokker.

I: Kompliserer det prosessen noe at dere må forholde dere til aktører i Tyskland og Sveits?

J: Jeg vet ikke om jeg vil kalle det å komplisere det, men vi har spilleregler og rammer vi er nødt til å forholde oss til. Vi jobber primært med store, anerkjente merkevarer, og i den målestokken blir Norge en liten dråpe i havet. De har store markeder som absorberer enorme volum med klokker, og våre meninger og ønsker er nok ikke alltid det de bryr seg mest om. Så det blir en evig balansegang mellom hvordan man skal tilpasse seg dem og samtidig også tilpasse seg det markedet vi opererer i.

I: Det er et element her som jeg har en følelse av at berører klokkebransjen: Dette med makt og avhengighet i verdikjeden, hvordan er distribusjonsstrategien deres påvirket av det?

J: Makten i klokkebransjen er nok ganske unik.

I: Hvorfor er den unik?

J: Her er det merkevaren/produsenten som sitter med makten. Det finnes det eksempler på, de har en historie som er 150, 200, 300 år tilbake i tid, og de er ikke avhengige av en enkeltstående distributør. I mange tilfeller er de heller ikke avhengige av et helt land. Så det har vært eksempler der noen produsenter av visse merker har følt at de ikke blir tatt nok hensyn til i et land, og de sier: “Da slutter vi”. Så for noen år siden manglet Finland noen klokkemerker nettopp av den grunn. De kan gjerne gjøre dette i to år for å statuere et eksempel. Da vil de formidle dette: “Skal dere selge våre produkter, skal det gjøres på måte A, B, C. Dette er metoden, og produktene skal vises på denne måten. Dere skal ha en sånn utstilling, den skal være i dette vinduet” og så videre. De har en unik måte å håndtere dette på.

Hvis man kan trekke en parallell fra en annen ende av skalaen, så tror jeg nok en del matprodusenter kommer til for eksempel Norgesgruppen, Kiwi og Rema 1000 og banker på døra, ber om pent vær og spør: “Kan vi få lov til å selge varene våre gjennom deres butikk?” De må omtrent betale for plasseringen i butikken, hvilken hylle og hvilken reol. Der sitter makten i butikken eller i distribusjonsleddet. For oss er det nesten motsatt. Vi må reise ned til Sveits med lua i hånden og be pent: “Kan vi få lov til å selge merket deres gjennom butikken vår?” Det er selvfølgelig ulik grad av dette alt etter hvilke merker man snakker om. Det gjelder nok mest de aller mest anerkjente klokkemerkene, så det er nyanser av dette gjennom porteføljen vår av merker.

I: Dette var både superinteressant og superrelevant, Joakim, tusen hjertelig takk. Og tusen takk til deg, Eirill, og deg, Arne.

(Jingle)