Repeter ved hjelp av podkastar

I: Intervjuar

E: Eirill Bøe

A: Arne Nygaard

J: Joakim Bjerke

Intro:

J: Visste du at du er omgitt av distribusjonsstrategiar kvar einaste dag? Til dømes at Nike Store har ein eigen butikk, mens Asics ikkje har det? Produkta deira får du berre kjøpt i eit “multibrand”-miljø. Tesla får du berre kjøpt på nett, mens Volkswagen kan du kjøpe fysisk. Alt dette er døme på korleis merke legg distribusjonsstrategien sin, og korleis du som konsument møter dei ulike merka.

(Jingle)

I: Namn?

E: Eg heiter Eirill Bøe.

I: Tittel?

E: Dosent, eller teaching professor, på Handelshøyskolen BI, underviser i og forskar på fagområdet logistikk og forsyningskjeder

I: Namn?

A: Arne Nygaard.

I: Tittel?

A: Professor.

I: Kvar?

A: Eg er professor på Høyskolen Kristiania. Eg driv med ulike ting, eg driv særleg med berekraftige forsyningskjeder, grøn marknadsføring og andre område som er relaterte til det vi kallar det grøne skiftet.

I: Namn?

J: Joakim Bjerke.

I: Tittel?

J: Administrasjonsdirektør i Urmaker Bjerke.

I: Kva jobbar du med?

J. Eg jobbar med å administrere det underliggande i Urmaker Bjerke, altså det som ikkje er direkte butikkdrift, så det vil seie marknadsføring, økonomi, verkstad, kundesenter og så vidare.

I: Herleg. Fantastisk hyggeleg å ha dykk alle tre i studio. Mitt namn er Knut Skeie Solberg, eg er programleiar, og det er ei glede å ønske velkommen til denne episoden om distribusjonsstrategiar.

(Jingle)

I: Eirill, eg trur vi går rett på sak og prøver å forklare omgrepet distribusjon. Korleis vil du gjere det?

E: (Latter) Ja, det er vel eigentleg kjernen i veldig mykje som skjer i samfunnet. Det er jo det å føre produkta til kunden. Det er lange forsyningskjeder. Dette skal gjerast på ein så effektiv måte som mogleg, og det skal òg gi ein god service til kunden. Det vil seie, gjerne ei kort leveringstid, og du skal gjerne òg ha produkta. Så det er mange avgjerder som ligg i det med distribusjon, altså å få produktet ut til kunden.

I: Ja, og så nemnde du jo omgrepet forsyningskjede, Eirill, og det har jo mykje til felles med omgrepet verdikjede. I forsyningskjeder handlar det om å flytte produkt frå leverandør til sluttbrukar, mens i ei verdikjede har vi òg ledd der produkta blir tilførte verdi, som når ulike innsatsfaktorar blir brukte til å produsere ei vare. Og Eirill, du jobbar jo med logistikk, og det er jo ein nær samanheng mellom distribusjon og logistikk, og omgrepa blir ofte brukte litt overlappande. Som vi har snakka om tidlegare, så handlar distribusjon om dei aktivitetane som må til for å gjere produkt tilgjengelege frå produsent til forbrukar, men, Eirill, kva handlar eigentleg logistikk om?

E: Ja, logistikkomgrepet går jo igjen i veldig mange samanhengar etter kvart, det har blitt eit sånt dagleg ord, men det er jo faktisk å handtere, å planlegge den fysiske flyten av varer og tenester frå ein råvareleverandør til ein sluttbrukar. Det er alle ledda i den forsyningskjeda, og ei klassisk utfordring er jo ein balanse mellom kundeservice og logistikkostnader. Det å ha varer på lager kostar pengar, det er kapital som er bunden opp, det kan bli gammalt, ukurant og må kastast. Samtidig skal vi ha det lageret for å kunne serve kunden raskt, og då er vi inne på eit serviceelement som òg er veldig viktig, nemleg å ha ei kort leveringstid til kunden. Så balansen mellom service og kostnader er eit ganske viktig kjerneområde i logistikk. Kostnader ligg jo veldig mykje på transport, for varer skal flyttast. Det kan skje ved hjelp av bilar, eller det kan vere produkt som kjem frå Asia med båt. Ofte er det lange forsyningskjeder med mange ledd, og for kvart ledd som kjem inn i kjeda, så kostar det òg pengar i form av lager og handtering. Så det er veldig mange avgjerder som skal takast i prosessen frå ein har ei råvare til ein leverer eit ferdig produkt hos ein sluttkunde.

I: Arne, korleis tenker du om distribusjon som eit konkurransemiddel?

A: Eg trur at distribusjonen er heilt kritisk med tanke på konkurransen i ein marknad, og særleg no når det har blitt så stort fokus på berekraft. Då er vi heilt avhengige av å vere heilt sikre på at forsyningskjedene leverer det dei skal når det gjeld produkta og produktkvalitet. Men like viktig er det at det vi forbruker og kjøper, er berekraftige produkt. Det vil seie at det ikkje er slaveri involvert i forsyningskjedene, at det ikkje er forureining og andre ting som er i strid med målet vårt om å bli grønare og meir berekraftige.

I: Og dette berekraftselementet, Arne, har jo gjort at det er stadig meir å ta omsyn til i utforminga av distribusjonsstrategien. Og eg tenkte at før vi går vidare, kan vi ta ein gjennomgang av oppbygginga av ein distribusjonsstrategi. Først må vi jo avgjere om vi ønsker ein indirekte eller ein direkte distribusjon. Ved direkte distribusjon leverer produsenten produktet direkte til kunden, mens ved indirekte distribusjon bruker vi mellomledd, også kalla distribusjonskanal. Dei fire vanlegaste distribusjonskanalane er grossist, agent, detaljist og kommisjonær. I distribusjonsstrategien må vi òg velje kor tilgjengelege produkta skal vere. Dette kallar vi distribusjonsgrad. Vi deler inn i intensiv distribusjon, der produktet er tilgjengeleg mange stader, selektiv distribusjon, der produktet er tilgjengeleg nokre utvalde stader, og eksklusiv distribusjon, der det berre er nokre få stader ein kan få tak i produktet. Eirill, har du nokon døme på korleis ulike bedrifter distribuerer produkta sine?

E: Ja, eg synest det er veldig spennande med til dømes Tine. Eg jobba der på 80-talet, og då eg slutta, var det 140 meieri. I dag er det nokre og tretti, og det har jo forandra heile distribusjonen. Ein diskusjon som går føre seg veldig mykje i den bransjen, er jo om Tine sjølv skal stå for distribusjonen. Dei har jo to typar produkt: dei langtidshaldbare, som er ost og smør og den typen produkt, og dei korttidshaldbare, som er den mjølka vi kjøper i kartong til dømes. I dag distribuerer Tine direkte ut frå produksjonsmeieria med eigne eller innleigde bilar. Dei køyrer produktet rett ut til butikken og får ei ganske kort leveringstid. Grossistane på si side ønsker at transporten skal gå via deira lager saman med andre daglegvarer. Det vil sjølvsagt skape ei stordrift for grossistane, men det vil ta litt lenger tid, så levetida på mjølka vil jo då bli litt kortare i butikk. Det er likevel ei avveging, og Q-Meieriene har jo valt ein rein grossistdistribusjon. Det same er tilfellet med Coca Cola, som før dreiv eigen distribusjon direkte ut til butikkane, mens det no er grossistane som distribuerer Colaen ut saman med andre varer.

Eg tenker òg på måten ein distribuerer produkta på, at det er snakk om ulike typar. Nokre produkt får du overalt. Då eg spaserte ned hit, gjekk eg forbi Dior og Louis Vuitton og alle desse fancy kjedene. Dei har valt éin spesifikk distribusjonskanal som sel produkta deira. Andre, breiare produkt blir selde på tvers overalt, og då har ein jo ei anna tilnærming. Nokre produkt får du absolutt overalt, og det er òg ein del av distribusjonsstrategien: Kven skal selje produkta våre? Kor mange er det snakk om, og kor breitt skal dette gå føre seg? Og kva er plass? Jo, i logistikksamanheng så er det at produktet er på plass når kunden faktisk kjem. Det vil seie at du går i butikken, og du forventar at produktet er der, og det bør det vere. Viss du kjem, og storleiken manglar på kleda eller på matproduktet du vil ha, så er det ei problemstilling. Og då er spørsmålet: Korleis skal vi bygge opp dette lageret for å kunne treffe behovet til kunden? Ein butikk kan ha utruleg mange variantar, og spørsmålet er kor mange vi skal ha av kvar enkelt. Kvar gong vi innfører ein ny variant, så får vi ei utfordring på lageret, både med tanke på kostnader, plass og å finne akkurat det kunden er ute etter.

A: Ja, det er jo heilt sentralt, Eirill, noko som har gjort det meir komplisert enn nokosinne å få produkta fram til deg og meg. Desse forsyningskjedene, distribusjonssystema, har blitt lange og kompliserte, og ofte startar dei på den andre sida av jordkloden. Det blir ei utfordring å få fram produkta til rett tid, til rett stad og med rett kvalitet.

E: Ei lov som kom for ikkje veldig lenge sidan heiter openheitslova, og ho er jo der for å førebygge den problemstillinga Arne skisserer, med at forsyningskjedene skal vere transparente. Ein skal ha innsyn. Som forbrukar skal du kunne sjå kvar ting er produserte, og korleis dei er produserte. Har arbeidarane blitt behandla rett? Dette er eit ledd i det å prøve å angripe problemstillinga som omhandlar nettopp dette. Dermed kan det bli kostbart, for desse kjedene kan jo til dels vere lukka med tanke på alle dei ledda og dei produsentane som er til stades.I: Kan du forklare kva ein siktar til med ei sirkulær verdikjede?

E: (Latter) Ja, det er i og for seg at produkta kjem tilbake igjen. Altså, at vi skal prøve å bruke produkt som kan gjenbrukast og vinnast tilbake og ha ei fornuftig kjede, sånn at vi får ein sirkel i heile dette biletet. På den måten treng vi ikkje å kaste og forbrenne produkta. Spørsmålet er kva slags type plast, materiale og emballasje vi bruker. Korleis kan dette vinnast tilbake og bli brukt om igjen?

(Jingle)

I: I starten av episoden møtte vi ein fyr ved namn Joakim, som jobbar i Urmaker Bjerke, og har praktisert desse distribusjonsstrategiane i sitt virke. Og då, Joakim, er eg litt nysgjerrig på korleis de i Urmaker Bjerke har utvikla distribusjonsstrategien dykkar?

J: Det har eigentleg vore ei kontinuerleg reise i korleis ein skal distribuere og selje klokker. Ein kan dele det inn i ulike æraer. Går ein 15, 20, 30 år tilbake i tid, fanst det mange små einingar med eit ganske vidt utval vist i butikk. Rundt 2012–2013 såg ein eit skifte i dette. Då blei det viktigare for leverandørane – særleg sveitsiske og tyske produsentar –å vise og selje klokker i eit miljø som var i samsvar med merket. Det vil seie at det ikkje var lov å stille ut klokkene i eit møbel som var snikra i Noreg. Også møbla skulle vere produserte av leverandøren. Måten ein gjorde det på, var ved å lage såkalla “shop in shops” – altså ein butikk i butikken – små avdelingar som tilhøyrde kvart merke. Trenden no er vel litt som i motebransjen: Går vi i Nedre Slottsgate i Oslo, ligg det ein og ein butikk som perler på ei snor, og dei sel berre eitt merke i heile butikken, såkalla “monobrand”-konsept, og det er nok det vi ser er utviklinga av distribusjonsstrategiar innanfor klokkebransjen også. No er det ikkje alle merke som har den storleiken og det volumet som gjer noko slikt gjennomførbart i alle land. Oslo er ikkje Tokyo, Hongkong eller New York, så det vil nok vere ein miks av dette i framtida.

Det neste er jo det digitale, som har vore superviktig. Klokkekjøp er ofte ei reise som ikkje er gjord på minuttet og er ingen impulshandel. Det startar ofte med research. Folk testar gjerne modellane ein eller to gonger, og så let dei ein familiemedlem eller ein venn vere med på å kvalitetssikre avgjerda dei er på veg til å ta. Og så tenker dei kanskje litt til før det endar med ein handel. Dette er ein prosess som kan ta to månader, eit halvt år eller fleire år. At ein då har noko digitalt å sjå på undervegs i prosessen, er ekstremt viktig. Så det å jobbe parallelt med informasjon og inspirasjon digitalt har også vore veldig viktig.

Vi sel på nett også, men for oss er nok det viktigaste aspektet med nettnærvær, at kundane kan sjå og bli informerte, kanskje i større grad enn det å faktisk gjennomføre handelen. Det har nok òg litt med dei barrierane å gjere, kor mykje ein er villig til å investere i noko ein kjøper på nett. Det er nokre smertetersklar når det gjeld kor store summar ein er komfortabel å handle med på nett. Men det finst nokre unntak. Eit døme er Tesla, som ikkje har nokon fysisk butikk, men som sel bilar som berre det i Noreg. Så det går føre seg ei utvikling, der fleire og fleire er villige til å strekke strikken for å betale større summar på nett. Men klokkekjøp krev ofte litt fysisk interaksjon i form av at du må tilpasse lenker og sjå til at klokka sit godt på armen. Så eg trur nok det fysiske har ei framtid når det gjeld klokker.

I: Kompliserer det prosessen noko at de må ta omsyn til aktørar i Tyskland og Sveits?

J: Eg veit ikkje om eg vil kalle det å komplisere det, men vi har spelereglar og rammer vi er nøydde til å ta omsyn til. Vi jobbar primært med store, anerkjende merkevarer, og i den målestokken blir Noreg ein liten drope i havet. Dei har store marknader som absorberer enorme volum med klokker, og våre meiningar og ønske er nok ikkje alltid det dei bryr seg mest om. Så det blir ein evig balansegang mellom korleis ein skal tilpasse seg dei og samtidig òg tilpasse seg den marknaden vi opererer i.

I: Det er eit element her som eg har ei kjensle av at berører klokkebransjen: Dette med makt og avhengnad i verdikjeda, korleis er distribusjonsstrategien deira påverka av det?

J: Makta i klokkebransjen er nok ganske unik.

I: Kvifor er den unik?

J: Her er det merkevara/produsenten som sit med makta. Det finst det døme på, dei har ei historie som er 150, 200, 300 år tilbake i tid, og dei er ikkje avhengige av ein enkelståande distributør. I mange tilfelle er dei heller ikkje avhengige av eit heilt land. Så det har vore døme der nokre produsentar av visse merke har følt at dei ikkje blir tekne nok omsyn til i eit land, og dei seier: "Då sluttar vi". Så for nokre år sidan mangla Finland nokre klokkemerke nettopp av den grunn. Dei kan gjerne gjere dette i to år for å statuere eit døme. Då vil dei formidle dette: "Skal de selje produkta våre, skal det gjerast på måte A, B, C. Dette er metoden, og produkta skal visast på denne måten. De skal ha ei sånn utstilling, ho skal vere i dette vindauget” og så vidare. Dei har ein unik måte å handtere dette på.

Viss ein kan trekke ein parallell frå ein annan ende av skalaen, så trur eg nok ein del matprodusentar, til dømes Norgesgruppen, Kiwi og Rema 1000 kjem og bankar på døra, ber om fint ver og spør: "Kan vi få lov til å selje varene våre gjennom butikken dykkar?" Dei må omtrent betale for plasseringa i butikken, kva hylle og kva reol. Der sit makta i butikken eller i distribusjonsleddet. For oss er det nesten motsett. Vi må reise ned til Sveits med lua i handa og be fint: "Kan vi få lov til å selje merket dykkar gjennom butikken vår?" Det er sjølvsagt ulik grad av dette alt etter kva merke ein snakkar om. Det gjeld nok mest dei aller mest anerkjende klokkemerka, så det er nyansar av dette igjennom porteføljen vår av merke.

I: Dette var både superinteressant og superrelevant, Joakim, tusen hjarteleg takk. Og tusen takk til deg, Eirill, og deg, Arne.(Jingle)

I: Intervjuar

A: Alf Inge Cleve Stiansen

Intro:

A: Det leiarar oppnår ved å bygge medarbeidarar og bygge sterke kulturar, er å få medarbeidarar som er ambassadørar for ei verksemd.

(Jingle)

I: Namn?

A: Alf Inge Cleve Stiansen

I: Tittel?

A: Dagleg leiar og trenar i Leading Edge og høgskulelektor ved Kristiania Høyskole med emneansvar og sensoransvar i leiing og kommunikasjon.

I: Når du seier dagleg leiar og trenar, kva legg du i det?

A: Eg er nok meir ein trenar enn at eg opplever meg sjølv som dagleg leiar, men eg er dagleg leiar i mitt eige selskap, eit konsulentselskap. Eg lever og andar for å utvikle leiarar og å trene leiarar til å meistre oppgåva betre.I: Spennande. Mitt namn er Knut Skeie Solberg. Eg er programleiar, og det er ei stor glede å ønske velkommen til denne poddkastepisoden om marknadsføringsleiing.

(Jingle)

I: Alf Inge, vi går rett i kjernen. Vi kan begynne med ein kort introduksjon av krafta i menneska, krafta i personalet, krafta i leiing som konkurransemiddel.

A: Ho er undervurdert. Ho er enorm! Og spesielt i dagens situasjon når det å få tilgang til dyktige medarbeidarar og posisjonere seg i ein marknad er essensielt, blir personalet ein har til rådvelde enormt viktig. Eg pleier ofte å seie at merkevara di er resultatet av den åtferda personalet ditt utøver i møte med marknaden. Og for å vere veldig konkret så handlar det ofte om møtet med kundane – ansikt til ansikt eller på telefon.

Så marknadsføring for meg er meir enn berre det møtet kunden har med ei verksemd via kampanjar, nettsider, merkevarebygging og profilbygging. Det er møtet med folk, og den krafta som ligg i det, er heilt enorm. Eg ser det nesten dagleg når eg er ute og jobbar med verksemder, at det leiarar oppnår ved å bygge medarbeidarar og bygge sterke kulturar, er medarbeidarar som er ambassadørar for ei verksemd. Det er så kraftfullt, at eg kan observere det når verksemder får ein brutal, heftig auke i omsetning. Dei tek ein marknadsposisjon og et marknadsdelar frå andre aktørar og tiltrekker seg dei beste medarbeidarane i bransjen. Så den krafta er enorm.

I: Inntrykket mitt er nesten at denne krafta i leiing er mykje sterkare no enn ho var berre for ti år sidan.

A: Ja, det trur eg faktisk. Eg jobbar òg med studentar, og når eg spør dei: "Kor viktig er leiarar for avgjerda om å bli tilsett ein stad?" så er svaret veldig klart og tydeleg: "Det er viktig." Så det å bygge ein veldig sterk leiingskultur med leiaren på topp, er usedvanleg viktig – at du har leiarar med sterke verdiar og ein klar og tydeleg visjon. Det er det folk verkeleg blir tiltrekte av og vil vere ein del av, så denne krafta i leiing meiner eg er nesten endå sterkare no enn før. Spesielt no som vi har ein kamp om arbeidskraft, må vi vere gode på akkurat det med leiing og det å bygge kultur og ei leiing for kultur.

I: Ok, då må vi få kontroll på nokre omgrep her.

A: Yes.

I: Leiing.

A: Leiing. Kva er det?

I: Mhm.

A: Omgrepet har jo forandra seg gjennom mange tiår. Vi seier ofte at det skjedde eit skifte på byrjinga av 2000-talet eller slutten av 90-talet. På slutten av 90-talet skjedde det som lyttarane her tek for gitt, nemleg internett. På det tidspunktet blei informasjon og kunnskap veldig tilgjengeleg for alle. I leiingsfeltet seier vi at no må vi leie på ein annan måte, vi må leie gjennom det vi kallar førstelinje. Det betyr at leiarar på eit operativt plan må skape høg grad av involvering og oppleving av medverknad. Det å inspirere menneske til å utføre, er ein viktig del av leiing no. Vi kan ikkje gjere som før, leie gjennom typiske kommando- og kontrollsystem med sterke byråkratiske system – kommando og kontroll.

No må vi leie gjennom inspirasjon, involvering, medansvar og så vidare. Så viss eg skal prøve å definere leiing i den tida vi lever i, så handlar det i stor grad om å inspirere til å nå definerte målsetjingar, og å ta ut det potensialet som bur i enkelindivid og i team. Det er ein leiar si oppgåve. På 70-talet fanst det ei veldig anerkjend bok som heitte Servant Leadership, altså det å vere ein tenar som leiar. Denne boka har komme litt tilbake, faktisk. Vi jobbar med høgt kompetente medarbeidarar. Vi kan ikkje instruere dei, men involvere dei. Då handlar det om å legge til rette, fasilitere og inspirere til å utøve ei åtferd som står i stil med dei ambisjonane, den strategien og dei målsetjingane eit selskap har.

I: Ja, det er interessant korleis leiing er i bevegelse.

A: Heile tida.

I: Omgrepet rolle, korleis kjem det inn her?

A: Ei rolle skal reint formelt nedfellast i ei arbeidsbeskriving, ein stillingsinstruks. Viss vi held oss til rolla til leiaren, så kan ho vere så mangfaldig. Men eg vil seie at leiarrolla blir utøvd gjennom åtferd. Studiar eg sjølv har vore med på – vi har gjort ein del tusen målingar dei siste 20 åra – viser at den rolla leiarar skal ta i dag, handlar om fem ting. No må eg liste litt, er det greitt?

I: Det er heilt fint.

A: Eg skal vere veldig, veldig konkret. Den eine rolla handlar om å vere målretta, om å kommunisere klare og tydelege mål, ta ei rolle der du utfordrar og inspirerer kvar enkelt medarbeidar til å setje dei personlege målsetjingane sine og setje team-mål.

Den andre rolla handlar om å følge opp dei oppgåvene og måla som er sette, altså det leiaråtferdstrekket som blir kalla oppfølging. Det er kjempekrevjande i ein utfordrande kvardag å få tid til å prioritere dette. Likevel er det ei rolle leiarar må ta for å utvikle tilfredsheita, produktiviteten og lojaliteten til medarbeidarane. Det var to.

Det tredje er å stimulere til samarbeid – det å ta ei rolle og legge til rette for erfaringsoverføring og kompetanseoverføring mellom medarbeidarar. I alle verksemder er det prestasjonsvariasjon og kompetansevariasjon. Rolla til leiaren handlar om å skape den arenaen der ein deler erfaringa og kompetansen.

Det fjerde er å stimulere til sjølvstendig utvikling – det å gjere folk i stand til å levere på det dei skal levere på. Vi kan sjå det i onboarding-prosessar. Korleis tek vi folk om bord? Korleis lærer vi opp folk til å gjere den jobben som skal gjerast? Vi må gjere dei sjølvstendige, la dei få lov til å utvikle sjølvstende, delegere og ta på seg ekstra oppgåver. Folk elskar jo det, når dei blir gitt den tilliten.

Den femte rolla som fyller leiarskapen veldig konkret åtferdsmessig, er å legge til rette for å skape ein tilbakemeldingskultur. Vi må vere flinke til å ta medarbeidarar i å vere gode og korrigere der det er nødvendig. Eg veit ikkje om dette var eit ganske langt svar på spørsmålet om roller, men for meg blir det i alle fall veldig konkret. Kva rolle skal leiarar ta for å utvikle medarbeidarar, og etter kvart gjere dei svært konkurransedyktige i ein konkurranseutsett marknad?

I: Når du snakkar om roller, så skjønner vi i alle fall det første svaret ditt, om den enorme krafta dette har.

A: Mhm.

I: For det er så mange parameterar å påverke på.

I: Marknadsstrategi.

A: Mhm.

I: Korleis vil du definere det?

A: Då kan vi dele ordet opp i to. Strategiomgrepet er jo kjent frå den tidlegare arbeidsgivaren min på 90-talet, Forsvaret, og det er jo der omgrepet kjem frå. Ein strategi handlar om å ha ein plan for korleis du skal nå eit mål. Så i marknadsstrategi må du definere nokre klare og tydelege mål innanfor den marknaden du skal operere i. Det handlar altså om å legge ein plan for korleis målet skal nåast. Til dømes: Kva slags type posisjon skal du ha i marknaden? Kva slags renommé eller omdømme vil du ha? Og så finst det nokre verkemiddel for å komme dit. Det eine er å vere veldig tydeleg på å definere kva slags målgruppe du kommuniserer med. I nokre verksemder kan det vere ulike segment du skal tilpasse marknadsstrategien din til. Eller du skal bryte opp kommunikasjonen din, slik at du kommuniserer på ein spesiell måte til det eine segmentet av ei målgruppe og på ein annan måte til eit anna segment av ei målgruppe. Andre element kan vere å vere klar og tydeleg på pris og prissetjing. Kvar vil du plassere deg? Då eg tok masteren min på byrjinga av 2000-talet, sa vi at viss du hamnar ein stad midt mellom det å vere veldig lågpris kontra høgpris, då kalla vi det for dødens dal.

I: (Latter) Ja.

A: Då er du liksom ingenting, då grafsar du mellom der. Så vi sa at det må gjerast tydeleg om du er eit lågpris- eller høgprissegment. Det kan samanliknast med daglegvarebutikken, til dømes Rema 1000 kontra Meny. Så klarleik med tanke på prisstrategi og kva segment du ønsker å kommunisere med, er viktig. Det er derfor somme seier: "Vi tek kvardagshandelen på lågprisbutikkane, og så tek vi helgehandelen på høgpris, då unner vi oss litt ekstra godt." Vidare har vi typen produkt du skal fronte ut i marknaden. Dette må du òg vere tydeleg på og ha ein plan på. Eg synest det er spennande å diskutere ein slik marknadsstrategi i leiargruppa og organisasjonen. Kva er kundeløftet vårt? Kva er det vi lover kundane våre? Å innfri på det løftet krev at du har ein klar strategi for korleis du jobbar med å utvikle folka dine, slik at dei leverer på det kundeløftet.

I: Ja, for det heng saman?

A: Det heng saman, og det er her mange feilar. Du kan gå ut i marknaden og seie: "Vi lover deg denne opplevinga når du kjem til oss." Så møter kundane tilsette i skranken eller i møte som ikkje har høyrd om kundeløftet. Det er klart at du då bryt brandet ditt ned ganske brutalt og fort. Så dette må du bygge internt, styrke folka dine. Eg seier ofte at det må vere eit godt samspel mellom marknadsleiaren og HR-leiaren rundt det å trene folk til å levere på det marknadsløftet som blir gitt. Det er her ein får gode synergiar. Vidare må du ha ein klar plan for korleis du skal distribuere. Kva kanalar skal brukast? Du må vere klar og tydeleg på kva som skal vere det etterlatne inntrykket gjennom ein konsistent bodskap over tid. Nokre verksemder er veldig gode på dette. Så viss eg seier til deg, Knut: "Das beste oder nichts" (“Det beste eller ingenting”), så tenker du?

I: Mercedes.

A: Nettopp, ikkje sant? Dei har gjennom tiår klart å banke det inn, for dei har vore konsistente på det, og så leverer dei på det.

I: Internmarknadsføring.

A: Åh, ho blir gløymd veldig ofte.

I: Ho gjer det?

A: Ja, og det er så herleg at du spør om det, fordi det er der veldig mange går i fallgruva. Det er fordi det dei presenterer eksternt som eit selskap, er eit resultat av dei interne prosessane. Så eg pleier ofte å seie: "Korleis står det til med dei interne prosessane i verksemda?" Då får eg av og til svar som: "Nei, kva meiner du med det?" Då spør eg: "Korleis er den interne marknadsføringa av eigne produkt, eigne utviklingsløp eller nye medarbeidarar som kjem om bord? Korleis er den interne marknadsføringa for kven vi er, kva vi står for, kva våre verdiar er, eller kva visjonen vår er?" Viss vi er usikre på det, er det svært sannsynleg at noko er meir inkonsistent eksternt også. Inkonsistens i marknadsføring og kommunikasjon er brutalt. Det kan bli veldig vanskeleg for marknaden å absorbere kven dei her har med å gjere. Så eg pleier ofte å seie: "Gjer ein skikkeleg god prosess internt, for då blir det ofte godt eksternt."

I: Og så kjem vi til eit punkt som eg synest er ekstremt interessant. Du må forklare meg kvifor marknadsføring verkeleg er eit leiaransvar?

A: Kan eg dra eit lite døme?

I: Definitivt.

A: Eg sat i ei leiargruppe saman med åtte menneske. Det var HR, marknadsførarar, IT, økonomi, sjef, stabssjef – mange med ulike funksjonar. Dette var eit større prosjekt der dei skulle investere i nye produkt og marknadsføre desse. Eg var invitert for å ytre nokre meiningar om korleis eg syntest dette leiarmøtet hadde blitt gjennomført. Dei sat i fire timar. Viss du gongar fire med åtte, så er du oppe i 32 arbeidstimar, så det er ganske mykje tid brukt. Hovudtemaet var marknadsføring og marknadsføringsstrategi av nye produkt. På talarlista var det fire i leiargruppa som var aktive. Dei fire andre var tause.

I: Ah.

A: Nettopp, og då tenker du sikkert no: "Kvifor var dei fire andre der då?"

I: Ja.

A: Så når du stiller spørsmålet om kva slags betydning ein leiar har i marknadsføring, så har hen ei enorm betydning. Akkurat som når vi skal ta strategiske val innanfor IT, HR eller kva det måtte vere, så har ein leiar eit ansvar for å definere følgande: "Kvifor er denne leiargruppa til?" Viss vi snakkar om eit tema, skal vi berre rapportere fordi vi har eit ansvar innanfor marknadsføring? Då blir leiargruppa ein rapporteringskanal. Eller er det ein kanal for diskusjon og ei forankring av korleis vi “fight or flight" (“kjempar eller flyktar”) for ting? Eg meiner at det siste er det viktigaste, for leiargruppa må ha eit formål om at vi er der for dyktiggjering av andre. Her har leiaren eit spesielt viktig ansvar.

Leiaren må sitje saman med leiarteamet. I faguttrykk innanfor litteraturen skil ein mellom gruppe og team. I team er det eit felles mål, i gruppe rapporterer ein til kvarandre, og leiaren har eit ansvar for å etablere ei teamkjensle der vi har eit felles forankra mål. Så den som er på IT, HR eller på produktansvar, må ha eit felles ansvar for marknadsføringsstrategien, og det er leiaren sitt ansvar å få alle om bord på det. Det er dette vi skal kommunisere utetter, korleis vi lever merkevara vår ut i marknaden. Og det er superviktig at leiar eig eit totalansvar for å samkøyre dei ulike seksjonane eller divisjonane.

I: Vi starta overordna, og eg har lyst til å avslutte overordna. Viss vi skal komme med ein konklusjon på det vi har prata om – korleis lyder han?

A: Konklusjonen er at leiar må ta innover seg at marknadsføring er eit totalansvar for ei heil leiargruppe. Som leiar sit du på det totalansvaret. Du er nøydd til å engasjere deg i marknadsføringsleiing og setje premissen. Det er kanskje vanskeleg å komme med ein konklusjon, for no har eg lyst til å berre dele meir. Men du som toppleiar må vere tydeleg på prioritering av midlar. Dette går på budsjett, og eg har møtt mange marknadsføringsleiarar som er frustrerte over at dei ikkje får tildelt meir midlar, at dei ikkje opplever forståing i leiargruppa for dei grepa som blir tekne. Det er toppleiaren sitt ansvar å skape den forståinga og dei prioriteringane.

Så viss vi skal komme til ein konklusjon her, så har toppleiaren eit veldig viktig ansvar for marknadsføringsleiing totalt sett, for det famnar heile bedrifta. Det er her veldig mykje av konkurransekrafta ligg, også internt, når ein skal få det ut eksternt. Eg veit ikkje om det gav noko?

I: Det gav veldig mykje, og dette var kraftfullt. Tusen takk for at du kom i podkasten, Alf Inge Cleve Stiansen.

A: Sjølv takk.

(Jingle)

I: Intervjuar

E: Elisabeth Rage Taranger

Intro:

E: Men det som er veldig viktig, er at ein alltid er tydeleg på: Kva er målsetjinga med det vi gjer? Kva er tiltaka som må til for å nå målet? Og at det faktisk blir målt etterpå, for viss ikkje har det ein tendens til å skli ut, og då kjem ein faktisk ikkje i mål på det ein ønsker seg.

(Jingle)

I: Namn?

E: Elisabeth Rage Taranger

I: Tittel?

E: Eg er director, strategisk rådgivar, i eit selskap som heiter Knowit Management Consulting. Vi jobbar med den positive effekten av vekst, og det betyr at vi hjelper bedrifter med å bli betre på å levere produkta og tenestene sine til kundane. Vi må først forstå marknaden og behova. Så ser vi på om det er dei rette produkta og tenestene, og om vi har dei rette prisstrategiane utanom marknaden. Har vi den rette synlegheita, og får vi til den effekten som vi i sa vi skulle få? Så det er kvardagen, og kva eg jobbar med.

I: Dette er strålande. Mitt namn er Knut Skeie Solberg. Eg er programleiar, og det er ei stor glede å ønske deg, Elisabeth, velkommen, og til dykk som lyttar til denne episoden om marknadsstrategiar.

(Jingle)

I: Elisabeth, så herleg å ha deg her.

E: Takk.

I: Først og fremst, kva assosiasjonar får du når du høyrer ordet marknadsstrategiar?

E: Då får eg mange mogelegheiter som ein assosiasjon. Eg får vekst som ein assosiasjon. Eg får innovasjon som ein assosiasjon, med tanke på produkt og tenester. I tillegg tenker eg på pris, som jo er eit tema i seg sjølv. Er det nokon verdiaukande tenester vi legg på produktet vi skal ha? Desse assosiasjonane får eg når du seier marknadsstrategi. Eg tenker òg på anledninga til å ha tenkt godt gjennom kva det eigentleg er som er behovet i marknaden, og kva vi kan gjere med det.

I: Korleis jobbar du med dette i kvardagen?

E: Vi jobbar på veldig mange ulike område med dette, for det er avhengig av kva kundar vi jobbar med. Til dømes jobbar vi mykje med næringsmiddelaktørar, altså selskap som Tine, som leverer mjølk, eller Mills, som leverer kaviar. Dei kan komme i ein tidlegfase og ønske å forstå dette: Kva er endringane i marknaden no? Kva har skjedd med forbrukarbehova som vi bør vere klar over? Er det nokon trendar no som gjer at vi må sjå annleis på korleis vi utviklar produkta våre? Så det kan vere éin måte vi jobbar med dei på. Då må vi tenke: Kva slags strategi skal vi ha for å finne ut av det?

Men så kan det òg vere andre selskap som har gjort noko veldig bra i ein lang periode, vore veldig innovative og nye, som til dømes Finn.no. Då dei laga den digitale plattforma, marknadsplattforma si, ønskte dei å forstå: Korleis skal vi halde fram å sikre at vi er innovative, for dette begynner folk no å bli vande til. Kva er det neste nye? Der er vi inne og jobbar for å forstå korleis ein kan sjå på marknaden, og kva ein kan gjere vidare. Så det er eit anna døme på korleis vi jobbar med marknadsstrategi. Og så har vi den andre enden då, der strategien er der, og så må vi sikre at vi faktisk leverer på han. Og då må vi måle effekten av det vi gjer. Så det er eit tredje område der vi er inne og jobbar med marknadsstrategi, for å sikre at det faktisk blir levert.

I: I samband med ein marknadsstrategi så er det nokre konkurransemidlar som må støtte opp om den strategien.

E: Mhm.

I: Kva tankar har du om det?

E: Dette er viktig med tanke på å ha suksess med noko. Når ein til dømes sit på skulen og jobbar med entreprenørskap, tenker ein: Kva er det gode produktet? Kva er den gode tenesta vi skal finne opp og levere ut til marknaden? Men eigentleg er dette berre éin liten del av å ha suksess, og dette er det viktig å forstå. Idéen må du sjølvsagt ha i første omgang, den gode idéen for produktet eller tenesta. Kva skal det vere? Korleis skal kvalitetsnivået vere? Korleis skal produktet eller tenesta sjå ut, og kva behov treffer du? Dette er veldig viktig.

For målgruppa di er derimot dette éin av fleire element som vi som forbrukarar vurderer, for vi vurderer jo òg pris, som eg har nemnt nokre gonger allereie. Det finst fleire mogelegheiter når det gjeld pris: Det kan vere lågpris, som alle kjenner til, det er lett. Då må du tenke på om du klarer å lage noko der kostnaden ved å lage det er så låg, at du kan setje ein lågare pris på det. Så er det standardpris, og vidare premium, der vi er villige til å betale meir. Men viss du skal setje premium på produktet ditt eller tenesta di, må du ha tenkt gjennom: Kva er ekstraverdien som gjer at forbrukarane har lyst til å betale meir? Kva er ekstraverdien som gjer at vi har lyst til å betale meir for VOSS-vatn, til dømes?

I: Ja.

E: Versus Imsdal, som er meir standardproduktet. Eller kva er det vi tek bort når vi vel å gå til butikken sine eigne merkevarer på lågpris og kjøpe Extra-vatn i staden? Så pris er òg eit viktig element. Vidare er det plassering, altså tilgjengelegheit. Korleis skal du i det heile vere tilgjengeleg for målgruppa di? Kan dei finne deg? Kvar finn dei deg? Det er veldig lett å tenke at ein er så synleg digitalt i dag, men då skal folk vite kvar dei finn nettsida di. Dessutan er fysisk tilgjengelegheit òg viktig. Det er veldig mange av desse kjedene som ein ser i retail, som har tenkt veldig godt gjennom kvar dei skal plassere seg, og som kan tene meir pengar på å etablere seg på nye geografiske stader. Så det er òg ein viktig del av ein marknadsstrategi å tenke gjennom plassering. Kvar skal vi geografisk plassere oss? Eller kvar skal vi vere tilgjengelege både fysisk og digitalt? Når du har laga ei god tilgjengelegheit, må du òg fortelje folk at du er der. Korleis marknadsfører du det? Kva er det du tek med deg til marknaden som gjer at du er det mest relevante? Kva kanalar skal du bruke, og kva målgrupper skal du treffe? Så synlegheit er òg eit viktig element.

I: Med desse konkurransemidla kan det vere ei utfordring å bruke dei på etisk rett vis.

E: Ja.

I: Kor viktig er det å vere klar over det?

E: Det er jo sjølvsagt veldig viktig å vere klar over det, fordi du blir jo felt, og det kan få konsekvensar som forbod, påbod, gebyr og så vidare viss du ikkje leverer på det. Men det er ganske enkelt å tenke at du ikkje går utanom så lenge du veit at det ikkje er lov å ha feilaktige opplysningar, så det du fortel, må vere ekte. Så må du passe på at du ikkje utelèt vesentlege opplysningar, det er òg veldig viktig. Enkelt fortalt kjenner mange igjen dette med at ein ikkje har lov til å marknadsføre til barn til dømes. Alle under 18 år er barn. Det er faktisk ganske vanskeleg, fordi det er veldig mange bedrifter i dag som synest det er attraktivt å snakke med influensarar og youtubarar, som dei ønsker at skal marknadsføre produkta deira. Viss influensarane og youtubarane har for mange følgarar som er under 18 år, slik at det blir opplevd som at det som kommuniserer treffer feil, då er det uetisk og vil bli felt. Så det å snakke om usunne skjønnheitsideal, som treffer på dårleg sjølvtillit eller utsjånad, det å dele ut rabattkodar til skjønnheitsoperasjonar til dømes, eller å arrangere konkurransar, det er veldig enkelt å tenke at er uetisk. Det finst fleire døme på influensarar som er felte for dette, som har marknadsført rumpeoperasjonar eller tannbehandling og treft feil målgruppe. Då er ein utanfor det som er etisk riktig.

Andre døme kan vere type “Best i test”, der Nidar for nokre år sidan var med i ein blindtest i TV-programmet “Matkontrollen”, og det blei gjennomført ei “ti på gata”-undersøking, som dei vann over Freia Melkesjokolade. Og så blir den testen brukt for alt han er verd i marknadsføring, men det blir dei òg felt på, fordi den “Best i test”-testen ikkje er vitskapeleg gjennomført. Og då er du òg på utsida. Eg vil tru at når eg nemner desse tinga, så er det enkelt å skjønne at det er utanfor, men hovudpoenget er at ein skal passe på at det ein fortel, er rett, og at ein ikkje utelèt viktig informasjon.

I: Og ut frå det du seier her, gjeld det verkeleg å henge med i svingane, for mange av dei problemstillingane du løftar her, var jo ikkje relevante for berre fem år sidan. Dei eksisterte ikkje?

E: Nei, og det er heilt riktig. Kanskje spesielt dette som går på influensarar er eit nytt medium for mange. Berre tenk på mogelegheitene dei har til å nå ut til enorme målgrupper og veldig, veldig mange unge. Eg trur dei aller fleste problemstillingane når ein snakkar om dette med etikk og marknadsmidlar, er knytte opp mot mindreårige. Men når vi snakkar om etikk, så er det veldig viktig å hugse på det at éin ting er å bryte lova, og det er jo uetisk i seg sjølv, men det er klart at etikk òg går på utsida av lova. Så noko som er lovleg, kan framleis vere uetisk. Til dømes råvarer frå Noreg som blir sende til utlandet, og som blir foredla og pakka der, på andre sida av kloden, for så å komme tilbake til Noreg for å bli selde her. Det er ikkje ulovleg, men det er jo lov til å stille spørsmålet om det er etisk rett? Og spesielt i berekraftssamanheng no, så er det veldig mange av dei spørsmåla vi stiller oss, med tanke på korleis vi tenker samansetning av marknadsmiksen, og korleis vi som forbrukarar tenker. Kva vil vi vere villige til å vere med på å gjere og betale for? Kva slags type produkt og tenester ønsker vi å kjøpe? Og då blir etikk veldig viktig.

Eit anna element når vi snakkar om etikk, er pris. Ein av faktorane er kampanjepris. For ein kampanjepris må jo vere lågare enn faktisk pris. I samband med til dømes Black Friday er det jo veldig, veldig mange og gode tilbod. Men for at dei tilboda skal vere reelle, må det vere ei reell nedsetjing av pris. Det gjer for så vidt selskapa, men i somme tilfelle innanfor elektronikkbransjen har dei vore flinke til å justere opp prisane nokre veker i førevegen, slik at dei har hatt ny pris lenge nok, og så set dei ned prisen til Black Friday. Viss vi kjenner prisen gjennom eit heilt år, er ikkje prisavslaget det det kan verke som i kampanjane. Dette er i ikkje ulovleg, men er det riktig etisk?

I: Hm, interessant, Elisabeth. Noko anna som er interessant, er dette med marknadsmiks. Kan du forklare korleis ein heilskapleg marknadsmiks kan utviklast, og kvifor det er så viktig som ein del av ein marknadsstrategi?

E: Ja, ein marknadsstrategi er jo ein plan ei bedrift utvikler for å nå målet innanfor ein bestemd marknad, og då blir det brukt ulike taktikkar. Vi har vore innom prisstrategi, altså kva produktet eller tenesta skal koste, og kva som eventuelt er meirverdien med det vi lagar. Så har vi produktutvikling. Då er spørsmålet: Kva for behov er ikkje dekt i marknaden i dag, og som bedriften må ha med i strategien sin? Somme selskap har nokre store produkt som går sin gang, og så forbetrar dei dei litt og litt, men hovudproduktet kjenner vi. Vi var innom Finn i stad, Finn-Torget. Det utviklar seg, og det er endå enklare i dag å kjenne på tryggleik. Dei har forbetra dette i det siste. Men går du innom daglegvarehandelen, vil du oppdage innovasjonar, altså nye produkt inn i butikk med to–tre hovudvindauge i løpet av året. Der er det òg mykje som skal tenkast gjennom når det gjeld moglegheita til å innovere produkt. Så det må med når vi snakkar om marknadsføringsmiks. Kva skal vere dei riktige produkta?

Så er det distribusjon, altså korleis brukarane skal nåast. Ein ting er korleis ein skal synast, men så skal det leverast heim. Kjøper du produktet i butikk, eller skal det vere eit samarbeid på det siste stykket, altså kven som skal levere? Er det Posten Bring, eller er det Porterbuddy? Dette må tenkast gjennom. Vidare er det marknadskommunikasjon, som ofte er det ein fort hoppar til når ein snakkar marknadsstrategi.

I: Mhm.

E: Det er berre éin del av dei ulike elementa, men likevel ekstremt viktig. For korleis treffer du godt på marknadsføringa, og kva vil du med marknadsføringa? Av og til er det ein priskampanje, og då er det fokus på: "Kom og kjøp no!” Det er veldig fint, men tenk deg viss du skal kjøpe bil. Den du då ønsker å nå, er ikkje i modus for bilkjøp til kvar tid. Vi skiftar ikkje bil fleire gonger i året. Likevel ser vi veldig mange bilkampanjar.

Så det er to ulike måtar å tenke marknadsføring på, og begge er veldig viktige for bedrifter. Det er den kortsiktige. Då køyrer du ein kampanje og vil ha dei inn her og no. Den gir ein uvilkårleg effekt mens kampanjen går føre seg, men så dabbar det litt av. Den andre typen marknadsføring som er viktig, er når du begynner å bygge kjennskapar og innhald til kvifor du skal velje akkurat denne bilen. Kvifor skal du velje den nye EQA-en til Mercedes til dømes? Då gjeld det å bygge over tid, gi assosiasjonar som gjer at vi som forbrukarar har det vi kallar for mental tilgjengelegheit. Det vil seie at når vi kjem i modus for å kjøpe bil, dukkar bilen din opp, og så er det den kunden har lyst til å prøvekøyre. Då har du bygd merkevara over tid. Så begge dei to måtane å gjere dette på, må takast med når ein snakkar marknadsføring, både det kortsiktige og det langsiktige. Det fine med det langsiktige er at det bygger seg over tid. Det er ikkje på same måten med det kortsiktige salet, som er raskt opp og raskt ned. Viss du er flink til å jobbe jamt med det langsiktige, har det ein mykje større effekt over tid enn alle desse kampanjane. Dette er altså ein viktig balanse å ha med seg når vi snakkar marknadsføring.

Eit siste konkurransemiddel som kan vere viktig, er personal og leiing. Over 50 % av det vi sel i dag, er tenester, og her er menneske ein veldig viktig del. De kan jo gjere dykk nokre tankar sjølv rundt kva service-nivå de får når de kjøper eit produkt. Kva kunnskap har dei tilsette om vara? Kor dyktige er dei? Kor positive er dei? Kor lojale? Dette er òg eit konkurransemiddel som er viktig å ha med seg.

No har vi snakka ein del om desse ulike konkurransemidla, og det som er viktig å ha med seg, er at det ikkje er éi samansetning av desse som er optimal og som gir suksess. Det varierer i stor grad frå selskap til selskap. Også innanfor same industri vil det vere varierande grad av korleis ein set konkurransemidla saman, som til slutt avgjer om ein har suksess eller ikkje.

I: Og du var ved fleire tilfelle her no innom effekt, som er eit openbert ønske med marknadsføring, men korleis kan ein måle denne effekten?

E: Ja, ikkje sant? Du set deg jo mål. Du har funne noko du har lyst å ta til marknaden, og då har du lyst til å få til eit sal. Det er kanskje det lettaste å sjå: salsutviklinga. Den kan du måle ved å sjå på salet. Vidare kan du begynne å sjå litt på følgande: Kva har vi gjort av aktivitetar? Kva sal fekk vi då? Du kan altså begynne å gjere nokre sånne enkle vurderingar. Men når vi jobbar med effekt, er det ofte òg fleire andre mål vi set oss undervegs enn berre salsutviklinga. Det kan vere kjennskap til selskapet eller kjennskap til viktige assosiasjonar vi ønsker å ha knytte opp mot merkevara. Sei at tryggleik er viktig når kunden skal velje bil. Då ønsker vi å vere sikre på at vi klarer å utvikle tryggleik. Så vi set oss nokre mål som ikkje berre er sal, men kan vere kjennskap, det at fleire og fleire ønsker å vurdere oss, og at fleire og fleire ønsker å preferere oss. Korleis dette målet er utforma, er litt ulikt, avhengig av selskap, modnad og tilgang på data. Noko er mykje lettare i dag, fordi vi får tilgang på digitale data. Andre ting kan vi gå i marknaden for å spørje om. Så går vi til målgruppa, eventuelt gjennom spørjeundersøkingar, og undersøker svara. Noko kan vi sjå direkte i våre eigne data, og noko hentar vi gjennom undersøkingar og måler effekt på.

Men det som er veldig viktig, er at vi alltid er tydelege på kva som er målsetjinga med det vi gjer, kva som er tiltaka for at vi skal nå det målet, og at vi faktisk måler det etterpå. For viss ikkje, er det ein tendens til at det sklir ut, og at vi faktisk ikkje kjem i mål på det vi ønsker oss.

I: Elisabeth Rage Taranger, eg blei klokare.

E: Det er bra!

I: Eg håper de som lyttar blei det same. Tusen hjarteleg takk!

(Jingle)

I: Intervjuar

B: Birgitte Mandelid

I: Namn?

B: Birgitte Mandelid

I: Tittel?

B: Marknads- og programsjef i Øyafestivalen

I: Kor lenge har du vore det?

B: Det har eg vore i 14 år, frå 2010.

I: Hjarteleg velkommen til denne podkasten om bransjeanalyse og situasjonsanalyse.

B: Tusen takk.

(Jingle)

I: La oss gå litt inn i materien og bruke Porters fem krefter som eit utgangspunkt. Viss vi begynner med det første, kan du seie noko om konkurransen i bransjen?

B: Det er jo eit veldig profesjonalisert og oversiktleg felt der vi har ein del store aktørar i Noreg, og så har vi enormt mange lokale aktørar. I tillegg er det nye som dukkar opp, og gamle som forsvinn, men stort sett er det ganske stor kontinuitet i det òg.

I: Sjølve konkurranseintensiteten, korleis opplever du den?

B: Han er relativt høg, men han har òg vore relativt lik i mange år. No er det jo slik at alle bygder i Noreg har ein festival, og sånn var det ikkje då eg begynte. Då hadde vi ein større del av tilreisande, til dømes. Det kom folk frå Trondheim, fordi Pstereo, som er den store tilsvarande festivalen der, fanst jo ikkje, eller var mykje mindre.

I: Ja.

B: Og mange andre lokale festivalar har òg komme til i løpet av mi tid, men for oss – akkurat i vår periode i Oslo – er det ingenting vi er i direkte konkurranse med.

I: Nei.

B: Det er ein festival som heiter Piknik i parken som går føre seg i juni. Den har ein del overlapp med oss program- og profilmessig, men er litt mindre per no. Vidare er det ein festival med namnet Over Oslo, som er meir folkeleg, og Kadetten i Sandvika, som er meir hiphop, i tillegg til sjangerfestivalane. Men vi har ikkje nokon som er akkurat lik oss, for den verkeleg store hovudkonkurrenten forsvann jo då Hove la inn årane.

I: Ja. Kan du seie noko om trusselen frå nyetableringa?

B: Det er litt vanskeleg å vere nyetablert i festivalbransjen, fordi det rett og slett er veldig mykje som skjer. Spesielt knytt til det å bygge eit godt program handlar det om personleg kontakt. Så det å komme inn som ein nyetablert aktør kan ofte vere veldig vanskeleg. Då har ein ikkje det same forholdet til agentar, og heller ikkje pålitelegheita økonomisk. Folk vil gjerne ha betalt på forskot i staden for på etterskot, og det kan vi gjere sidan vi er etablerte.

I: Ja.

B: Så det er eit heilt anna krav til nyetablering med tanke på det å ha eit ordentleg system og vere veldig påliteleg og følge opp. Vi i Øyafestivalen kjenner oss dermed ikkje så trua av nyetableringane nødvendigvis, fordi vi veit kor vanskeleg det er å få dei same avtalane som vi har, bygge opp det same programmet og så vidare. Så akkurat når det gjeld nyetableringar – det er nok ikkje der skoen trykker for oss.

I: Men korleis opplever du i bransjen generelt at inngangsbarrieren er?

B: Det er eit vanskeleg spørsmål. Ein skal jo helst kjenne bransjen veldig godt før ein kjem inn i han.

I: Ja.

B: Viss du har vore i han før i eigenskap av noko anna – kanskje i ein annan festival eller i ei anna bedrift – ja. Men det er ein vanskeleg bransje å komme inn i og skjønne spelereglane til viss du ikkje har dei personlege kontaktane. Desse kontaktane kan gå god for at du har god likviditet eller ditt på det tørre når det gjeld kontraktar og liknande.

I: Ja. Neste punkt er trussel frå substitutt.

B: Ja, han er stor, og den tenker vi mykje på.

I: Korleis då?

B: Folk som er interesserte i kultur og musikk, er ofte interesserte i veldig mange ting knytte til det, altså opplevingar generelt. Der vi før i all hovudsak konkurrerte mot andre festivalar, kjenner vi no – spesielt i dyrtida – at vi òg konkurrerer mot til dømes feriar og det å gå på konsert generelt. Det vil altså seie heilt andre typar opplevingar ein som ung, kulturinteressert konsument har lyst å bruke pengar på.

I: Ja, og så er det mange leverandørar.

B: Ja.

I: Leverandørar med makt og leverandørar med forhandlingskraft. Korleis opplever du det?

B: Det gir oss jo litt spenning i kvardagen det, då.

I: (latter)

B: Viss vi tenker på artistar og agentane som leverer dei, er det heilt klart det vi bruker mest krefter og energi på. Det er òg det mest uføreseielege. Samtidig baserer vi oss på all infrastrukturen som er den same som andre bruker, og då må vi vere tidleg ute. Dei som til dømes skal leige ut ein full scenerigg med mange scener, må vite at leigetakaren er ein aktør som er til å stole på, som igjen går tilbake på det eg snakka om rundt nyetableringar. Internt i Noreg er det heller ikkje alltid nok teknisk utstyr. Så enkelt kan det vere, at det ikkje er gunstig å ha mange festivalar veldig tett på kvarandre, til dømes.

I: Du nemner artistar. Kan det vere utfordrande å forhalde seg til verdsstjerner med svære team rundt seg?

B: Om det er! Det er veldig vanskeleg. Det finst mange meiningar, og det er store ego i spel. Akkurat det må vel vere lov å seie. Så når det gjeld marknadsføring, er den største bøygen å få godkjenning av artistar til reklamefilmar og annonsar. Desse kan bli forseinka på grunn av problem med dette.

I: Kundane då? Kor fornuftige er dei, og korleis er det med forhandlingsmakta der?

B: Kundane er veldig fornuftige. Dei har jo vore veldig lojale mot oss. Vi gjer store publikumsundersøkingar kvart einaste år, og har gjort det så lenge eg har jobba. Det er enormt mange som kjem igjen, og det gjeld meir enn halvparten av gjestene våre. No tek eg det litt frå hovudet, men mange har vore på festivalen ti gonger eller meir, som jo er heilt fantastisk og veldig, veldig fint. Men så byr det òg på litt problem knytt til at publikum totalt sett blir eldre.

I: Ja.

B: Viss du har vore på festivalen i ti år, så er du ti år eldre no enn du var for ti år sidan, så det kan vere med på å dra opp snittet.

I: Ja, nettopp.

B: Kundane, altså kundemakt, tilseier òg at ein må ta berekraftsarbeid på alvor, spesielt publikumet vårt som er eit ungt, kulturinteressert og høgast oppegåande publikum. Her nyttar det ikkje å komme med tomme ord, ein er nøydd til å ta det på alvor, og det gjeld alt frå miljøet til meir sosiale dimensjonar av berekrafta.

I: No, Birgitte, har vi vore gjennom Porters fem krefter. I nyare tid kan det òg vere nyttig å vurdere fire nye konkurransekrefter som digitalisering, innovasjon, globalisering og påverknaden til styresmaktene. Viss vi begynner med digitalisering – korleis vil du seie at ho har påverka bransjen generelt?

B: Det har nok vore ei rivande og forrykande utvikling dei siste åra. Bransjen har flytt fokus frå dei gamle, tradisjonelle marknadsføringskanalane, som til dømes papirannonsar, plakatar og flyers, som blir lite brukte i dag, til meir digitale plattformer som digital annonsering og sosiale medium. Ein legg veldig mykje prestisje i å ha ei god nettside og ein god og oversiktleg app som folk kan bruke til å orientere seg ved hjelp av. Så det er ein del nye ting som har dukka opp, der ein må vere i forkant – rett og slett for å lykkast som festival.

I: Ja, nettopp. Og så er det jo dette punktet med innovasjon. Korleis meiner du bransjen er der?

B: Totalt sett vil eg seie at bransjen er veldig oppteken av innovasjon i den forstand at ein ikkje kan stagnere. No er jo vi så heldige at det vi driv med på mange måtar fornyar seg kvart år fordi ein har nytt program, nye artistar, nytt alt. Det er aldri heilt det same som det var året før uansett. Men det handlar jo òg om ting som til dømes å implementere det store berekraftsarbeidet vi gjer. Då ser vi på nye løysingar for søppelsortering, tallerkenar og bestikk og liknande. Der har vi verkeleg prøvd å vere ein spydspiss i Noreg.

I: Korleis analyserer du den konkurransekrafta globalisering utgjer?

B: For festivalfeltet har globalisering både vore ei utfordring og noko positivt. Ho har gjort avstanden mellom artist og lyttar litt mindre, gjort det litt lettare å sjå ut til heile verda for å bygge eit program, og gjort det lettare for folk som bur i andre land, eller på andre stader, å halde seg oppdaterte på Øyafestivalen, eller på den internasjonale festivalmarknaden generelt. Så akkurat det med globalisering har, i alle fall for oss, bode på fleire mogelegheiter enn utfordringar.

I: Og så dette med påverkinga til styresmaktene, då?

B: Ja, det er ikkje oppgåva mi å halde i akkurat det, og det er eg veldig glad for, men det er eit felt der ein verkeleg må gå i dialog og vere løysningsorientert. Det er til dømes ein del miljøkrav å forhalde seg til når ein driv ein festival. Eit døme er det med plastikkbestikk. Der var vi så heldige at vi hadde brukt eit bestikk laga av maisstivelse, kanskje … (latter) i fleire år før det kravet kom. Så vi hadde gjort den overgangen, men det er jo ein slik ting det kan vere utfordrande å måtte omstille seg til i løpet av ein kort festivalperiode. Vidare er det forhold som støymålingar og tilrådingar frå bydelsoverlegen, som er gjeldande ved arrangement i nærleik til naboar, som vi sjølvsagt må forhalde oss til.

I: Dette var superinteressant. Tusen hjarteleg takk, Birgitte Mandelid i Øyafestivalen.

B: Takk skal du ha!

(Jingle)

I: Intervjuar

B: Birgitte Mandelid

(Jingle)

I: I denne episoden skal vi snakke om situasjonsanalyse med Øyafestivalen som døme, og eg har med meg Birgitte Mandelid frå Øyafestivalen til å gjere nettopp dette. Birgitte, kan du gi oss nokon døme på ulike forhold som er relevante i ein situasjonsanalyse for Øyafestivalen?

B: Viss vi ser på oss sjølve og begynner med styrkesida, det er det mest hyggelege å gjere, så er vi jo ei sterk merkevare i det norske festivallandskapet. Vi er godt kjende og har høg tilfredsheit i tillegg til eit veldig lojalt publikum som kjem tilbake igjen og igjen, noko vi er super-takksame for. Men viss vi snur det på hovudet, ser vi med éin gong ei svakheit der, og det er at publikummet vårt er vakse samanlikna med mange andre publikum. Det gjer oss litt mindre interessante for sponsorar til dømes, som vender seg til eit ungt publikum. Vi har eigentleg gått den vegen opp i vårt eige hovud. Før var vi veldig opptekne av at vi ikkje måtte bli eldre, og at vi måtte få snittalderen ned. No, derimot, har vi landa på at vi heller vil ha eit veldig breitt publikum der fleire generasjonar i same familie gjerne kan gå på festival saman og finne noko å glede seg over. Så vi er veldig stolte over at vi både kan ha 16-åringar og 60-åringar på plass, og at dei begge har det supert. Så der har vi klart å snu det eg kanskje vil kalle ei svakheit til ein styrke for oss.

Det er jo mange ting vi ser på i den typen analyse, mellom anna korleis vi som festival-administrasjon skal stille oss til publikum, marknaden og kommunikasjonsarbeidet vårt når vi no sjølv har blitt eldre enn målgruppa vår. Dette gjeld dei fleste av oss, meg sjølv inkludert, og då er det viktig å finne dei unge folka som kan begynne sånn som vi ein gong begynte, og så jobbe seg inn i og oppover i systemet. Dei har ein heilt annan kompetanse både når det gjeld målgruppe, og kva som fungerer på digitale plattformer. Ei anna mogleg svakheit er jo at vi er ein ganske liten organisasjon. Vi er no elleve heiltidstilsette der kvar person har sitt område. Det betyr at når det gjeld marknadsføring, er eg ganske åleine. Eg har ein ekstern ressurs som kan hjelpe med digital annonsering og ein intern person eg kan få hjelp av når det røyner på, men i all hovudsak er det slik at viss eg ikkje følger godt nok med på trendar og tendensar, eller viss eg er sjuk, eller viss eg av ein eller annan grunn er borte frå jobb, så er det ingen som tek opp den jobben og gjer han i mitt fråvær. Dette gjeld alle område hos oss, for i ein så liten organisasjon må du eigentleg berre pelle deg på jobb for å få ting gjort. (latter)

I: Men opplevast det belastande?

B: Det gjer jo det til tider. Det gjer at det ofte blir ei stor opphoping av oppgåver viss ein til dømes har vore borte, har vore sjuk, vore på eit seminar eller har vore fråverande av andre grunnar. Men først og fremst er det jo ei svakheit for bedrifta meir enn for enkelmennesket. Utan akkurat den personen blir kanskje ikkje ting gjort, og det kan òg vere problematisk med kunnskapsoverføringa viss ein skal ha inn ein ny person. Det er kanskje litt drygt å seie, men han som er bookingsjef hos oss, pleier alltid å seie at det verste som kan skje festivalen, er viss han blir overkøyrd av trikken. Det er fordi han har brukt 25 år, som vi fyller i 2024, på å bygge opp relasjonar til agentar for å booke programmet. Det er altså så knytt til personen, at det nesten er umogeleg for ein annan person å gjere den oppgåva, i alle fall på same måten.

I: Kva ser du på i situasjonsanalysen som dei største truslane og dei største mogelegheitene for Øyafestivalen?

B: Vi kan starte med dei største truslane. Festivalen er jo veldig utsett for ver og vind, ting som eventuelt skjer i samfunnet rundt oss (latter) og eventuelle innskrenkingar i leigeavtalar eller vilkår vi har med styresmaktene. For å ta eit døme kan eg jo nemne det med veret. I fjor hamna vi midt i uveret Hans. Då hadde vi ein kombinasjon av eit litt svakare program på onsdagen, som er den første dagen i festivalen vår, og eit heilt elendig vervarsel (latter), som toppa seg då Raymond Johansen gjekk ut litt tidlegare i veka og bad folk om å halde seg heime og ikkje gå ut. Han oppmoda folk til ikkje å dra på kontoret og slike ting, og uveret toppa seg på den første festivaldagen vår.

I: Ja.

B: Dette var første dagen på 20 år vi ikkje hadde selt ut på førehand, og det blei òg ein dag då veldig mange av dei med billettar let vere å komme.

I: Ja, nettopp.

B: Så det var ganske glissent. Vi meiner jo at maskineriet vårt, som har eksistert i mange år, er til å stole på. Vi er vane med å ha så og så mange folk inne heile tida, men då såg vi verkeleg kor mykje veret kunne ha å seie for noko sånt.

I: No snakkar du om veret som ein trussel, men det kan vel kanskje òg vere ei mogelegheit?

B: Ja, det kan det absolutt. Det er ingenting som er så bra for festivalar som skyfri himmel, sol og nokre og tjue grader. Då kjem folk tidlegare, og dei har betre opplevingar. Vi har i tillegg eit betre sal på alt vi tilbyr inne på området. Alt berre klaffar saman og løftar heile festivalen. Vi kan sjølvsagt ikkje bestille ver, men ver har vore ingrediensen i alle dei åra det har gått skikkeleg, skikkeleg, skikkeleg bra.

I: Den mogelegheita kjenner eg at eg har opplevd. Eg får gode minne i hovudet når du snakkar sånn som du gjer om veret på Øya. Er det andre mogelegheiter du kjem på?

B: Ja, no er det jo ein ung tilveksande generasjon av festivalgjengarar som eigentleg aldri har fått oppleve det ordentleg, men som no kan komme på festival og ha det skikkeleg gøy. Dei får oppleve mykje ulik musikk frå mange ulike land, og får òg med seg det vi har om litteratur, kunst og berekraft. I tillegg får dei ete god mat og rett og slett ha det fint saman sosialt. Det er jo i tillegg ein generasjon som på grunn av pandemien ikkje har fått dei opplevingane alle vi andre har, og som ikkje har dei assosiasjonane du akkurat nemnde til festival i godt ver. Så når dei no for alvor kjem på festival og blir nye, lojale publikumsgrupper, er det jo ei kjempestor mogelegheit.

I: Tusen hjarteleg takk, Birgitte Mandelid i Øyafestivalen.

B: Takk skal du ha.

(Jingle)

I: Intervjuar

H: Hans-Petter Nygård-Hansen

I: Namn?

H: Hans-Petter Nygård-Hansen

I: Tittel?

H: Kommunikasjonsrådgivar, foredragshaldar, konferansier, debattleiar, innhaldsskapar og sjølvstendig næringsdrivande.

I: Fantastisk. No gler eg meg til denne episoden om KI i marknadsføringssamanheng, moglegheiter og utfordringar. Hjarteleg velkommen.

H: Takk.

(Jingle)

I: Hans-Petter. Korleis kan vi på rasjonelt og rett vis bruke KI til å utvikle eksempelvis ein heilskapleg marknadsstrategi?

H: Altså, gitt at du då jobbar i ei bedrift, så er jo regel nummer éin – kva har eg lov til? For veldig mange lagar jo ein god marknadsstrategi basert på sensitiv informasjon om eiga verksemd. Kva er styrken min, altså SWOT-analysen, kva er styrkane våre, svakheiter, truslar og moglegheiter? Korleis er vår eigen situasjon med produkta, tenestene og varene? Kor gode er seljarane våre? Kor gode er vi til å innovere? All den informasjonen er nødvendigvis informasjon som du ikkje vil at konkurrentane dine skal få tak i. Og viss du er ukritisk til bruk av kva for tenester som er tilgjengelege der ute, så har du heller ikkje nokon garanti for at den informasjonen du gir frå deg, ikkje kjem på avvegar til andre. Så det er ganske viktig. Igjen, Chat-GPT 4 til dømes tilbyr bedrifter ein såkalla enterprise-versjon, der dei ser til at den informasjonen du bruker for å trene opp modellen til å gi deg dei svara du er på jakt etter, er sikra.

I: Kva vil enterprise-versjonen seie?

H: Enterprise i norsk forstand handlar jo eigentleg om store bedrifter.

I: Ja.

H: Då kan vi jo fritt omsetje det til at det er det same som at han kostar litt meir pengar.

I: Ja.

H,I: (latter)

H: Når den er på plass, når du har avklart det med leiinga di, kva du får lov til å gjere, og du nyttar deg av verktøy som er trygge å bruke, så bør du mate desse språkmodellane med mest mogleg informasjon om situasjonen din. Så bør du begynne å stille spørsmål til språkmodellen. Og eg opplever i alle fall det ute i næringslivet, at den første og største jobben er å få menneske til å sjå på GPT som eit medmenneske. Viss du jobbar i marknadsavdeling, så har de ofte slike briefing-møter med reklamebyrå, PR-og kommunikasjonsbyrå og så vidare. Då må det skrivast ein instruks, ein prompt eller ein brief, og du må skrive den instruksen som om du anten sender ein e-post, ein SMS eller ein samtale. Då ville eg som marknadssjef eller marknadskonsulent i den bedrifta, ha spurt kva dei treng å vite om verksemda mi og konkurrentane mine, for at dei skal kunne komme opp med eit best mogleg forslag til ein marknadsplan eller ein marknadsstrategi.

I: Ja.

H: Dei aller fleste skriv jo til dømes: "Hei, kan du hjelpe meg med å skrive ein god marknadsstrategi?" Enter. Og så får dei det tilbake, og det er ikkje så imponerande. Nei, men du hadde jo aldri fyrt av garde ein e-post som inneheldt akkurat det, utan at du hadde gitt litt meir innsikt og informasjon om deg sjølv. Og då kan du jo setje i gang ein såkalla iterasjon, altså ein gjentakande prosess med GPT-en. Då sit du og svarer og får nye spørsmål, og bruker mykje tid. Eg kan jo bruke timesvis med Chat-GPT for å utarbeide ein idé til eit nytt foredrag, ein ny marknadsplan, ein ny aktivitet eller ein ny kampanje. Ein del marknadsførarar vil jo seie at dette er uetisk, eller at det er kopi av nokon andre sitt, at det ikkje er kreativt og ikkje originalt.

Då pleier eg vanlegvis å parere med at eg er ganske sikker på at nesten alle nye aktivitetar og kampanjar som dukkar opp no i dag, er eit resultat av noko som allereie har blitt påtenkt eller gjennomført ein eller annan stad i verda av nokon andre. Og viss eg plutseleg kan få tilgang til hundre trillionar parameterar basert på data og innhald frå heile verda, så kan det jo vere at eg saman med Chat-GPT får noko som tilsynelatande ser veldig kreativt og originalt ut og aldri har blitt gjennomført i Noreg. Det er utruleg smart, og vil veldig hurtig potensielt kunne utkonkurrere dei andre aktørane i marknaden. Men når det gjeld KI innanfor marknadsføring, ja, innanfor kreative yrke generelt, så tenker eg jo mest av alt at det første vi må erkjenne og bli einige om, er at dette har komme for å bli. Det høyrest ut som ein klisjé, men det er viktig å påpeike. Og då har vi jo i utgangspunktet, kort fortalt, eit val.

Vi må ta det innover oss, eller så må vi ta innover oss at vi kjem til å bli utkonkurrert av dei som har teke det innover seg. Altså, eg trur ikkje kunstig intelligens kjem til å erstatte menneske, parentes med det første.

H: (latter)

H: For det er veldig vanskeleg å spå framtida. Men menneske som tek i bruk kunstig intelligens, kjem nok til å erstatte menneske som ikkje tek i bruk kunstig intelligens.

I: Tusen hjarteleg takk for bidraget ditt.

H: Berre hyggeleg.

(Jingle)

I: Intervjuar

A: Anders Erikson

I: Namn?

A: Anders Erikson

I: Tittel?

A: Head of Planning

I: Oi, fortel, kva gjer ein Head of Planning?

A: Ein Head of Planning, planner, er ein som er fagansvarleg for strategi og planning. Og planning er jo ein fagfunksjon i eit reklamebyrå som stammar frå slutten av 60-talet i London, der ein såg at det var behov for å ta på seg målgruppa sine sko når ein laga reklame. Så det handlar om å sjå verda frå perspektivet til målgruppa, finne innsikter om målgruppa og bruke det for å lage kreativ reklame. Veldig kort forklart.

I: Spennande.

A: Veldig spennande.

I: Hjarteleg velkommen til denne podkastepisoden om effektmåling av marknadsføring.

(Jingle)

I: Anders, det var ei spennande innleiing. Korleis vil du forklare kva effektmåling i marknadsføring er?

A: For å forklare kva effektmåling i marknadsføring er, så har eg lyst til å dele opp det du spør om i tre delar. Det er effekt, måling og marknadsføring. Så vi kan ta dei bakfrå. Marknadsføring er jo eigentleg fire konkurransemidlar. Det er distribusjon, produkt, pris og marknadskommunikasjon. I reklamebransjen jobbar vi hovudsakleg med marknadskommunikasjon, så det er på ein måte det som er spesialiteten min, men eg kan òg litt om dei andre verkemidla. Det er òg ein liten fun-fact på det. Eg har lært over tid at ved å sjå litt på det ein kallar ei salsmodellering, som er ein veldig avansert regresjonsanalyse der ein prøver å finne ut kva som skaper sal, så ser ein at det vi no kallar marknadskommunikasjon, står for cirka 12 prosent av salet. Så marknadskommunikasjon bidreg til ei verksemd med cirka 12 prosent.

I: Ja.

A: Veret er nesten dobbel så mykje.

I: Er det det? (latter)

A: Ja, så ukontrollerbare faktorar som ver, til dømes, eller viss det er dyrtid, som det er no, folk har dårlegare råd, eller høgare renter og så vidare, det påverkar nok meir enn marknadskommunikasjon. Så det er viktig å ha med seg at marknadskommunikasjon er eit viktig verkemiddel, men det er ganske mange andre ting som òg påverkar sal.

I: (latter) Er veret nesten ein fjerdedel, då?

A: Ja. Det kan vere meir òg. Det er jo visse typar bransjar, eller kall det produktkategoriar, der ver speler veldig inn. Døme er: sydenreiser, is og brus om sommaren, pølser. Der vil reklame ha ein viktig verdi i å verkeleg styrke salet viss det er godt ver, men er det veldig dårleg ver, så vil effekten av kampanjen vere ganske dårleg.

I: Så tenker eg at viss ein dreg det til idrettsverda, så handlar det ofte om å vere så god som mogleg på det ein kan få gjort noko med. Og der er jo marknadskommunikasjonen klink.

A: Absolutt.

I: I alle fall samanlikna med veret. (latter)

A: Ja, absolutt. Så du må jo gjere noko med det du rår over. Og du rår jo over marknadskommunikasjonen, ikkje veret, til så lenge. Så, ja, men eg har jobba med nokre produktkategoriar, til dømes briller, og då er ein jo inne for retail. Der er marknadskommunikasjon ein stad som speler opp mot 17 prosent. Så fordi ein er såpass avhengig av kommunikasjon for å få folk inn i butikk, bruker altså Rema 1000 og Kiwi ein milliard i media kvart år på reklame på tv og utandørs, radio, papirannonsar og digitale kanalar. Det er jo fordi marknadskommunikasjon har såpass stor påverknad på salet, men likevel har eg aldri sett det større enn 17 prosent. Viss vi seier at marknadsføring no handlar litt om kommunikasjon, så betyr det: I kva grad kan ein skape ein effekt? Altså ... at det skjer ei endring på bakgrunn av at du kommuniserer ein bodskap til meg. Kan du forandre ei haldning? Kan du få meg til å tenke noko? Eller kan du forandre eller forsterke ei åtferd i målgruppa? Det er det som er effekt. Av desse så er det åtferd som er den sterkaste KPI-en.

K: Kan du forklare kva KPI er?

A: Ein KPI står for Key Performance Indicator, og det ligg jo litt i ordet, men det betyr at du skal ha ein nøkkelparameter, ein indikator som du styrer etter, som angir om du er på rett spor eller ikkje.

I: Kva vil du seie er det øvste målet innan effekt, og er det enklare å måle i dag enn før?

A: Spesielt i privat sektor er det veldig viktig å skape eller få ei åtferd, ei ønskeleg åtferd som tener forretninga di, som ofte handlar om at fleire kundar kjem i butikk og handlar produktet ditt framfor konkurrenten sitt. Så det er det øvste målet sånn sett innanfor effekt. Og så har du jo måling, som er i kva grad du klarer å måle effekten av det du gjer. Og eg kjenner og likte at det er det du spør om her, og det er veldig vanskeleg. Det er nesten vanskelegare i dag enn det var før. Og eg har med eit gammalt sitat her som eg tenkte eg kunne prøve å lese opp. Det stammar anten frå ein industrialist i England eller i USA, ein er litt usikker. Uansett gjeld det nesten meir i dag enn det har gjort før. Det går som følger: "Half my advertising spend is wasted; the trouble is I don't know which half." Det blei sagt for 50–60 år sidan. Det står seg veldig godt i dag òg, og det er der marknadsførarane slit i dag, med å måle effekten av det dei gjer. Det er fordi marknadsføring eigentleg er det som skjer i eit langsiktig bilete. Det vi gjer i dag, er stort sett det som skjer innanfor det kortsiktige biletet. Og mykje av grunnen til det er at vi har fått ei veldig digital verd, der over 50 prosent av all marknadsføring er digital. Innanfor den digitale sfæren, er det veldig enkelt å måle – tilsynelatande. Du kan måle effekten av ein Facebook-post, trafikk på nettsida di, likes, delingar og kommentarar. Du kan måle kor mange som har sett ein video på VGTV eller ein reklame på VGTV som du må sjå før videoen du har lyst til å sjå og så vidare. Alt dette kan du måle, og du kan få resultat meir eller mindre straks. Men det som blir målt, er det som skjer akkurat her og no. Du får ikkje fanga heilskapen i effekten, og det er eit veldig stort problem. Så i dag seier 77 prosent av norske annonsørar, dvs. alle merkevarer og verksemder som annonserer ut mot ei målgruppe, at det er vanskeleg å måle effekten på digitale kanalar. Dette er eit paradoks, fordi vi aldri har målt meir enn vi gjer i dag.

I: Du seier at vi aldri har målt meir enn vi gjer i dag. Er det viktigare i dag enn det var for 20 år sidan å måle effekt?

A: Ja, det er viktigare i dag, og det er det fleire grunnar til. Den eine grunnen er at det har skjedd ei profesjonalisering av heile samfunnet samanlikna med korleis det var før. Det har skjedd i sporten – vi ser jo korleis ein no har ei mykje meir matematisk tilnærming til å det å bli ein flink syklist, fotballspelar og så vidare. Ein legg veldig mykje meir inn i det matematiske, i å måle effekten av noko. Det er systematisk arbeid som ligg til grunn.

I: Så det er ingenting som tilsynelatande er tilfeldig lenger, ikkje sant?

A: Nei, det er ikkje det. Og det har jo òg skjedd med marknadsføring. Så ein er mykje meir oppteken av resultatet i dag enn ein var før. Dette er profesjonaliseringsdelen av det. Den andre delen er at i lys av finanskrisen i 2007–2008 blei det mykje viktigare for verksemder rundt omkring i heile verda å måle effekten av noko. Det er fordi ein må haldast mykje meir ansvarleg for pengane som blir investerte eller blir brukte i ei verksemd enn det som var tilfellet før. Dette saman med at det har skjedd ei profesjonalisering og ei evne til å måle gjennom det digitale, har gjort at ein måler mykje meir i dag, og det er mykje viktigare. Det som høyrer med til historia, er at ein marknadsdirektør, den øvste ansvarlege for marknadsføring i ei verksemd, er den personen som sit kortast i leiargruppa i dag.

I: Kvifor er det sånn?

A: Det er fordi den personen har lågast tillit, og grunnen til det er at det er veldig vanskeleg å vise til gode resultat på det ein investerer i. Så det er ein vond sirkel, eller ein vond spiral.

I: Då må ein måle effekt, då.

A: Ein måler jo effekt. Spørsmålet er jo kva effekt du eigentleg måler?

I: Ja.

A: Det som har skjedd dei siste 10–15 åra, er at ein har vore veldig på litt enkle digitale KPI-ar. Ein enkel digital KPI kan til dømes vere ei visning, ei deling, ein like, eit klikk eller ein kommentar. Dette har fått ei samlenemning, som er Mikke Muş-KPI-ar. Grunnen til denne nemninga er at dei er veldig enkle, og veldig mange har styrt etter desse parameterane, eller KPI-ane. Så har det enda opp med at dei ikkje har målt det som er viktig, men heller det som er lett å måle.

K: Ja. Men kva vil du seie er den klaraste forskjellen på det enkle og det viktige?

A: Det viktige er vanskeleg å måle. Det er ikkje alltid tilfelle, men ein god del av det er vanskeleg å måle. Når vi snakkar om viktige mål, så snakkar vi om eit vekstmål eller eit salsmål. Det kan du måle ganske greitt. I tillegg kjem det som blir kalla prissensitivitet, som er prissensibiliteten til målgruppa. I kva grad toler du at prisen på eit produkt går opp? Det er eit veldig viktig mål, og alle desse måla er enkle å måle. Det som er vanskeleg å måle, er merkevareeffekten. Den er ekstremt stor, men han er stor over tid. Og fordi verda er laboratoriet vårt, er det veldig vanskeleg å isolere for alle variablar som påverkar. Dette står i kontrast til det å gjere eit eksperiment i eit lite rom, der du har to grupper menneske. Du har ei kontrollgruppe, og så har du ei eksperimentsgruppe, og så tilfører du eit stimuli til ei av gruppene, men du seier ikkje kven du gir det til, og så ser du kva som skjer. Det er jo det same vi prøver å gjere i verda òg. Vi gjer det mot målgrupper, men det er mange faktorar som påverkar, og så skjer det over tid. Derfor blir det veldig vanskeleg for ein marknadsførar som slit med tillit, å seie at viss vi gjer dette, så får du denne effekten.

K: Kva vil du seie er dei største utfordringane knytte til effektmåling?

A: Det å isolere effekten, det er det eine. La oss seie det sånn: Det er sommar, og eg er Diplom-is og lagar ein stor og fantastisk reklamekampanje om is frå Diplom-is. Då skulle ein tru at han fekk deg til å kjøpe is. Men det som skjer samtidig som denne kampanjen går på lufta, er at vi får ein typisk norsk sommar – med 9 gradar og regn. Då får du ikkje veldig mykje lyst på is.

I: Nei.

A: Det påverkar salet meir enn kampanjen. Ved å berre sjå på effekten av kampanjen, kan det sjå ut som at det var ein veldig dårleg kampanje. Så altså det å klare å isolere alle dei andre faktorane og berre sjå på kommunikasjon, pris eller produkt, er veldig vanskeleg. Dette er litt av grunnen til at veldig mange marknadsførarar slit i dag.

I: Kva tenker du då kan vere den største, ubrukte mogelegheita eller det unytta potensialet i dette?

A: Det er eit veldig godt spørsmål som ikkje har eit enkelt svar. Men det handlar om ein menneskeleg kvalitet som blir kalla tolmod, som er nærast ikkje-eksisterande i bransjen i dag. Det er ingen som er tolmodige nok til å tore å ta sjansen på at ting kjem til å skape større effekt på sikt. For alle ser innanfor eit kortsiktig bilete, ikkje det langsiktige, større biletet. Det er nok det største problemet. Og den enklaste måten å skape større effekt på er å vere mykje meir tolmodig. La ein reklamekampanje gå over lengre tid, ikkje forandre kampanjen eller ta han av lufta etter seks månader for å gjere han heilt ny igjen, til dømes. Sånne typar ting er nok dei enklaste å gjere om til mål.

I: Har du ei avsluttande bønn, Anders, til dei som ønsker å bli særs gode til å få ut effekten av effektmåling?

A: Den beste måten å måle effekt på, er å bruke ulike verkemiddel for å måle, altså ulike mål.

I: Du nemner mål her, Anders. Kva meiner du eigentleg med det? Kan du utdjupe litt?

A: Ja, mål er ei sekkenemning for veldig mange ulike mål, men den enklaste måten å tenke på, er at vi kan dele opp mål i ulike kategoriar. Vi kan ha forretningsmål eller verksemdsmål, og då er vi inne på til dømes marknadsdel, som er eit veldig viktig og eit av dei mest brukte verksemdsmåla. Då måler vi om vi veks, altså om vi får eller tileignar oss fleire marknadsandelar. Så har vi salsmål, som går på sal – kor mykje sel vi? Og kva mål har du? Kanskje du skal komme deg frå A til B? Du skal selje tusen joggesko meir enn i fjor? Det er jo eit salsmål.

I: Effekten av denne samtalen er at eg har lært masse om effektmåling i marknadsføring. Tusen hjarteleg takk, Anders Erikson.

A: Ver så god.

(Jingle)

I: Intervjuar

A: Anders Erikson

K: Kim Syvaldsen

T: Tomas Tomasi

I: I denne episoden skal vi snakke om kommunikasjonsmål, kva det er, og korleis ulike verksemder arbeider med kommunikasjonsmål. Eg har fått med meg nokre spennande gjester, så då tenker eg at vi går rett på. Namn?

A: Anders Erikson

I: Tittel?

A: Head of Planning

I: Namn?

K: Kim Syvaldsen

I: Tittel?

K: Eg er marknadssjef på Handelshøyskolen BI.

I: Namn?

T: Thomas Tomasi, heiter eg.

I: Tittel?

T: Director of Media and Campaign Operations i Norwegian

I: Og kva blir det på norsk?

T: Mediedirektør

I: Hjarteleg velkommen til denne episoden om kommunikasjonsmål.

(Jingle)

I: Ja, Anders – i kvardagen din – kva erfaringar har du med å jobbe med kommunikasjonsmål?

A: Eg har åtte års erfaring med å jobbe med kommunikasjonsmål, så eg skal prøve å dra det ned til noko litt meir handterleg. Kommunikasjonsmål kan vi dele inn i fire typar. Det er kjennskapsmål, som ofte er kjennskapen til ei merkevare, og så kjem kunnskap, det vil seie kva vi veit om målgruppa til merkevara eller verksemda eller produktet. Så har vi haldningar og kjensler, og til desse kan vi òg knyte ein del andre mål, som til dømes liking, altså om du er likt. Det handlar jo litt om kjensler, til dømes. Og så har vi det siste som er åtferd, som handlar om kva åtferd vi skaper hos målgruppa, og åtferd er jo kritisk.

Så dei andre tre typane – kjennskap, kunnskap og haldning – er eigentleg eit middel for å skape ei åtferd. Så eg liker å tenke på det slik at det vi vil prøve å få til med kommunikasjon, er å skape ei ønskt åtferd som vi tener på. Då må vi ha ein viss type kjennskapar, vi må ha ein viss type kunnskap om bedrifta, og så må vi ha ein viss type haldning til bedrifta. Viss vi har dei tre tinga, så kan det vere at vi klarer å skape den åtferda.

I: Kvifor opplever du at kommunikasjonsmål er så viktig å setje seg?

A: Kvifor det er viktig?

I: Ja.

A: La oss seie at vi er på jobb i eit reklamebyrå. Eg er meg sjølv, og du er kunden no. Så gir du meg ein brief. Du seier at vi har ei forretningsutfordring. Vi sel mindre og mindre, og taper sal til den største konkurrenten vår. Kva gjer vi? Først gjer vi ein analyse av kva vi trur det skyldast, så skaper vi eit bilete av no-situasjonen, og så har vi nokre mål på kvar vi skal, og kva vi trur vi må oppnå for å snu situasjonen. Då set ein seg nokre kommunikasjonsmål, og så ser ein at verksemdsproblemet vårt, det kan vi formulere til dette kommunikasjonsmålet. Og grunnen til at det er viktig, er jo at vi som jobbar i eit reklamebyrå eller eit kommunikasjonsbyrå, skal ha noko handfast å jobbe etter. Så du skal gjere noko veldig stort, som ofte er verksemda – som er så komplisert som ho er – til noko veldig konkret. Jobben min er å omsetje utfordringa di til ei kreativ mogelegheit og gi ho til eit kreativt team som oss som skal lage kommunikasjon, som skal nå det målet. Og som igjen skal gjere at du kan snu skuta. Så det er litt sånn det heng saman. Det handlar om å gjere noko veldig komplisert til noko veldig enkelt, og noko som vi kan handle eller agere på.

I: Tusen hjarteleg takk, Anders Eriksson.

A: Værsågod.

I: For då lurer eg på, Kim, kvifor er det så viktig å setje seg kommunikasjonsmål?

K: Kommunikasjonsmål er viktig å setje seg for å ha noko konkret å jobbe fram imot. Når vi pratar om kommunikasjonsmål, pleier vi ofte å dele det inn i fire: kjennskap, kunnskap, haldningar og kjensler og åtferd. Ein del av desse kommunikasjonsmålsetjingane er av meir langsiktig art, mens andre, til dømes åtferd, er for oss definert til å vere mykje meir kortsiktig. Dette med å forandre haldningar og kjensler hos folk vil nødvendigvis ta tid, det same med kunnskap og kjennskap. Det er ting ein må jobbe med over lengre tidsperspektiv, i motsetning til åtferd, som er det kortsiktige. Åtferda er jo det vi blir målte på, på kort sikt – talet på studentar vi klarer å rekruttere år for år – mens det som handlar om kjennskap og kunnskap, tek tid. Vi er heldige som har høg kjennskap allereie, og vi må jobbe med å halde oppe den kjennskapen på noverande nivå. Når det gjeld kunnskap, så har vi nokre utfordringar, og det same når det gjeld haldningar og kjensler om merkevara BI.

Vi kan sjå på ein av desse, som handlar om fordommar og stereotypiar på BI, altså haldningar til BI. Dette er prosessar som tek lang tid. Det er ikkje noko vi løyser på eit eller to eller tre år. Vi har kontinuerleg trackerar som går, som måler korleis haldningane til BI er ute i befolkninga generelt, men òg ned på dei ulike målgruppene som vi jobbar mot.

Og vi ser at ein del har relativt negative haldningar til BI. BI bryr seg ikkje om kvar du kjem frå, men kvar du skal. Det kan opplevast som at kvaliteten på BI er lågare, fordi ein då faktisk kan kjøpe seg inn der. No veit vi som sit internt at det er ei sanning med modifikasjonar, for vi spør først og fremst om bachelor. Men det er ein av dei fordommane vi er nøydde til å jobbe mot, altså opplevd kvalitet på programma våre og studentane våre.

I: Slik som du fortel det no, blir jo det å setje seg eit kommunikasjonsmål heilt avgjerande for korleis ein skal drive marknadskommunikasjonen.

K: Heilt klart, å forandre haldningar tek tid, spesielt sånne ting som dette her, og for å ha suksess i framtida er vi heilt avhengige av å kunne forandre ein del av dei haldningane som er der ute. Gjennom kommunikasjon må vi prøve å vri synet på korleis BI blir opplevd frå ein eller annan prosentsats til ein annan prosentsats.

I: Kva vil du seie er BIs viktigaste kommunikasjonsmål inn i framtida?

K: Kvalitet på studia våre, kvalitet på det faglege, og kvaliteten på studentane våre vil vere alfa og omega for oss i framtida.

I: Kim Syvaldsen, dette var ekstremt interessant. Tusen hjarteleg takk for at du var med i denne podkasten.

No sit eg her med Tomas Tomasi i Norwegian, og vi har i denne episoden snakka om dette med kommunikasjonsmål med andre aktørar. Så eg lurer litt på, Tomas, korleis du og de i Norwegian ser på dette med kommunikasjonsmål.

T: Kommunikasjonsmål er for oss veldig viktig å få nedskrivne og forankra i heile marknadsorganisasjonen og salsavdelinga. Dette er fordi vi har bygd ei ny merkevareplattform – vi har ein ny visjon: "Most Loved and Trusted Airline in Europe", som er det langsiktige målet vårt. På mellomlang sikt seier vi at vi skal "vere for alle i alle situasjonar", "For All, in Any Occasion". Det er eit kundeløfte vi har, som vi meiner kommunikasjonen skal kunne løyse, som er forankra i leiinga. Kommunikasjonsmåla våre er bundne inn i den visjonen og det vi har lyst til å oppnå i dei ulike marknadene dei neste tre til fem åra. Så for oss er det å setje rette kommunikasjonsmål heilt avgjerande for det arbeidet vi skal gjere.

I: Ja, det høyrest ut som de har eit kjempebevisst forhold til det, rett og slett.

T: Definitivt. Om vi ikkje har klare mål, så veit vi jo ikkje kvar vi skal gå.

I: Ja, nettopp.

T: Då veit vi heller ikkje kva vi skal lage i kommunikasjonen. Så det å ha målsetjingar er jo uansett startpunktet. Du kjem ingen veg viss du ikkje har målsetjingar. Du må ta utgangspunkt i den posisjonen du har i marknaden, eller den marknaden du opererer i, for å setje dei rette kommunikasjonsmåla når det gjeld kjennskap, kunnskap, action, og så vidare.

I: Ja.

T: I Danmark ser vi at 6 av 10 vel oss ut, vi er ikkje i tankesettet til 6 av 10 brukarar i Danmark. Så kommunikasjonsmålet vårt i Danmark for kva vi ønsker å oppnå i den marknaden, er å komme inn i det vi kallar "evoked set", altså i tankesettet til den potensielle kunden. Dei må tenke på oss når dei tenker på at dei vil reise.

I: Ja.

T: Det betyr at vi i Danmark må jobbe med kjennskap og kunnskap. Danskane må vite fordelen ved å nytte oss, eller velje oss. Det er kunnskapsbygginga. I Noreg, derimot, er vi igjen størst. 9 av 10 kjenner oss uhjelpte, 10 av 10 hjelpte, 8 av 10 har prøvd oss og så vidare. Då må vi jobbe mykje lenger ned, det er ikkje vits i å jobbe med kjennskapen og kunnskapen, for det er der. Her skal vi begynne å jobbe med grunnen til å velje Norwegian. Då er vi meir på det emosjonelle, det å treffe hjartet.

I: Ja.

T: I alle fall i delar av kommunikasjonen, og sjølvsagt må det rasjonelle også vere der. Å skape ein kjøpsintensjon er vel då eit av dei kommunikasjonsmåla.

I: Og kan du forklare forskjellen på hjelpt og uhjelpt kjennskap?

T: Hjelpt og uhjelpt er eigentleg berre måten ein stiller spørsmålet på viss eg vil spørje deg om kva for nokre av ti gitte selskap du har høyrd om.

I: Ja.

T: Hjelpt – altså versus om eg spør: Kan du nemne ti selskap?

I: Stemmer.

T: Ti flyselskap eller ti brusmerke.

I: Ja, nettopp

(latter)

T: Forskjell på hjelpt og uhjelpt. Og då, i den uhjelpte, blir det viktig kva som er det første du nemner. Det første merket du nemner, er det vi kallar "top of mind", som det òg heiter på norsk, trur eg.

(latter)

I: Nettopp. Ok då, Thomas, samanfatta: Kva vil du seie er det viktigaste for Norwegian når det gjeld kommunikasjonsmål?

T: Vår viktigaste oppgåve med kommunikasjonen er å skape ein sterk og langsiktig assosiasjon mellom Norwegian, merkevara og reise, og samtidig sikre det kortsiktige salet. Det er heilt konkret marketing-objektivet vårt, altså marknadsmålet vårt. Så bryt vi det litt ned i dei ulike trinna i kundereisa. I den første fasen er oppgåva til kommunikasjonen å skape ein "brand awareness", eller ei merksemd til merkevara. I den andre fasen, der du er på utkikk etter reise, søker du informasjon og kanskje litt inspirasjon. Då er jobben vår, til kommunikasjonen, å skape merkevarepreferanse, som vi måler kontinuerleg i ein merkevaretracker veke for veke. Då samanliknar vi med dei største konkurrentane våre og ser om preferansen til Norwegian er høgare eller lågare, eller bevegar seg positivt eller negativt i forhold til konkurrentane. I den siste fasen, som handlar om kjøp, er kommunikasjonsmålet veldig enkelt å generere den handlinga som er kjøp. Målet seier talet på kjøp og kost per konvertering.

I: Tusen hjarteleg takk for at du var med her.

T: Jo, berre hyggeleg.

(Jingle)