Repeter ved hjelp av podkaster

I: Intervjuer

E: Eirill Bøe

A: Arne Nygaard

J: Joakim Bjerke

Intro:

J: Visste du at du er omgitt av distribusjonsstrategier hver eneste dag? For eksempel at Nike Store har en egen butikk, mens Asics ikke har det. Deres produkter får du bare kjøpt i et “multibrand”- miljø. Tesla får du kun kjøpt på nett, mens Volkswagen kan du kjøpe fysisk. Alt dette er eksempler på hvordan merker legger sin distribusjonsstrategi, og hvordan du som konsument møter de forskjellige merkene.

(Jingle)

I: Navn?

E: Jeg heter Eirill Bøe.

I: Tittel?

E: Dosent, eller teaching professor, på Handelshøyskolen BI, underviser i og forsker på fagområdet logistikk og forsyningskjeder

I: Navn?

A: Arne Nygaard.

I: Tittel?

A: Professor.

I: Hvor?

A: Jeg er professor på Høyskolen Kristiania. Jeg driver med forskjellige ting, jeg driver særlig med bærekraftige forsyningskjeder, grønn markedsføring og andre områder som er relatert til det vi kaller det grønne skiftet.

I: Navn?

J: Joakim Bjerke.

I: Tittel?

J: Administrasjonsdirektør i Urmaker Bjerke.

I: Hva jobber du med?

J. Jeg jobber med å administrere det bakenforliggende i Urmaker Bjerke, altså det som ikke er direkte butikkdrift, så det vil si markedsføring, økonomi, verksted, kundesenter og så videre.

I: Herlig. Fantastisk hyggelig å ha dere alle tre i studio. Mitt navn er Knut Skeie Solberg, jeg er programleder, og det er en glede å ønske velkommen til denne episoden om distribusjonsstrategier.

(Jingle)

I: Eirill, jeg tror vi går rett på sak og prøver å forklare begrepet distribusjon. Hvordan vil du gjøre det?

E: (Latter) Ja, det er vel egentlig kjernen i veldig mye som skjer i samfunnet. Det er jo det å bringe produktene til kunden. Og det er lange forsyningskjeder, og dette skal gjøres på en så effektiv måte som mulig, og det skal også gi en god service til kunden. Det vil si, gjerne en kort leveringstid, og du skal gjerne også ha produktene. Så det er mange beslutninger som ligger i det med distribusjon, altså å få brakt produktet ut til kunden.

I: Ja, og så nevnte du jo begrepet forsyningskjede, Eirill, og det har jo mye til felles med begrepet verdikjede. I forsyningskjeder handler det om å flytte produkter fra leverandør til sluttbruker, mens i en verdikjede har vi også ledd hvor produktene blir tilført verdi, som når ulike innsatsfaktorer blir brukt til å produsere en vare. Og Eirill, du jobber jo med logistikk, og det er jo en nær sammenheng mellom distribusjon og logistikk, og begrepene benyttes ofte litt overlappende. Som vi har snakket om tidligere, så handler distribusjon om de aktivitetene som må til for å gjøre produkter tilgjengelig fra produsent til forbruker, men, Eirill, hva handler egentlig logistikk om?

E: Ja, logistikkbegrepet går jo igjen i veldig mange sammenhenger etter hvert, det har blitt et sånt daglig ord, men det er jo faktisk å håndtere, å planlegge den fysiske flyten av varer og tjenester fra en råvareleverandør til en sluttbruker. Og det er alle leddene i den forsyningskjeden, og en klassisk utfordring er jo en balanse mellom kundeservice og logistikkostnader. Det å ha varene på lager koster penger, det er kapital som er bundet opp, det kan bli gammelt, ukurant og må kastes. Samtidig skal vi ha det lageret for å kunne serve kunden raskt, og da er vi inne på et serviceelement som også er veldig viktig, nemlig å ha en kort leveringstid til kunden. Så balansen mellom service og kostnader er et ganske viktig kjerneområde i logistikk. Kostnader ligger jo veldig mye på transport, for varene skal forflyttes. Det kan skje ved hjelp av biler, eller det kan være produkter som kommer fra Asia med båt. Ofte er det lange forsyningskjeder med mange ledd, og for hvert ledd som kommer inn i kjeden, så koster det også penger i form av lager og håndtering. Så det er veldig mange beslutninger som skal tas i prosessen fra man har en råvare til man leverer et ferdig produkt hos en sluttkunde.

I: Arne, hvordan tenker du om distribusjon som et konkurransemiddel?

A: Jeg tror at distribusjonen er helt kritisk med tanke på konkurransen i et marked, og særlig nå når det har blitt så stort fokus på bærekraft. Da er vi helt avhengige av å være helt sikre på at forsyningskjedene leverer det de skal når det gjelder produktene og produktkvalitet. Men like viktig er det at det vi forbruker og kjøper, er bærekraftige produkter. Det vil si at det ikke er slaveri involvert i forsyningskjedene, at det ikke er forurensing og andre ting som er i strid med målet vårt om å bli grønnere og mer bærekraftige.

I: Og dette bærekraftselementet, Arne, har jo gjort at det er stadig mer å ta hensyn til i utformingen av distribusjonsstrategien. Og jeg tenkte at før vi går videre, kan vi jo ta en gjennomgang av oppbyggingen av en distribusjonsstrategi. Først må vi jo bestemme om vi ønsker en indirekte eller en direkte distribusjon. Ved direkte distribusjon leverer produsenten produktet direkte til kunden, mens ved indirekte distribusjon benytter vi mellomledd, også kalt distribusjonskanal. De fire vanligste distribusjonskanalene er grossist, agent, detaljist og kommisjonær. I distribusjonsstrategien må vi også velge hvor tilgjengelige produktene skal være. Dette kaller vi for distribusjonsgrad. Vi deler inn i intensiv distribusjon, der produktet er tilgjengelig mange steder, selektiv distribusjon, der produktet er tilgjengelig noen utvalgte steder, og eksklusiv distribusjon, der det kun er noen få steder man kan få tak i produktet. Eirill, har du noen eksempler på hvordan ulike bedrifter distribuerer produktene sine?

E: Ja, jeg synes det er veldig spennende med for eksempel Tine. Jeg jobbet der på 80-tallet, og da jeg sluttet var det 140 meierier. I dag er det noen og tredve, og det har jo endret hele distribusjonen. En diskusjon som foregår veldig mye i den bransjen, er jo hvorvidt Tine selv skal stå for distribusjonen, de har jo to typer produkter: de langtidsholdbare, som er ost og smør og den type produkter og de korttidsholdbare, som er den melka vi kjøper i kartong for eksempel. I dag distribuerer Tine direkte ut fra produksjonsmeieriene med egne eller innleide biler. De kjører produktet rett ut til butikken og får en ganske kort leveringstid. Grossistene på sin side ønsker at transporten skal gå via deres lager sammen med andre dagligvarer. Det vil selvfølgelig skape en stordrift for grossistene, men det vil ta litt lenger tid, så levetiden på melka vil jo da bli litt kortere i butikk. Det er likevel en avveining, og Q-Meieriene har jo valgt en ren grossistdistribusjon. Det samme er tilfellet med Coca Cola, som drev egen distribusjon før direkte ut til butikkene, mens det nå er grossistene som distribuerer Colaen ut sammen med andre varer.

Jeg tenker også på måten man distribuerer produktene på, at det er snakk om forskjellige typer. Noen produkter får du overalt. Da jeg spaserte ned hit, gikk jeg forbi Dior og Louis Vuitton og alle disse fancy kjedene. De har valgt én spesifikk distribusjonskanal som selger produktene deres. Andre, bredere produkter selges på tvers overalt, og da har man jo en annen tilnærming. Noen produkter får du absolutt overalt, og det er også en del av distribusjonsstrategien: Hvem skal selge produktene våre? Hvor mange er det snakk om, og hvor bredt skal dette foregå? Og hva er plass? Jo, i logistikksammenheng så er det at produktet er på plass når kunden faktisk kommer. Det vil si at du går i butikken, og du forventer at det er der, og det bør det være. Hvis du kommer, og størrelsen mangler på klærne eller på matproduktet du vil ha, så er det en problemstilling. Og da er det spørsmålet: Hvordan skal vi bygge opp dette lageret for å kunne treffe kundens behov? En butikk kan ha utrolig mange varianter, og spørsmålet er hvor mange vi skal ha av hver enkelt. Hver gang vi innfører en ny variant, så får vi en utfordring på lageret, både med tanke på kostnader, plass og å finne akkurat det kunden er ute etter.

A: Ja, det er jo helt sentralt, Eirill, noe som har gjort det mer komplisert enn noensinne å få produktene fram til deg og meg. Disse forsyningskjedene, distribusjonssystemene, er blitt lange og kompliserte, og ofte starter de på den andre siden av jordkloden. Det blir en utfordring å få fram produktene til riktig tid, til riktig sted og med riktig kvalitet.

E: En lov som kom for ikke veldig lenge siden heter åpenhetsloven, og den er jo der for å forebygge den problemstillingen Arne skisserer, med at forsyningskjedene skal være transparente. Man skal ha innsyn. Som forbruker skal du kunne se hvor ting er produsert, og hvordan de er produsert. Er arbeiderne blitt behandlet riktig? Dette er et ledd i det å prøve å angripe problemstillingen som omhandler nettopp dette. Dermed kan det bli kostbart, for disse kjedene kan jo til dels være lukket med tanke på alle de leddene og de produsentene som er til stede.

I: Kan du forklare hva som menes med en sirkulær verdikjede?

E: (Latter) Ja, det er i og for seg at produktene kommer tilbake igjen. Altså, at vi skal prøve å bruke produkter som kan gjenbrukes og gjenvinnes og ha en fornuftig kjede, sånn at vi får en sirkel i hele dette bildet. På den måten behøver vi ikke å kaste og forbrenne produktene. Spørsmålet er hva slags type plast, materialer og emballasje vi benytter. Hvordan kan dette gjenvinnes og brukes om igjen?

(Jingle)

I: I starten av episoden møtte vi en fyr ved navn Joakim, som jobber i Urmaker Bjerke, og har praktisert disse distribusjonsstrategiene i sitt virke. Og da, Joakim, er jeg litt nysgjerrig på hvordan dere i Urmaker Bjerke har utviklet distribusjonsstrategien deres?

J: Det har egentlig vært en kontinuerlig reise i hvordan man skal distribuere og selge klokker. Man kan dele det inn i forskjellige æraer. Går man 15, 20, 30 år tilbake i tid, fantes det mange små enheter med et ganske vidt utvalg vist i butikk. Rundt 2012–2013 så man et skifte i dette. Da ble det viktigere for leverandørene – særlig sveitsiske og tyske produsenter – å vise og selge klokker i et miljø som var i samsvar med merket. Det vil si at det ikke var lov å stille ut klokkene i et møbel som var snekret i Norge. Også møblene skulle være produsert av leverandøren. Måten man gjorde det på, var ved å lage såkalte “shop in shops” – altså en butikk i butikken – små avdelinger som tilhørte hvert merke. Trenden nå er vel litt som i motebransjen: Går vi i Nedre Slottsgate i Oslo, ligger det en og en butikk som perler på en snor, og de selger kun ett merke i hele butikken, såkalte “monobrand”-konsepter, og det er nok det vi ser er utviklingen av distribusjonsstrategier innenfor klokkebransjen også.

Nå er det ikke alle merker som har den størrelsen og det volumet som gjør noe slikt gjennomførbart i alle verdens land. Oslo er ikke Tokyo, Hongkong eller New York, så det vil nok være en miks av dette i framtida. Det neste er jo det digitale, som har vært superviktig. Klokkekjøp er ofte en reise som ikke er gjort på minuttet og er ingen impulshandel. Det starter ofte med research. Folk tester gjerne modellene en eller to ganger, og så lar de et familiemedlem eller en venn være med på å kvalitetssikre beslutningen de er på vei til å ta. Og så tenker de kanskje litt til før det ender med en handel. Dette er en prosess som kan ta to måneder, et halvt år eller flere år. At man da har noe digitalt å se på underveis i prosessen, er ekstremt viktig. Så det å jobbe parallelt med informasjon og inspirasjon digitalt har også vært veldig viktig.

Vi selger på nett også, men for oss er nok det viktigste aspektet med nettilstedeværelse at kundene kan se og bli informert, kanskje i større grad enn det å faktisk gjennomføre handelen. Det har nok også litt med de barrierene å gjøre, hvor mye man er villig til å investere i noe man kjøper på nett. Det er noen smerteterskler når det gjelder hvor store summer man er komfortabel å handle med på nett. Men det finnes noen unntak. Et eksempel er Tesla, som ikke har noen fysisk butikk, men som selger biler som bare det i Norge. Så det foregår en utvikling, der flere og flere er villige til å strekke strikken for å betale større summer på nett. Men klokkekjøp krever ofte litt fysisk interaksjon i form av at du må tilpasse lenker og påse at klokka sitter godt på armen. Så jeg tror nok det fysiske har ei framtid når det gjelder klokker.

I: Kompliserer det prosessen noe at dere må forholde dere til aktører i Tyskland og Sveits?

J: Jeg vet ikke om jeg vil kalle det å komplisere det, men vi har spilleregler og rammer vi er nødt til å forholde oss til. Vi jobber primært med store, anerkjente merkevarer, og i den målestokken blir Norge en liten dråpe i havet. De har store markeder som absorberer enorme volum med klokker, og våre meninger og ønsker er nok ikke alltid det de bryr seg mest om. Så det blir en evig balansegang mellom hvordan man skal tilpasse seg dem og samtidig også tilpasse seg det markedet vi opererer i.

I: Det er et element her som jeg har en følelse av at berører klokkebransjen: Dette med makt og avhengighet i verdikjeden, hvordan er distribusjonsstrategien deres påvirket av det?

J: Makten i klokkebransjen er nok ganske unik.

I: Hvorfor er den unik?

J: Her er det merkevaren/produsenten som sitter med makten. Det finnes det eksempler på, de har en historie som er 150, 200, 300 år tilbake i tid, og de er ikke avhengige av en enkeltstående distributør. I mange tilfeller er de heller ikke avhengige av et helt land. Så det har vært eksempler der noen produsenter av visse merker har følt at de ikke blir tatt nok hensyn til i et land, og de sier: “Da slutter vi”. Så for noen år siden manglet Finland noen klokkemerker nettopp av den grunn. De kan gjerne gjøre dette i to år for å statuere et eksempel. Da vil de formidle dette: “Skal dere selge våre produkter, skal det gjøres på måte A, B, C. Dette er metoden, og produktene skal vises på denne måten. Dere skal ha en sånn utstilling, den skal være i dette vinduet” og så videre. De har en unik måte å håndtere dette på.

Hvis man kan trekke en parallell fra en annen ende av skalaen, så tror jeg nok en del matprodusenter kommer til for eksempel Norgesgruppen, Kiwi og Rema 1000 og banker på døra, ber om pent vær og spør: “Kan vi få lov til å selge varene våre gjennom deres butikk?” De må omtrent betale for plasseringen i butikken, hvilken hylle og hvilken reol. Der sitter makten i butikken eller i distribusjonsleddet. For oss er det nesten motsatt. Vi må reise ned til Sveits med lua i hånden og be pent: “Kan vi få lov til å selge merket deres gjennom butikken vår?” Det er selvfølgelig ulik grad av dette alt etter hvilke merker man snakker om. Det gjelder nok mest de aller mest anerkjente klokkemerkene, så det er nyanser av dette gjennom porteføljen vår av merker.

I: Dette var både superinteressant og superrelevant, Joakim, tusen hjertelig takk. Og tusen takk til deg, Eirill, og deg, Arne.

(Jingle)

I: Intervjuer

A: Alf Inge Cleve-Stiansen

Intro:

A: Det ledere oppnår ved å bygge medarbeidere og bygge sterke kulturer, er å få medarbeidere som er ambassadører for en virksomhet.

(Jingle)

I: Navn?

A: Alf Inge Cleve-Stiansen

I: Tittel?

A: Daglig leder og trener i Leading Edge og høyskolelektor ved Kristiania Høyskole med emneansvar og sensoransvar i ledelse og kommunikasjon.

I: Når du sier daglig leder og trener, hva legger du i det?

A: Jeg er nok mer en trener enn at jeg opplever meg selv som daglig leder, men jeg er daglig leder i mitt eget selskap, et konsulentselskap. Jeg lever og ånder for å utvikle ledere og å trene ledere til å mestre oppgaven bedre.

I: Spennende. Mitt navn er Knut Skeie Solberg. Jeg er programleder, og det er en stor glede å ønske velkommen til denne podkastepisoden om markedsføringsledelse.

(Jingle)

I: Alf Inge, vi går rett i kjernen. Vi kan begynne med en kort introduksjon av kraften i menneskene, kraften i personalet, kraften i ledelse som konkurransemiddel.

A: Den er undervurdert. Den er enorm! Og spesielt i dagens situasjon når det å få tilgang til dyktige medarbeidere og posisjonere seg i et marked er essensielt, blir personalet man har til rådighet enormt viktig. Jeg pleier ofte å si at merkevaren din er resultatet av den atferden personalet ditt utøver i møte med markedet. Og for å være veldig konkret så handler det ofte om møtet med kundene – ansikt til ansikt eller på telefon.

Så markedsføring for meg er mer enn bare det møtet kunden har med en virksomhet via kampanjer, nettsider, merkevarebygging og profilbygging. Det er møtet med folk, og den kraften som ligger i det, er helt enorm. Jeg ser det nesten daglig når jeg er ute og jobber med virksomheter, at det ledere oppnår ved å bygge medarbeidere og bygge sterke kulturer, er medarbeidere som er ambassadører for en virksomhet. Det er så kraftfullt, at jeg kan observere det når virksomheter får en brutal, heftig økning i omsetning. De tar en markedsposisjon og spiser markedsandeler fra andre aktører og tiltrekker seg de beste medarbeiderne i bransjen. Så den kraften er enorm.

I: Mitt inntrykk er nesten at denne kraften i ledelse er mye sterkere nå enn den var bare for ti år siden.

A: Ja, det tror jeg faktisk. Jeg jobber også med studenter, og når jeg spør dem: "Hvor viktig er ledere for beslutningen om å bli ansatt et sted?" så er svaret veldig klart og tydelig: "Det er viktig." Så det å bygge en veldig sterk ledelseskultur med lederen på topp, er usedvanlig viktig – at du har ledere med sterke verdier og en klar og tydelig visjon. Det er det folk virkelig tiltrekkes av og vil være en del av, så denne kraften i ledelse mener jeg er nesten enda sterkere nå enn før. Spesielt nå som vi har en kamp om arbeidskraft, må vi være gode på akkurat det med ledelse og det å bygge kultur og en ledelse for kultur.

I: Ok, da må vi få kontroll på noen begreper her.

A: Yes.

I: Ledelse.

A: Ledelse. Hva er det?

I: Mhm.

A: Begrepet har jo endret seg gjennom mange tiår. Vi sier ofte at det skjedde et skifte på begynnelsen av 2000-tallet eller slutten av 90-tallet. På slutten av 90-tallet skjedde det som lytterne her tar for gitt, nemlig internett. På det tidspunktet ble informasjon og kunnskap veldig tilgjengelig for alle. I ledelsesfeltet sier vi at nå må vi lede på en annen måte, vi må lede gjennom det vi kaller førstelinje. Det betyr at ledere på et operativt plan må skape høy grad av involvering og opplevelse av medvirkning. Det å inspirere mennesker til å utføre, er en viktig del av ledelse nå. Vi kan ikke gjøre som før, lede gjennom typiske kommando- og kontrollsystemer med sterke byråkratiske systemer – kommando og kontroll.

Nå må vi lede gjennom inspirasjon, involvering, medansvar og så videre. Så hvis jeg skal prøve å definere ledelse i den tiden vi lever i, så handler det i stor grad om å inspirere til å nå definerte målsettinger, og å ta ut det potensialet som bor i enkeltindivider og i team. Det er en leders oppgave. På 70-tallet fantes det en veldig anerkjent bok som het Servant leadership, altså det å være en tjener som leder. Denne boka er kommet litt tilbake, faktisk. Vi jobber med høyt kompetente medarbeidere. Vi kan ikke instruere dem, men involvere dem. Da handler det om å legge til rette, fasilitere og inspirere til å utøve en atferd som står i stil med de ambisjonene, den strategien og de målsetningene et selskap har.

I: Ja, det er interessant hvordan ledelse er i bevegelse.

A: Hele tiden.

I: Begrepet rolle, hvordan kommer det inn her?

A: En rolle skal rent formelt nedfelles i en arbeidsbeskrivelse, en stillingsinstruks. Hvis vi holder oss til lederens rolle, så kan den være så mangfoldig. Men jeg vil si at lederrollen utøves gjennom atferd. Studier jeg selv har vært med på – vi har gjort en del tusen målinger de siste 20 årene – viser at den rollen ledere skal ta i dag, handler om fem ting. Nå må jeg liste litt, er det greit?

I: Det er helt fint.

A: Jeg skal være veldig, veldig konkret. Den ene rollen handler om å være målbevisst, om å kommunisere klare og tydelige mål, ta en rolle der du utfordrer og inspirerer hver enkelt medarbeider til å sette sine personlige målsetninger og sette team-mål.

Den andre rollen handler om å følge opp de oppgavene og målene som er satt, altså det lederatferdtrekket som kalles oppfølging. Det er kjempekrevende i en utfordrende hverdag å få tid til å prioritere dette. Likevel er det en rolle ledere må ta for å utvikle medarbeideres tilfredshet, produktivitet og lojalitet. Det var to.

Det tredje er å stimulere til samarbeid – det å ta en rolle og legge til rette for erfaringsoverføring og kompetanseoverføring mellom medarbeidere. I enhver virksomhet er det prestasjonsvariasjon og kompetansevariasjon. Lederens rolle handler om å skape den arenaen der man deler erfaringen og kompetansen.

Det fjerde er å stimulere til selvstendig utvikling – det å gjøre folk i stand til å levere på det de skal levere på. Vi kan se det i onboarding-prosesser. Hvordan tar vi folk om bord? Hvordan lærer vi opp folk til å gjøre den jobben som skal gjøres? Vi må gjøre dem selvstendige, la dem få lov til å utvikle selvstendighet, delegere og ta på seg ekstra oppgaver. Folk elsker jo det, når de blir gitt den tilliten.

Den femte rollen som fyller lederskapet veldig konkret atferdsmessig, er å legge til rette for å skape en tilbakemeldingskultur. Vi må være flinke til å ta medarbeidere i å være gode og korrigere der det er nødvendig. Jeg vet ikke om dette var et ganske langt svar på spørsmålet om roller, men for meg blir det i hvert fall veldig konkret. Hvilken rolle skal ledere ta for å utvikle medarbeidere, og etter hvert gjøre dem svært konkurransedyktige i et konkurranseutsatt marked?

I: Når du snakker om roller, så skjønner vi i alle fall ditt første svar, om den enorme kraften dette har.

A: Mhm.

I: For det er så mange parametere å påvirke på.

I: Markedsstrategi.

A: Mhm.

I: Hvordan vil du definere det?

A: Da kan vi dele ordet opp i to. Strategibegrepet er jo kjent fra min tidligere arbeidsgiver på 90-tallet, Forsvaret, og det er jo der begrepet kommer fra. En strategi handler om å ha en plan for hvordan du skal nå et mål. Så i markedsstrategi må du definere noen klare og tydelige mål innenfor det markedet du skal operere i. Det handler altså om å legge en plan for hvordan målet skal nås. For eksempel: Hva slags type posisjon skal du ha i markedet? Hva slags renommé eller omdømme vil du ha? Og så fins det noen virkemidler for å komme dit. Det ene er å være veldig tydelig på å definere hva slags målgruppe du kommuniserer med. I noen virksomheter kan det være forskjellige segmenter du skal tilpasse markedsstrategien din til. Eller du skal bryte opp kommunikasjonen din, slik at du kommuniserer på en spesiell måte til det ene segmentet av en målgruppe og på en annen måte til et annet segment av en målgruppe. Andre elementer kan være å være klar og tydelig på pris og prissetting. Hvor vil du plassere deg? Da jeg tok masteren min på begynnelsen av 2000-tallet, sa vi at hvis du havner et sted midt mellom det å være veldig lavpris kontra høypris, kalte vi det for dødens dal.

I: (Latter) Ja.

A: Da er du liksom ingenting, da grafser du imellom der. Så vi sa at det må tydeliggjøres om du er et lavpris- eller høyprissegment. Det kan sammenliknes med dagligvarebutikken, for eksempel Rema 1000 kontra Meny. Så tydelighet med tanke på prisstrategi og hvilket segment du ønsker å kommunisere med, er viktig. Det er derfor noen sier: "Vi tar hverdagshandelen på lavprisbutikkene, og så tar vi helgehandelen på høypris, da unner vi oss litt ekstra godt." Videre har vi typen produkter du skal fronte ut i markedet. Dette må du også være tydelig på og ha en plan på. Jeg synes det er spennende å diskutere en slik markedsstrategi i ledergruppen og organisasjonen. Hva er vårt kundeløfte? Hva er det vi lover våre kunder? Å innfri på det løftet krever at du har en klar strategi for hvordan du jobber med å utvikle folkene dine, slik at de leverer på det kundeløftet.

I: Ja, for det henger sammen?

A: Det henger sammen, og det er her mange feiler. Du kan gå ut i markedet og si: "Vi lover deg denne opplevelsen når du kommer til oss." Så møter kundene ansatte i skranken eller i møter som ikke har hørt om kundeløftet. Det er klart at du da bryter brandet ditt ned ganske brutalt og fort. Så dette må du bygge internt, styrke folkene dine. Jeg sier ofte at det må være et godt samspill mellom markedslederen og HR-lederen rundt det å trene folk til å levere på det markedsløftet som gis. Det er her man får gode synergier. Videre må du ha en klar plan for hvordan du skal distribuere. Hvilke kanaler skal benyttes? Du må være klar og tydelig på hva som skal være etterlatt inntrykk gjennom et konsistent budskap over tid. Noen virksomheter er veldig gode på dette. Så hvis jeg sier til deg, Knut: “Das beste oder nichts” (“Det beste eller ingenting”), så tenker du?

I: Mercedes.

A: Nettopp, ikke sant? De har gjennom årtier klart å banke det inn, for de har vært konsistente på det, og så leverer de på det.

I: Internmarkedsføring.

A: Åh, den glemmes veldig ofte.

I: Den gjør det?

A: Ja, og det er så herlig at du spør om det, fordi det er der veldig mange går i fallgruva. Det er fordi det de presenterer eksternt som et selskap, er et resultat av de interne prosessene. Så jeg pleier ofte å si: "Hvordan står det til med de interne prosessene i virksomheten?" Da får jeg av og til svar som: "Nei, hva mener du med det?” Da spør jeg: "Hvordan er den interne markedsføringen av egne produkter, egne utviklingsløp eller nye medarbeidere som kommer om bord? Hvordan er den interne markedsføringen for hvem vi er, hva vi står for, hva våre verdier er, eller hva vår visjon er?" Hvis vi er usikre på det, er det stor sannsynlighet for at noe er mer inkonsistent eksternt også. Inkonsistens i markedsføring og kommunikasjon er brutalt. Det kan bli veldig vanskelig for markedet å absorbere hvem de her har med å gjøre. Så jeg pleier ofte å si: "Gjør en skikkelig god prosess internt, for da blir det ofte godt eksternt."

I: Og så kommer vi til et punkt som jeg synes er ekstremt interessant. Du må forklare meg hvorfor markedsføring virkelig er et lederansvar?

A: Kan jeg dra et lite eksempel?

I: Definitivt.

A: Jeg satt i en ledergruppe sammen med åtte mennesker. Det var HR, markedsførere, IT, økonomi, sjef, stabssjef – mange med ulike funksjoner. Dette var et større prosjekt der de skulle investere i nye produkter og markedsføre disse. Jeg var invitert for å ytre noen meninger om hvordan jeg syntes dette ledermøtet hadde blitt gjennomført. De satt i fire timer. Hvis du ganger fire med åtte, så er du oppe i 32 arbeidstimer, så det er ganske mye tid brukt. Hovedtemaet var markedsføring og markedsføringsstrategi av nye produkter. På talerlisten var det fire i ledergruppen som var aktive. De fire andre var tause.

I: Ah.

A: Nettopp, og da tenker du sikkert nå: "Hvorfor var de fire andre der da?"

I: Ja.

A: Så når du stiller spørsmålet om hva slags betydning en leder har i markedsføring, så har hen en enorm betydning. Akkurat som når vi skal ta strategiske valg innenfor IT, HR eller hva det måtte være, så har en leder et ansvar for å definere følgende: "Hvorfor er denne ledergruppen til?" Hvis vi snakker om et tema, skal vi bare rapportere fordi vi har et ansvar innenfor markedsføring? Da blir ledergruppen en rapporteringskanal. Eller er det en kanal for diskusjon og en forankring av hvordan vi “fight or flight” (“kjemper eller flykter”) for ting? Jeg mener at det siste er det viktigste, for ledergruppen må ha et formål om at vi er der for dyktiggjøring av andre. Her har lederen et spesielt viktig ansvar.

Lederen må sitte sammen med lederteamet. I faguttrykk innenfor litteraturen skiller man mellom gruppe og team. I team er det felles mål, i gruppe rapporterer man til hverandre, og lederen har et ansvar for å etablere en teamfølelse der vi har et felles forankret mål. Så den som er på IT, HR eller på produktansvar, må ha et felles ansvar for markedsføringsstrategien, og det er lederen sitt ansvar å få alle om bord på det. Det er dette vi skal kommunisere utad, hvordan vi lever merkevaren vår ut i markedet. Og det er superviktig at leder eier et totalansvar for å samkjøre de ulike seksjonene eller divisjonene.

I: Vi startet overordnet, og jeg har lyst til å avslutte overordnet. Hvis vi skal komme med en konklusjon på det vi har pratet om – hvordan lyder den?

A: Konklusjonen er at leder må ta innover seg at markedsføring er et totalansvar for en hel ledergruppe. Som leder sitter du på det totalansvaret. Du er nødt til å engasjere deg i markedsføringsledelse og sette premisset. Det er kanskje vanskelig å komme med en konklusjon, for nå har jeg lyst til å bare dele mer. Men du som toppleder må være tydelig på prioritering av midler. Dette går på budsjett, og jeg har møtt mange markedsføringsledere som er frustrerte over at de ikke får tildelt mer midler, at de ikke opplever forståelse i ledergruppen for de grepene som tas. Det er topplederen sitt ansvar å skape den forståelsen og de prioriteringene.

Så hvis vi skal komme til en konklusjon her, så har topplederen et veldig viktig ansvar for markedsføringsledelse totalt sett, for det favner hele bedriften. Det er her veldig mye av konkurransekraften ligger, også internt, når man skal få det ut eksternt. Jeg vet ikke om det gav noe?

I: Det gav veldig mye, og dette var kraftfullt. Tusen takk for at du kom i podkasten, Alf Inge Cleve-Stiansen.

A: Selv takk.

(Jingle)

I: Intervjuer

E: Elisabeth Rage Taranger

Intro:

E: Men det som er veldig viktig, er at man alltid er tydelig på: Hva er målsetningen med det vi gjør? Hva er tiltakene som må til for å nå målet? Og at det faktisk måles etterpå, for hvis ikke har det en tendens til å skli ut, og da kommer man faktisk ikke i mål på det man ønsker seg.

(Jingle)

I: Navn?

E: Elisabeth Rage Taranger

I: Tittel?

E: Jeg er director, strategisk rådgiver, i et selskap som heter Knowit Management Consulting. Vi jobber med den positive effekten av vekst, og det betyr at vi hjelper bedrifter med å bli bedre på å levere sine produkter og tjenester til kundene. Vi må først forstå markedet og behovene. Så ser vi på om det er de riktige produktene og tjenestene, og om vi har de riktige prisstrategiene utenom markedet. Har vi den riktige synligheten, og får vi til den effekten som vi i utgangspunktet sa vi skulle få? Så det er hverdagen, og hva jeg jobber med.

I: Dette er strålende. Mitt navn er Knut Skeie Solberg. Jeg er programleder, og det er en stor glede å ønske deg, Elisabeth, velkommen, og til dere som lytter til denne episoden om markedsstrategier.

(Jingle)

I: Elisabeth, så herlig å ha deg her.

E: Takk.

I: Først og fremst, hvilke assosiasjoner får du når du hører ordet markedsstrategier?

E: Da får jeg mange muligheter som en assosiasjon. Jeg får vekst som en assosiasjon. Jeg får innovasjon som en assosiasjon, med tanke på produkter og tjenester. I tillegg tenker jeg på pris, som jo er et tema i seg selv. Er det noen verdiøkende tjenester vi legger på produktet vi skal ha? Disse assosiasjonene får jeg når du sier markedsstrategi. Jeg tenker også på muligheten til å ha tenkt godt gjennom hva det egentlig er som er behovet i markedet, og hva vi kan gjøre med det.

I: Hvordan jobber du med dette i hverdagen?

E: Vi jobber på veldig mange ulike områder med dette, for det er avhengig av hvilke kunder vi jobber med. For eksempel jobber vi mye med næringsmiddelaktører, altså selskaper som Tine, som leverer melk, eller Mills, som leverer kaviar. De kan komme i en tidligfase og ønske å forstå dette: Hva er endringene i markedet nå? Hva har skjedd med forbrukerbehovene som vi bør være bevisste på? Er det noen trender nå som gjør at vi må se annerledes på hvordan vi utvikler våre produkter? Så det kan være én måte vi jobber med dem på. Da må vi tenke: Hva slags strategi skal vi ha for å finne ut av det?

Men så kan det også være andre selskaper som har gjort noe veldig bra i en lang periode, vært veldig innovative og nye, som for eksempel Finn.no. Da de laget sin digitale plattform, markedsplattformen sin, ønsket de å forstå: Hvordan skal vi fortsette å sikre at vi er innovative, for dette begynner folk nå å bli vant til. Hva er det neste nye? Der er vi inne og jobber for å forstå hvordan man kan se på markedet, og hva man kan gjøre videre. Så det er et annet eksempel på hvordan vi jobber med markedsstrategi. Og så har vi den andre enden da, der strategien er der, og så må vi sikre at vi faktisk leverer på den. Og da må vi måle effekten av det vi gjør. Så det er et tredje område der vi er inne og jobber med markedsstrategi, for å sikre at det faktisk blir levert.

I: I forbindelse med en markedsstrategi så er det noen konkurransemidler som må støtte opp om den strategien.

E: Mhm.

I: Hvilke tanker har du om det?

E: Dette er viktig med tanke på å ha suksess med noe. Når man for eksempel sitter på skolen og jobber med entreprenørskap, tenker man: Hva er det gode produktet? Hva er den gode tjenesten vi skal finne opp og levere ut til markedet? Men egentlig er dette bare én liten del av å ha suksess, og dette er det viktig å forstå. Idéen må du selvfølgelig ha i første omgang, den gode idéen for produktet eller tjenesten. Hva skal det være? Hvordan skal kvalitetsnivået være? Hvordan skal produktet eller tjenesten se ut, og hvilke behov treffer du? Dette er veldig viktig.

For målgruppen din er imidlertid dette én av flere elementer som vi som forbrukere vurderer, for vi vurderer jo også pris, som jeg har nevnt noen ganger allerede. Det fins flere muligheter når det gjelder pris: Det kan være lavpris, som alle kjenner til, det er enkelt. Da må du tenke på om du klarer å lage noe der kostnaden ved å lage det er så lav, at du kan sette en lavere pris på det. Så er det standardpris, og videre premium, der vi er villige til å betale mer. Men hvis du skal sette premium på produktet ditt eller tjenesten din, må du ha tenkt gjennom: Hva er ekstraverdien som gjør at forbrukerne har lyst til å betale mer? Hva er ekstraverdien som gjør at vi har lyst til å betale mer for VOSS-vann, for eksempel?

I: Ja.

E: Versus Imsdal, som er mer standardproduktet. Eller hva er det vi tar bort når vi velger å gå til butikkens egne merkevarer på lavpris og kjøpe Extra-vann i stedet? Så pris er også et viktig element. Videre er det plassering, altså tilgjengelighet. Hvordan skal du i det hele tatt være tilgjengelig for målgruppen din? Kan de finne deg? Hvor finner de deg? Det er veldig lett å tenke at man er så synlig digitalt i dag, men da skal folk vite hvor de finner nettsiden din. Dessuten er fysisk tilgjengelighet også viktig. Det er veldig mange av disse kjedene som man ser i retail, som har tenkt veldig godt gjennom hvor de skal plassere seg, og som kan tjene mer penger på å etablere seg på nye geografiske steder. Så det er også en viktig del av en markedsstrategi å tenke gjennom plassering. Hvor skal vi geografisk plassere oss? Eller hvor skal vi være tilgjengelige både fysisk og digitalt? Når du har laget en god tilgjengelighet, må du også fortelle folk at du er der. Hvordan markedsfører du det? Hva er det du tar med deg til markedet som gjør at du er det mest relevante, hvilke kanaler skal du bruke, og hvilke målgrupper skal du treffe? Så synlighet er også et viktig element.

I: Med disse konkurransemidlene kan det være en utfordring å bruke dem på etisk riktig vis.

E: Ja.

I: Hvor viktig er det å være bevisst på det?

E: Det er jo selvfølgelig veldig viktig å være bevisst på det, fordi du blir jo felt, og det kan få konsekvenser som forbud, påbud, gebyrer og så videre hvis du ikke leverer på det. Men det er ganske enkelt å tenke at du ikke går utenom så lenge du vet at det ikke er lov å ha uriktige opplysninger, så det du forteller må være ekte. Så må du passe på at du ikke utelater vesentlige opplysninger, det er også veldig viktig. Enkelt fortalt kjenner mange igjen dette med at man ikke har lov til å markedsføre til barn for eksempel. Alle under 18 år er barn. Det er faktisk ganske vanskelig, fordi det er veldig mange bedrifter i dag som synes det er attraktivt å snakke med influensere og youtubere, som de ønsker at skal markedsføre produktene deres. Hvis influenserne og youtuberne har for mange følgere som er under 18 år, slik at det oppleves som at det som kommuniseres treffer feil, da er det uetisk og vil bli felt. Så det å snakke om usunne skjønnhetsidealer, som treffer på dårlig selvtillit eller utseende, det å dele ut rabattkoder til skjønnhetsoperasjoner for eksempel, eller å arrangere konkurranser, det er veldig enkelt å tenke at er uetisk. Det fins flere eksempler på influensere som er felt for dette, som har markedsført rumpeoperasjoner eller tannbehandling og truffet feil målgruppe. Da er man utenfor det som er etisk riktig.

Andre eksempler kan være type “Best i test”, der Nidar for noen år siden var med i en blindtest på TV 2-programmet “Matkontrollen”, og det ble gjennomført en “ti på gaten”-undersøkelse, som de vant over Freia Melkesjokolade. Og så blir den testen brukt for alt den er verdt i markedsføring, men det blir de også felt på, fordi den “Best i test”-testen ikke er vitenskapelig gjennomført. Og da er du også på utsiden. Jeg vil tro at når jeg nevner disse tingene, så er det enkelt å skjønne at det er utenfor, men hovedpoenget er at man skal passe på at det man forteller er riktig, og at man ikke utelater viktig informasjon.

I: Og ut ifra det du sier her, gjelder det virkelig å henge med i svingene, for mange av de problemstillingene du løfter her, var jo ikke relevante for bare fem år siden. De eksisterte ikke?

E: Nei, og det er helt riktig. Kanskje spesielt dette som går på influensere er et nytt medium for mange. Bare tenk på mulighetene de har til å nå ut til enorme målgrupper og veldig, veldig mange unge. Jeg tror de aller fleste problemstillinger når man snakker om dette med etikk og markedsmidler, er knyttet opp mot mindreårige. Men når vi snakker om etikk, så er det veldig viktig å huske på det at én ting er å bryte loven, og det er jo uetisk i seg selv, men det er klart at etikk også går på utsiden av loven. Så noe som er lovlig, kan fortsatt være uetisk. For eksempel råvarer fra Norge som sendes til utlandet, og som foredles og pakketeres der, på andre siden av kloden, og så kommer de tilbake til og selges i Norge. Det er ikke ulovlig, men det er jo lov til å stille spørsmålet om det er etisk riktig? Og spesielt i bærekraftssammenheng nå, så er det veldig mange av de spørsmålene vi stiller oss, med tanke på hvordan vi tenker sammensetning av markedsmiksen, og hvordan vi som forbrukere tenker. Hva vil vi være villige til å være med på å gjøre og betale for? Hva slags type produkter og tjenester ønsker vi å kjøpe? Og da blir etikk veldig viktig.

Et annet element når vi snakker om etikk, er pris. En av faktorene er kampanjepris. For en kampanjepris må jo være lavere enn faktisk pris. I forbindelse med for eksempel Black Friday er det jo veldig, veldig mange og gode tilbud. Men for at de tilbudene skal være reelle, må det være en reell nedsetting av pris. Det gjør for så vidt selskapene, men i noen tilfeller innenfor elektronikkbransjen har de vært flinke til å justere opp prisene noen uker i forveien, slik at de har hatt ny pris lenge nok, og så setter de ned prisen til Black Friday. Hvis vi kjenner prisen gjennom et helt år, er ikke prisavslaget det det kan virke som i kampanjene. Dette er i utgangspunktet ikke ulovlig, men er det riktig etisk?

I: Hmm, interessant, Elisabeth. Noe annet som er interessant, er dette med markedsmiks. Kan du forklare hvordan en helhetlig markedsmiks kan utvikles, og hvorfor det er så viktig som en del av en markedsstrategi?

E: Ja, en markedsstrategi er jo en plan en bedrift utvikler for å nå målet innenfor et bestemt marked, og da blir det brukt ulike taktikker. Vi har vært innom prisstrategi, altså hva produktet eller tjenesten skal koste, og hva som eventuelt er merverdien med det vi lager. Så har vi produktutvikling. Da er spørsmålet: Hvilke behov er ikke dekket i markedet i dag, og som bedriften må ha med i sin strategi? Noen selskaper har noen store produkter som går sin gang, og så forbedrer de dem litt og litt, men hovedproduktet kjenner vi. Vi var innom Finn i stad, Finn-Torget. Det utvikler seg, og det er enda enklere i dag å kjenne på trygghet. De har forbedret dette i det siste. Men går du innom dagligvarehandelen, vil du oppdage innovasjoner, altså nye produkter inn i butikk med to–tre hovedvinduer i løpet av året. Der er det også mye som skal tenkes gjennom når det gjelder muligheten til å innovere produkter. Så det må med når vi snakker om markedsføringsmiks. Hva skal være de riktige produktene?

Så er det distribusjon, altså hvordan brukerne skal nås. En ting er hvordan man skal synes, men så skal det leveres hjem. Kjøper du produktet i butikk, eller skal det være et samarbeid på det siste stykket, altså hvem som skal levere? Er det Posten Bring, eller er det Porterbuddy? Dette må tenkes gjennom. Videre er det markedskommunikasjon, som ofte er det man fort hopper til når man snakker markedsstrategi.

I: Mhm.

E: Det er bare én del av de ulike elementene, men likevel ekstremt viktig. For hvordan treffer du godt på markedsføringen, og hva vil du med markedsføringen? Av og til er det en priskampanje, og da er det fokus på: "Kom og kjøp nå”. Det er veldig fint, men tenk deg hvis du skal kjøpe bil. Den du da ønsker å nå, er ikke i modus for bilkjøp til enhver tid. Vi skifter ikke bil flere ganger i året. Likevel ser vi veldig mange bilkampanjer.

Så det er to ulike måter å tenke markedsføring på, og begge er veldig viktige for bedrifter. Det er den kortsiktige. Da kjører du en kampanje og vil ha dem inn her og nå. Den gir en umiddelbar effekt mens kampanjen pågår, men så dabber det litt av. Den andre typen markedsføring som er viktig, er når du begynner å bygge kjennskap og innhold til hvorfor du skal velge akkurat denne bilen. Hvorfor skal du velge den nye EQA-en til Mercedes for eksempel? Da gjelder det å bygge over tid, gi assosiasjoner som gjør at vi som forbrukere har det vi kaller for mental tilgjengelighet. Det vil si at når vi kommer i modus for å kjøpe bil, dukker din bil opp, og så er det den kunden har lyst til å prøvekjøre. Da har du bygget merkevaren over tid. Så begge de to måtene å gjøre dette på, må tas med når man snakker markedsføring, både det kortsiktige og det langsiktige. Det fine med det langsiktige er at det bygger seg over tid. Det er ikke på samme måten med det kortsiktige salget, som er raskt opp og raskt ned. Hvis du er flink til å jobbe jevnt med det langsiktige, har det en mye større effekt over tid enn alle disse kampanjene. Dette er altså en viktig balanse å ha med seg når vi snakker markedsføring.

Et siste konkurransemiddel som kan være viktig, er personal og ledelse. Over 50 % av det vi selger i dag, er tjenester, og her er mennesker en veldig viktig del. Dere kan jo gjøre dere noen tanker selv rundt hvilket servicenivå dere får når dere kjøper et produkt. Hvilken kunnskap har de ansatte om varen? Hvor dyktige er de? Hvor positive er de? Hvor lojale? Dette er også et konkurransemiddel som er viktig å ha med seg.

Nå har vi snakket en del om disse ulike konkurransemidlene, og det som er viktig å ha med seg, er at det ikke er én sammensetning av disse som er optimal og som gir suksess. Det varierer i stor grad fra selskap til selskap. Også innenfor samme industri vil det være varierende grad av hvordan man setter konkurransemidlene sammen, som til slutt avgjør om man har suksess eller ikke.

I: Og du var ved flere tilfeller her nå innom effekt, som er et åpenbart ønske med markedsføring, men hvordan kan man måle denne effekten?

E: Ja, ikke sant? Du setter deg jo mål. Du har funnet noe du har lyst å ta til markedet, og da har du lyst til å få til et salg. Det er kanskje det letteste å se: salgsutviklingen. Den kan du måle ved å se på salget. Videre kan du begynne å se litt på følgende: Hva har vi gjort av aktiviteter? Hvilket salg fikk vi da? Du kan altså begynne å gjøre noen sånne enkle vurderinger. Men når vi jobber med effekt, er det ofte også flere andre mål vi setter oss underveis enn bare salgsutviklingen. Det kan være kjennskap til selskapet eller kjennskap til viktige assosiasjoner vi ønsker å ha knyttet opp mot merkevaren. Si at trygghet er viktig når kunden skal velge bil. Da ønsker vi å være sikre på at vi klarer å utvikle trygghet. Så det settes noen mål som ikke bare er salg, men kan være kjennskap, det er at flere og flere ønsker å vurdere oss, og at flere og flere ønsker å preferere oss. Hvordan dette måles, er litt ulikt, avhengig av selskap, modenhet og tilgang på data. Noe er mye lettere i dag, fordi vi får tilgang på digitale data. Andre ting kan vi gå i markedet for å spørre om. Så går vi til målgruppen, eventuelt gjennom spørreundersøkelser, og undersøker svarene. Noe kan vi se direkte i våre egne data, og noe henter vi gjennom undersøkelser og måler effekt på.

Men det som er veldig viktig, er at vi alltid er tydelige på hva som er målsetningen med det vi gjør, hva som er tiltakene for at vi skal nå det målet, og at vi faktisk måler det etterpå. For hvis ikke, er det en tendens til at det sklir ut, og at vi faktisk ikke kommer i mål på det vi ønsker oss.

I: Elisabeth Rage Taranger, jeg ble klokere.

E: Det er bra!

I: Jeg håper dere som lytter ble det samme. Tusen hjertelig takk!

(Jingle)

I: Intervjuer

B: Birgitte Mandelid

I: Navn?

B: Birgitte Mandelid

I: Tittel?

B: Markeds- og programsjef i Øyafestivalen

I: Hvor lenge har du vært det?

B: Det har jeg vært i 14 år, fra 2010.

I: Hjertelig velkommen til denne podkasten om bransjeanalyse og situasjonsanalyse.

B: Tusen takk.

(Jingle)

I: La oss gå litt inn i materien og bruke Porters fem krefter som et utgangspunkt. Hvis vi begynner med det første, kan du si noe om konkurransen i bransjen?

B: Det er jo et veldig profesjonalisert og oversiktlig felt der vi har en del store aktører i Norge, og så har vi enormt mange lokale aktører. I tillegg er det nye som dukker opp, og gamle som forsvinner, men stort sett er det ganske stor kontinuitet i det også.

I: Selve konkurranseintensiteten, hvordan opplever du den?

B: Den er relativt høy, men den har også vært relativt lik i mange år. Nå er det jo slik at enhver bygd i Norge har en festival, og sånn var det ikke da jeg begynte. Da hadde vi en større andel av tilreisende, for eksempel. Det kom folk fra Trondheim, fordi Pstereo, som er den store tilsvarende festivalen der, fantes jo ikke, eller var mye mindre.

I: Ja. B: Og mange andre lokale festivaler har også kommet til i løpet av min tid, men for oss – akkurat i vår periode i Oslo – er det ingenting vi er i direkte konkurranse med.

I: Nei.

B: Det er en festival som heter Piknik i parken, som foregår i juni. Den har en del overlapp med oss program- og profilmessig, men er litt mindre per nå. Videre er det en festival med navnet Over Oslo, som er mer folkelig, og Kadetten i Sandvika, som er mer hiphop, i tillegg til sjangerfestivalene. Men vi har ikke noen som er akkurat lik oss, for den virkelig store hovedkonkurrenten forsvant jo da Hove la inn årene.

I: Ja. Kan du si noe om trusselen fra nyetableringen?

B: Det er litt vanskelig å være nyetablert i festivalbransjen, fordi det rett og slett er veldig mye som skjer. Spesielt knyttet til det å bygge et godt program, handler det om personlig kontakt. Så det å komme inn som en nyetablert aktør kan ofte være veldig vanskelig. Da har man ikke det samme forholdet til agenter og heller ikke påliteligheten økonomisk. Folk vil gjerne ha betalt på forskudd i stedet for på etterskudd, og det kan vi gjøre siden vi er etablert.

I: Ja.

B: Så det er et helt annet krav til nyetablering med tanke på det å ha et ordentlig system og være veldig pålitelig og følge opp. Vi i Øyafestivalen føler oss dermed ikke så truet av nyetableringene nødvendigvis, fordi vi vet hvor vanskelig det er å få de samme avtalene som vi har, bygge opp det samme programmet og så videre. Så akkurat når det gjelder nyetableringer – det er nok ikke der skoen trykker for oss.

I: Men hvordan opplever du i bransjen generelt at inngangsbarrieren er?

B: Det er et vanskelig spørsmål. Man skal jo helst kjenne bransjen veldig godt før man kommer inn i den.

I: Ja.

B: Hvis du har vært i den før i egenskap av noe annet – kanskje i en annen festival eller i en annen bedrift – ja. Men det er en vanskelig bransje å komme inn i og skjønne spillereglene til hvis du ikke har de personlige kontaktene. Disse kontaktene kan gå god for at du har god likviditet eller ditt på det tørre når det gjelder kontrakter og liknende.

I: Ja. Neste punkt er trussel fra substitutter.

B: Ja, den er stor, og den tenker vi mye på.

I: Hvordan da?

B: Folk som er interessert i kultur og musikk, er ofte interessert i veldig mange ting knyttet til det, altså opplevelser generelt. Der vi før i all hovedsak konkurrerte mot andre festivaler, føler vi nå – spesielt i dyrtida – at vi også konkurrerer mot for eksempel ferier og det å gå på konsert generelt. Det vil altså si helt andre typer opplevelser man som ung, kulturinteressert konsument har lyst å bruke penger på.

I: Ja, og så er det mange leverandører.

B: Ja.

I: Leverandører med makt og leverandører med forhandlingskraft. Hvordan opplever du det?

B: Det gir oss jo litt spenning i hverdagen det, da.

I: (latter)

B: Hvis vi tenker på artister og agentene som leverer dem, er det helt klart det vi bruker mest krefter og energi på. Det er også det mest uforutsigbare. Samtidig baserer vi oss på all infrastrukturen som er den samme som andre bruker, og da må vi være tidlig ute. De som for eksempel skal leie ut en full scenerigg med mange scener, må vite at leietakeren er en aktør som er til å stole på, som igjen går tilbake på det jeg snakket om angående nyetableringer. Innad i Norge er det heller ikke alltid nok teknisk utstyr. Så enkelt kan det være, at det ikke er gunstig å ha mange festivaler veldig tett på hverandre, for eksempel.

I: Du nevner artister. Kan det være utfordrende å forholde seg til verdensstjerner med svære team rundt seg?

B: Om det er! Det er veldig vanskelig. Det fins mange meninger, og det er store ego i spill. Akkurat det må vel være lov å si. Så når det gjelder markedsføring, er den største bøygen er å få godkjenning av artister til reklamefilmer og annonser. Disse kan bli forsinket på grunn av problemer med dette.

I: Kundene da? Hvor fornuftige er de, og hvordan er det med forhandlingsmakten der?

B: Kundene er veldig fornuftige. De har jo vært veldig lojale mot oss. Vi gjør store publikumsundersøkelser hvert eneste år, og har gjort det så lenge jeg har jobbet. Det er enormt høyt gjenbesøk, og det gjelder mer enn halvparten av gjestene våre. Nå tar jeg det litt fra hodet, men mange har vært på festivalen ti ganger eller mer, som jo er helt fantastisk og veldig, veldig fint. Men så byr det også på litt problemer knyttet til at publikum totalt sett blir eldre.

I: Ja.

B: Hvis du har vært på festivalen i ti år, så er du ti år eldre nå enn du var for ti år siden, så det kan være med på å dra opp snittet.

I: Ja, nettopp.

B: Kundene, altså kundemakt, tilsier også at man må ta bærekraftsarbeid på alvor, spesielt vårt publikum som er et ungt, kulturinteressert og høyst oppegående publikum. Her nytter det ikke å komme med tomme ord, man er nødt til å ta det på alvor, og det gjelder alt fra miljøet til mer sosiale dimensjoner av bærekraften.

I: Nå, Birgitte, har vi vært gjennom Porters fem krefter. I nyere tid kan det også være nyttig å vurdere fire nye konkurransekrefter som digitalisering, innovasjon, globalisering og myndighetenes påvirkning. Hvis vi begynner med digitalisering. Hvordan vil du si at den har påvirket bransjen generelt?

B: Det har nok vært en rivende og forrykende utvikling i løpet av de siste årene. Bransjen har flyttet fokus fra de gamle, tradisjonelle markedsføringskanalene, som for eksempel papirannonser, plakater og flyers, som blir lite brukt i dag, til mer digitale plattformer som digital annonsering og sosiale medier. Man legger veldig mye prestisje i å ha ei god hjemmeside og en god og oversiktlig app, som folk kan bruke til å orientere seg ved hjelp av. Så det er en del nye ting som har dukket opp, der man må være i forkant – rett og slett for å lykkes som festival.

I: Ja, nettopp. Og så er det jo dette punktet med innovasjon. Hvordan mener du bransjen er der?

B: Totalt sett vil jeg si at bransjen er veldig opptatt av innovasjon i den forstand at man ikke kan stagnere. Nå er jo vi så heldige at det vi driver med på mange måter fornyer seg hvert år fordi man har nytt program, nye artister, nytt alt. Det er aldri helt det samme som det var året før uansett. Men det handler jo også om ting som for eksempel å implementere det store bærekraftsarbeidet vi gjør. Da ser vi på nye løsninger for søppelsortering, tallerkener og bestikk og liknende. Der har vi virkelig prøvd å være en spydspiss i Norge.

I: Hvordan analyserer du konkurransekraften globalisering utgjør?

B: For festivalfeltet har globalisering både vært en utfordring og noe positivt. Den har gjort avstanden mellom artist og lytter litt mindre, gjort det litt lettere å se ut til hele verden for å bygge et program og gjort det lettere for folk som bor i andre land eller på andre steder å holde seg oppdatert på Øyafestivalen eller på det internasjonale festivalmarkedet generelt. Så akkurat det med globalisering har, i hvert fall for oss, bydd på flere muligheter enn utfordringer.

I: Og så dette med myndighetenes påvirkning, da?

B: Ja, det er ikke min oppgave å holde i akkurat det, og det er jeg veldig glad for, men det er et felt der man virkelig må gå i dialog og være løsningsorientert. Det er for eksempel en del miljøkrav å forholde seg til når man driver en festival. Et eksempel er det med plastbestikk. Der var vi så heldige at vi hadde brukt et bestikk laget av maisstivelse, muligens … (latter) i flere år før det kravet kom. Så vi hadde gjort den overgangen, men det er jo en slik ting det kan være utfordrende å måtte omstille seg til i løpet av en kort festivalperiode. Videre er det forhold som støymålinger og anbefalinger fra bydelsoverlegen, som er gjeldende ved arrangement i nærhet til naboer, som vi selvsagt må forholde oss til.

I: Dette var superinteressant. Tusen hjertelig takk, Birgitte Mandelid i Øyafestivalen.

B: Takk skal du ha!

(Jingle)

I: Intervjuer

B: Birgitte Mandelid

(Jingle)

I: I denne episoden skal vi snakke om situasjonsanalyse med Øyafestivalen som eksempel, og jeg har med meg Birgitte Mandelid fra Øyafestivalen til å gjøre nettopp dette. Birgitte, kan du gi oss noen eksempler på ulike forhold som er relevante i en situasjonsanalyse for Øyafestivalen?

B: Hvis vi ser på oss selv og begynner med styrkesiden, det er det hyggeligste å gjøre, så er vi jo en sterk merkevare i det norske festivallandskapet. Vi er godt kjent og har høy tilfredshet i tillegg til et veldig lojalt publikum som kommer tilbake igjen og igjen, noe vi er super-takknemlige for. Men hvis vi snur det på hodet, ser vi umiddelbart en svakhet der, og det er at publikummet vårt er voksent sammenliknet med mange andre publikum. Det gjør oss litt mindre interessante for sponsorer for eksempel, som henvender seg til et ungt publikum. Vi har egentlig gått den veien opp i vårt eget hode. Før var vi veldig opptatt av at vi ikke måtte bli eldre, og at vi måtte få snittalderen ned. Nå, derimot, har vi landet på at vi heller vil ha et veldig bredt publikum der flere generasjoner i samme familie gjerne kan gå på festival sammen og finne noe å glede seg over. Så vi er veldig stolte over at vi både kan ha 16-åringer og 60-åringer på plass, og at de begge har det supert. Så der har vi klart å snu det jeg kanskje vil kalle en svakhet til en styrke for oss.

Det er jo mange ting vi ser på i den typen analyse, blant annet hvordan vi som festival-administrasjon skal forholde oss til publikum, markedet og kommunikasjonsarbeidet vårt når vi nå selv har blitt eldre enn målgruppa vår. Dette gjelder de fleste av oss, meg selv inkludert, og da er det viktig å finne de unge folkene som kan begynne sånn som vi en gang begynte, og så jobbe seg inn i og oppover i systemet. De har en helt annen kompetanse både når det gjelder målgruppe, og hva som funker på digitale plattformer. En annen mulig svakhet er jo at vi er en ganske liten organisasjon. Vi er nå elleve fulltidsansatte der hver person har sitt område. Det betyr at når det gjelder markedsføring, er jeg ganske alene. Jeg har en ekstern ressurs som kan hjelpe med digital annonsering og en intern person jeg kan få hjelp av når det røyner på, men i all hovedsak er det slik at hvis jeg ikke følger godt nok med på trender og tendenser, eller hvis jeg er syk, eller hvis jeg av en eller annen grunn er borte fra jobb, så er det ingen som tar opp den jobben og gjør den i mitt fravær. Dette gjelder alle områder hos oss, for i en så liten organisasjon må du egentlig bare pelle deg på jobb for å få ting gjort. (latter)

I: Men oppleves det belastende?

B: Det gjør jo det til tider. Det gjør at det ofte blir en stor opphoping av oppgaver hvis man for eksempel har vært borte, har vært syk, vært på et seminar eller har vært fraværende av andre grunner. Men først og fremst er det jo en svakhet for bedriften mer enn for enkeltmennesket. Uten akkurat den personen blir kanskje ikke ting gjort, og det kan også være problematisk med kunnskapsoverføringen hvis man skal ha inn en ny person. Det er kanskje litt drøyt å si, men han som er bookingsjef hos oss, pleier alltid å si at det verste som kan skje festivalen, er hvis han blir overkjørt av trikken. Det er fordi han har brukt 25 år, som vi fyller i 2024, på å bygge opp relasjoner til agenter for å booke programmet. Det er altså så knyttet til personen, at det nesten er umulig for en annen person å gjøre den oppgaven, i hvert fall på samme måte.

I: Hva ser du på i situasjonsanalysen som de største truslene og de største mulighetene for Øyafestivalen?

B: Vi kan starte med de største truslene. Festivalen er jo veldig utsatt for vær og vind, ting som eventuelt skjer i samfunnet rundt oss (latter) og eventuelle innskrenkninger i leieavtaler eller betingelser vi har med myndighetene. For å ta et eksempel kan jeg jo nevne det med været. I fjor havnet vi midt i uværet Hans. Da hadde vi en kombinasjon av et litt svakere program på onsdagen, som er den første dagen i festivalen vår, og et helt elendig værvarsel, (latter) som toppet seg da Raymond Johansen gikk ut litt tidligere i uka og ba folk om å holde seg hjemme og ikke gå ut. Han oppfordret folk til å ikke dra på kontoret og slike ting, og uværet toppet seg på den første festivaldagen vår.

I: Ja.

B: Dette var første dagen på 20 år vi ikke hadde solgt ut på forhånd, og det ble også en dag da veldig mange av dem med billetter lot være å komme.

I: Ja, nettopp.

B: Så det var ganske glissent. Vi mener jo at maskineriet vårt, som har eksistert i mange år, er til å stole på. Vi er vant til å ha så og så mange folk inne hele tiden, men da så vi virkelig hvor mye været kunne ha å si for noe sånt.

I: Nå snakker du om været som en trussel, men det kan vel kanskje også være en mulighet?

B: Ja, det kan det absolutt. Det er ingenting som er så bra for festivaler som skyfri himmel, sol og noen og tjue grader. Da kommer folk tidligere, og de har bedre opplevelser. Vi har i tillegg et bedre salg på alt vi tilbyr inne på området. Alt bare klaffer sammen og løfter hele festivalen. Vi kan selvsagt ikke bestille vær, men vær har vært ingrediensen i alle de årene det har gått skikkelig, skikkelig, skikkelig bra.

I: Den muligheten føler jeg at jeg har opplevd. Jeg får gode minner i hodet når du snakker sånn som du gjør om været på Øya. Er det andre muligheter du kommer på?

B: Ja, nå er det jo en ung tilvoksende generasjon av festivalgjengere som egentlig aldri har fått oppleve det ordentlig, men som nå kan komme på festival og ha det skikkelig gøy. De får oppleve mye forskjellig musikk fra mange ulike land, og får også med seg det vi har om litteratur, kunst og bærekraft. I tillegg får de spise god mat og rett og slett ha det fint sammen sosialt. Det er jo i tillegg en generasjon som på grunn av pandemien ikke har fått de opplevelsene alle vi andre har, og som ikke har de assosiasjonene du akkurat nevnte til festival i godt vær. Så når de nå for alvor kommer på festival og blir nye, lojale publikumsgrupper, er det jo en kjempestor mulighet.

I: Tusen hjertelig takk, Birgitte Mandelid i Øyafestivalen.

B: Takk skal du ha.

(Jingle)

I: Intervjuer

H: Hans-Petter Nygård-Hansen

I: Navn?

H: Hans-Petter Nygård-Hansen

I: Tittel?

H: Kommunikasjonsrådgiver, foredragsholder, konferansier, debattleder, innholdsskaper og selvstendig næringsdrivende.

I: Fantastisk. Nå gleder jeg meg til denne episoden om KI i markedsføringssammenheng, muligheter og utfordringer. Hjertelig velkommen.

H: Takk.

(Jingle)

I: Hans-Petter. Hvordan kan vi på rasjonelt og riktig vis bruke KI til å utvikle eksempelvis en helhetlig markedsstrategi?

H: Altså, gitt at du da jobber i en bedrift, så er jo regel nummer én – hva har jeg lov til? For veldig mange lager jo en god markedsstrategi basert på sensitiv informasjon om egen virksomhet. Hva er min styrke, altså SWOT-analysen, hva er våre styrker, svakheter, trusler og muligheter? Hvordan er vår egen situasjon med produktene, tjenestene og varene? Hvor gode er selgerne våre? Hvor gode er vi til å innovere? All den informasjonen er nødvendigvis informasjon som du ikke vil at konkurrentene dine skal få tak i. Og hvis du er ukritisk til bruk av hvilke tjenester som er tilgjengelige der ute, så har du heller ikke noen garanti for at den informasjonen du gir fra deg, ikke kommer på avveie til andre. Så det er ganske viktig. Igjen, Chat-GPT 4 for eksempel tilbyr bedrifter en såkalt enterprise-versjon, hvor de påser at den informasjonen du bruker for å trene opp modellen til å gi deg de svarene du er på jakt etter, er sikret.

I: Hva vil enterprise-versjonen si?

H: Enterprise i norsk forstand handler jo egentlig om store bedrifter.

I: Ja.

H: Da kan vi jo fritt oversette det til at det er det samme som at den koster litt mer penger.

I: Ja.

H,I: (latter)

H: Når den er på plass, når du har avklart det med ledelsen din, hva du får lov til å gjøre, og du benytter deg av verktøy som er trygge å bruke, så bør du mate disse språkmodellene med mest mulig informasjon om situasjonen din. Så bør du begynne å stille spørsmål til språkmodellen. Og jeg opplever i hvert fall det ute i næringslivet, at den første og største jobben er å få mennesker til å se på GPT som et medmenneske. Hvis du jobber i markedsavdeling, så har dere ofte slike briefing-møter med reklamebyråer, PR-og kommunikasjonsbyråer og så videre. Da må det skrives en instruks, en prompt eller en brief, og du må skrive den instruksen som om du enten sender en e-post, en SMS eller en samtale. Da ville jeg som markedsjef eller markedskonsulent i den bedriften, ha spurt hva de trenger å vite om virksomheten min og konkurrentene mine, for at de skal kunne komme opp med et best mulig forslag til en markedsplan eller en markedsstrategi.

I: Ja.

H: De aller fleste skriver jo for eksempel: "Hei, kan du hjelpe meg med å skrive en god markedsstrategi?" Enter. Og så får de det tilbake, og det er ikke så imponerende. Nei, men du hadde jo aldri fyrt av gårde en e-post som inneholdt akkurat det, uten at du hadde gitt noe mer innsikt og informasjon om deg selv. Og da kan du jo sette i gang en såkalt iterasjon, altså en gjentakende prosess med GPT-en. Da sitter du og svarer og får nye spørsmål, og bruker mye tid. Jeg kan jo bruke timesvis med Chat-GPT for å utarbeide en idé til et nytt foredrag, en ny markedsplan, en ny aktivitet eller en ny kampanje. En del markedsførere vil jo si at dette er uetisk, eller at det er kopi av noen andre sitt, at det ikke er kreativt og ikke originalt.

Da pleier jeg vanligvis å parere med at jeg er ganske sikker på at nesten alle nye aktiviteter og kampanjer som dukker opp nå i dag, er et resultat av noe som allerede har blitt påtenkt eller gjennomført et eller annet sted i verden av noen andre. Og hvis jeg plutselig kan få tilgang til hundre trillioner parametre basert på data og innhold fra hele verden, så kan det jo være at jeg sammen med Chat-GPT får noe som tilsynelatende ser veldig kreativt og originalt ut og aldri har blitt gjennomført i Norge. Det er utrolig smart, og vil veldig hurtig potensielt kunne utkonkurrere de andre aktørene i markedet. Men når det kommer til KI innenfor markedsføring, ja, innenfor kreative yrker som sådan, så tenker jeg jo mest av alt at det første vi må erkjenne og bli enige om, er at dette har kommet for å bli. Det høres ut som en klisjé, men det er viktig å påpeke. Og da har vi jo i utgangspunktet, kort fortalt, et valg.

Vi må ta det innover oss, eller så må vi ta innover oss at vi kommer til å bli utkonkurrert av de som har tatt det innover seg. Altså, jeg tror ikke kunstig intelligens kommer til å erstatte mennesker, parentes med det første.

H: (latter)

H: For det er veldig vanskelig å spå framtida. Men mennesker som tar i bruk kunstig intelligens, kommer nok til å erstatte mennesker som ikke tar i bruk kunstig intelligens.

I: Tusen hjertelig takk for ditt bidrag.

H: Bare hyggelig.

(Jingle)

I: Intervjuer

A: Anders Erikson

I: Navn?

A: Anders Erikson

I: Tittel?

A: Head of Planning

I: Oi, fortell, hva gjør en Head of Planning?

A: En Head of Planning, planner, er en som er fagansvarlig for strategi og planning. Og planning er jo en fagfunksjon i et reklamebyrå som stammer fra slutten av 60-tallet i London, der man så at det var behov for å ta på seg målgruppa sine sko når man laget reklame. Så det handler om å se verden fra målgruppas perspektiv, finne innsikter om målgruppa og bruke det for å lage kreativ reklame. Veldig kort forklart.

I: Spennende.

A: Veldig spennende.

I: Hjertelig velkommen til denne podkastepisoden om effektmåling av markedsføring.

(Jingle)

I: Anders, det var en spennende innledning. Hvordan vil du forklare hva effektmåling i markedsføring er?

A: For å forklare hva effektmåling i markedsføring er, så har jeg lyst til å dele opp det du spør om i tre deler. Det er effekt, måling og markedsføring. Så vi kan ta dem bakfra. Markedsføring er jo egentlig fire konkurransemidler. Det er distribusjon, produkt, pris og markedskommunikasjon. I reklamebransjen jobber vi hovedsakelig med markedskommunikasjon, så det er på en måte det som er min spesialitet, men jeg kan også litt om de andre virkemidlene. Det er også en liten fun-fact på det. Jeg har lært over tid at ved å se litt på det man kaller en salgsmodellering, som er en veldig avansert regresjonsanalyse der man prøver å finne ut hva som skaper salg, så ser man at det vi nå kaller markedskommunikasjon, står for cirka 12 prosent av salget. Så markedskommunikasjon bidrar til en virksomhet med cirka 12 prosent.

I: Ja.

A: Været er nesten dobbelt så mye.

I: Er det det? (latter)

A: Ja, så ukontrollerbare faktorer som vær, for eksempel, eller hvis det er dyrtid, som det er nå, folk har dårligere råd, eller høyere renter og så videre, det påvirker nok mer enn markedskommunikasjon. Så det er viktig å ha med seg at markedskommunikasjon er et viktig virkemiddel, men det er ganske mange andre ting som også påvirker salg.

I: (latter) Er været nesten en fjerdedel, da?

A: Ja. Det kan være mer også. Det er jo visse typer bransjer, eller kall det produktkategorier, der vær spiller veldig inn. Eksempler er: sydenreiser, is og brus om sommeren, pølse. Der vil reklame ha en viktig verdi i å virkelig styrke salget hvis det er godt vær, men er det veldig dårlig vær, så vil effekten av kampanjen være ganske dårlig.

I: Så tenker jeg at hvis man drar det til idrettens verden, så handler det ofte om å være så god som mulig på det man kan få gjort noe med. Og der er jo markedskommunikasjonen klink.

A: Absolutt.

I: I hvert fall sammenliknet med været. (latter)

A: Ja, absolutt. Så du må jo gjøre noe med det du rår over. Og du rår jo over markedskommunikasjonen, ikke været, enn så lenge. Så, ja, men jeg har jobbet med noen produktkategorier, for eksempel briller, og da er man jo inne for retail. Der er markedskommunikasjon et sted som spiller opp mot 17 prosent. Så fordi man er såpass avhengig av kommunikasjon for å få folk inn i butikk, bruker altså Rema 1000 og Kiwi en milliard i media hvert år på reklame på tv og utendørs, radio, printannonser og digitale kanaler. Det er jo fordi markedskommunikasjon har såpass stor påvirkning på salget, men likevel har jeg aldri sett det større enn 17 prosent. Hvis vi sier at markedsføring nå handler litt om kommunikasjon, så betyr det: I hvilken grad kan man skape en effekt? Altså ... at det skjer en endring på bakgrunn av at du kommuniserer et budskap til meg. Kan du endre en holdning? Kan du få meg til å tenke noe? Eller kan du endre eller forsterke en adferd i målgruppa? Det er det som er effekt. Av disse så er det adferd som er den sterkeste KPI-en.

K: Kan du forklare hva KPI er?

A: En KPI står for Key Performance Indicator, og det ligger jo litt i ordet, men det betyr at du skal ha en nøkkelparameter, en indikator som du styrer etter, som angir om du er på riktig spor eller ikke.

I: Hva vil du si er det øverste målet innen effekt, og er det enklere å måle i dag enn før?

A: Spesielt i privat sektor er det veldig viktig å skape eller få en adferd, en ønskelig adferd som tjener forretningen din, som ofte handler om at flere kunder kommer i butikk og handler ditt produkt framfor konkurrenten sitt. Så det er det øverste målet sånn sett innenfor effekt. Og så har du jo måling, som er i hvilken grad du klarer å måle effekten av det du gjør. Og jeg føler og likte at det er det du spør om her, og det er veldig vanskelig. Det er nesten vanskeligere i dag enn det var før. Og jeg har med et gammelt sitat her som jeg tenkte jeg kunne prøve å lese opp. Det stammer enten fra en industrialist i England eller i USA, man er litt usikker. Uansett gjelder det nesten mer i dag enn det har gjort før. Det går som følger: “Half my advertising spend is wasted; the trouble is I don't know which half.” Det ble sagt for 50–60 år siden. Det står seg veldig godt i dag også, og det er der markedsførerne sliter i dag, med å måle effekten av det de gjør. Det er fordi markedsføring egentlig er det som skjer i et langsiktig bilde. Det vi gjør i dag, er stort sett det som skjer innenfor det kortsiktige bildet. Og mye av grunnen til det er at vi har fått en veldig digital verden, der over 50 prosent av all markedsføring er digital. Innenfor den digitale sfæren, er det veldig enkelt å måle – tilsynelatende. Du kan måle effekten av en Facebook-post, trafikk på nettsida di, likes, delinger og kommentarer. Du kan måle hvor mange som har sett en video på VGTV eller en reklame på VGTV som du må se før videoen du har lyst til å se og så videre. Alt dette kan du måle, og du kan få resultater mer eller mindre øyeblikkelig. Men det som måles, er det som skjer akkurat her og nå. Du får ikke fanget helheten i effekten, og det er et veldig stort problem. Så i dag sier 77 prosent av norske annonsører, dvs. alle merkevarer og virksomheter som annonserer ut mot ei målgruppe, at det er vanskelig å måle effekten på digitale kanaler. Dette er et paradoks, fordi vi aldri har målt mer enn vi gjør i dag.

I: Du sier at vi aldri har målt mer enn vi gjør i dag. Er det viktigere i dag enn det var for 20 år siden å måle effekt?

A: Ja, det er viktigere i dag, og det er det flere grunner til. Den ene grunnen er at det har skjedd en profesjonalisering av hele samfunnet sammenliknet med hvordan det var før. Det har skjedd i sporten – vi ser jo hvordan man nå har en mye mer matematisk tilnærming til å det å bli en flink syklist, fotballspiller og så videre. Man legger veldig mye mer inn i det matematiske, i å måle effekten av noe. Det er systematisk arbeid som ligger til grunn.

I: Så det er ingenting som tilsynelatende er tilfeldig lenger, ikke sant?

A: Nei, det er ikke det. Og det har jo også skjedd med markedsføring. Så man er mye mer opptatt av resultatet i dag enn man var før. Dette er profesjonaliseringsdelen av det. Den andre delen er at i lys av finanskrisen i 2007–2008 ble det mye viktigere for virksomheter rundt omkring i hele verden å måle effekten av noe. Det er fordi man må holdes mye mer ansvarlig for pengene som investeres eller brukes i en virksomhet enn det som var tilfellet før. Dette sammen med at det har skjedd en profesjonalisering og en evne til å måle gjennom det digitale, har gjort at man måler mye mer i dag, og det er mye viktigere. Det som hører med til historien, er at en markedsdirektør, den øverste ansvarlige for markedsføring i en virksomhet, er den personen som sitter kortest i ledergruppa i dag.

I: Hvorfor er det sånn?

A: Det er fordi den personen har lavest tillit, og grunnen til det er at det er veldig vanskelig å vise til gode resultater på det man investerer i. Så det er en ond sirkel, eller en ond spiral.

I: Da må man måle effekt, da.

A: Man måler jo effekt. Spørsmålet er jo hvilken effekt du egentlig måler?

I: Ja.

A: Det som har skjedd de siste 10–15 årene, er at man har vært veldig på litt enkle digitale KPI-er. En enkel digital KPI kan for eksempel være en visning, en deling, en like, et klikk eller en kommentar. Dette har fått en samlebenevnelse, som er Mikke Mus-KPI-er. Grunnen til denne benevnelsen er at de er veldig enkle, og veldig mange har styrt etter disse parameterne, eller KPI-ene. Så har det endt opp med at de ikke har målt det som er viktig, men heller det som er enkelt å måle.

K: Ja. Men hva vil du si er den klareste forskjellen på det enkle og det viktige?

A: Det viktige er vanskelig å måle. Det er ikke alltid tilfelle, men en god del av det er vanskelig å måle. Når vi snakker om viktige mål, så snakker vi om et vekstmål eller et salgsmål. Det kan du måle ganske greit. I tillegg kommer det som kalles prissensitivitet, som er målgruppas prisfølsomhet. I hvilken grad tåler du at prisen på et produkt går opp? Det er et veldig viktig mål, og alle disse målene er enkle å måle. Det som er vanskelig å måle, er merkevareeffekten. Den er ekstremt stor, men den er stor over tid. Og fordi verden er vårt laboratorium, er det veldig vanskelig å isolere for alle variabler som påvirker. Dette står i kontrast til det å gjøre et eksperiment i et lite rom, der du har to grupper mennesker. Du har ei kontrollgruppe, og så har du ei eksperimentgruppe, og så tilfører du et stimuli til en av gruppene, men du sier ikke hvem du gir det til, og så ser du hva som skjer. Det er jo det samme vi prøver å gjøre i verden også. Vi gjør det mot målgrupper, men det er mange faktorer som påvirker, og så skjer det over tid. Derfor blir det veldig vanskelig for en markedsfører som sliter med tillit, å si at hvis vi gjør dette, så får du denne effekten.

K: Hva vil du si er de største utfordringene knyttet til effektmåling?

A: Det å isolere effekten, det er det ene. La oss si det sånn: Det er sommer, og jeg er Diplom-is og lager en stor og fantastisk reklamekampanje om is fra Diplom-is. Da skulle man tro at den fikk deg til å kjøpe is. Men det som skjer samtidig som denne kampanjen går på lufta, er at vi får en typisk norsk sommer – med 9 grader og regn. Da får du ikke veldig mye lyst på is.

I: Nei.

A: Det påvirker salget mer enn kampanjen. Ved å bare se på effekten av kampanjen, kan det se ut som at det var en veldig dårlig kampanje. Så altså det å klare å isolere alle de andre faktorene og kun se på kommunikasjon, pris eller produkt, er veldig vanskelig. Dette er litt av grunnen til at veldig mange markedsførere sliter i dag.

I: Hva tenker du da kan være den største, ubrukte muligheten eller det ubenyttede potensialet i dette?

A: Det er et veldig godt spørsmål som ikke har et enkelt svar. Men det handler om en menneskelig kvalitet som kalles tålmodighet, som er nærmest ikke-eksisterende i bransjen i dag. Det er ingen som er tålmodige nok til å tørre å ta sjansen på at ting kommer til å skape større effekt på sikt. For alle ser innenfor et kortsiktig bilde, ikke det langsiktige, større bildet. Det er nok det største problemet. Og den enkleste måten å skape større effekt på er å være mye mer tålmodig. La en reklamekampanje gå over lengre tid, ikke endre kampanjen eller ta den av lufta etter seks måneder for å gjøre den helt ny igjen, for eksempel. Sånne typer ting er nok de enkleste å gjøre om til mål.

I: Har du en avsluttende bønn, Anders, til de som ønsker å bli særdeles gode til å få ut effekten av effektmåling?

A: Den beste måten å måle effekt på, er å bruke ulike virkemidler for å måle, altså ulike mål.

I: Du nevner mål her, Anders. Hva mener du egentlig med det? Kan du utdype litt?

A: Ja, mål er en sekkebenevnelse for veldig mange ulike mål, men den enkleste måten å tenke på, er at vi kan dele opp mål i ulike kategorier. Vi kan ha forretningsmål eller virksomhetsmål, og da er vi inne på for eksempel markedsandel, som er et veldig viktig og et av de mest brukte virksomhetsmålene. Da måler vi om vi vokser, altså om vi får eller tilegner oss flere markedsandeler. Så har vi salgsmål, som går på salg – hvor mye selger vi? Og hvilket mål har du? Kanskje du skal komme deg fra A til B? Du skal selge tusen joggesko mer enn i fjor? Det er jo et salgsmål.

I: Effekten av denne samtalen er at jeg har lært masse om effektmåling i markedsføring. Tusen hjertelig takk, Anders Eriksson.

A: Vær så god.

(Jingle)

I: Intervjuer

A: Anders Erikson

K: Kim Syvaldsen

T: Tomas Tomasi

I: I denne episoden skal vi snakke om kommunikasjonsmål, hva det er, og hvordan ulike virksomheter arbeider med kommunikasjonsmål. Jeg har fått med meg noen spennende gjester, så da tenker jeg at vi går rett på. Navn?

A: Anders Erikson

I: Tittel?

A: Head of Planning

I: Navn?

K: Kim Syvaldsen

I: Tittel?

K: Jeg er markedssjef på Handelshøyskolen BI.

I: Navn?

T: Thomas Tomasi, heter jeg.

I: Tittel?

T: Director of Media and Campaign Operations i Norwegian

I: Og hva blir det på norsk?

T: Mediedirektør

I: Hjertelig velkommen til denne episoden om kommunikasjonsmål.

(Jingle)

I: Ja, Anders – i din hverdag – hvilke erfaringer har du med å jobbe med kommunikasjonsmål?

A: Jeg har åtte års erfaring med å jobbe med kommunikasjonsmål, så jeg skal prøve å dra det ned til noe litt mer håndterbart. Kommunikasjonsmål kan vi dele inn i fire typer. Det er kjennskapsmål, som ofte er kjennskapen til en merkevare, og så kommer kunnskap, det vil si hva vi vet om målgruppa til merkevaren eller virksomheten eller produktet. Så har vi holdninger og følelser, og til disse kan vi også knytte en del andre mål, som for eksempel liking, altså om du er likt. Det handler jo litt om følelser, for eksempel. Og så har vi det siste som er adferd, som handler om hvilken adferd vi skaper hos målgruppa, og adferd er jo kritisk.

Så de andre tre typene – kjennskap, kunnskap og holdning – er egentlig et middel for å skape en adferd. Så jeg liker å tenke på det slik at det vi vil prøve å få til med kommunikasjon, er å skape en ønsket adferd som vi tjener på. Da må vi ha en viss type kjennskap, vi må ha en viss type kunnskap om bedriften, og så må vi ha en viss type holdning til bedriften. Hvis vi har de tre tingene, så kan det være at vi klarer å skape den adferden.

I: Hvorfor opplever du at kommunikasjonsmål er så viktig å sette seg?

A: Hvorfor det er viktig?

I: Ja.

A: La oss si at vi er på jobb i et reklamebyrå. Jeg er meg selv, og du er kunden nå. Så gir du meg en brief. Du sier at vi har en forretningsutfordring. Vi selger mindre og mindre, og taper salg til den største konkurrenten vår. Hva gjør vi? Først gjør vi en analyse av hva vi tror det skyldes, så skaper vi et bilde av nå-situasjonen, og så har vi noen mål på hvor vi skal, og hva vi tror vi må oppnå for å snu situasjonen. Da setter man seg noen kommunikasjonsmål, og så ser man at virksomhetsproblemet vårt, det kan vi formulere til dette kommunikasjonsmålet. Og grunnen til at det er viktig, er jo at vi som jobber i et reklamebyrå eller et kommunikasjonsbyrå, skal ha noe håndfast å jobbe etter. Så du skal gjøre noe veldig stort, som ofte er virksomheten – som er så komplisert som den er – til noe veldig konkret. Min jobb er å omsette din utfordring til en kreativ mulighet og gi den til et kreativt team som oss som skal lage kommunikasjon, som skal nå det målet. Og som igjen skal gjøre at du kan snu skuta. Så det er litt sånn det henger sammen. Det handler om å gjøre noe veldig komplisert til noe veldig enkelt, og noe som vi kan handle eller agere på.

I: Tusen hjertelig takk, Anders Eriksson.

A: Værsågod.

I: For da lurer jeg på, Kim, hvorfor er det så viktig å sette seg kommunikasjonsmål?

K: Kommunikasjonsmål er viktig å sette seg for å ha noe konkret å jobbe fram imot. Når vi prater om kommunikasjonsmål, pleier vi ofte å dele det inn i fire: kjennskap, kunnskap, holdninger og følelser og adferd. En del av disse kommunikasjonsmålsetningene er av mer langsiktig art, mens andre, for eksempel adferd, er for oss definert til å være mye mer kortsiktig. Dette med å endre holdninger og følelser hos folk vil nødvendigvis ta tid, det samme med kunnskap og kjennskap. Det er ting man må jobbe med over lengre tidsperspektiver, i motsetning til adferd, som er det kortsiktige. Adferden er jo det vi blir målt på, på kort sikt – antall studenter vi klarer å rekruttere år for år – mens det som handler om kjennskap og kunnskap, tar tid. Vi er heldige som har høy kjennskap allerede, og vi må jobbe med å opprettholde den kjennskapen på nåværende nivå. Når det gjelder kunnskap, så har vi noen utfordringer, og det samme når det gjelder holdninger og følelser om merkevaren BI.

Vi kan se på en av disse, som handler om fordommer og stereotypier på BI, altså holdninger til BI. Dette er prosesser som tar lang tid. Det er ikke noe vi løser på et eller to eller tre år. Vi har kontinuerlig trackere som går, som måler hvordan holdningene til BI er ute i befolkningen generelt, men også ned på de ulike målgruppene som vi jobber mot.

Og vi ser at en del har relativt negative holdninger til BI. BI bryr seg ikke om hvor du kommer fra, men hvor du skal. Det kan oppleves som at kvaliteten på BI er lavere, fordi man da faktisk kan kjøpe seg inn der. Nå vet vi som sitter internt at det er en sannhet med modifikasjoner, for vi spør først og fremst om bachelor. Men det er en av de fordommene vi er nødt til å jobbe mot, altså opplevd kvalitet på programmene våre og studentene våre.

I: Slik som du forteller det nå, blir jo det å sette seg et kommunikasjonsmål helt avgjørende for hvordan man skal drive markedskommunikasjonen.

K: Helt klart, å endre holdninger tar tid, spesielt sånne ting som dette her, og for å ha suksess i framtida er vi helt avhengige av å kunne endre en del av de holdningene som er der ute. Gjennom kommunikasjon må vi prøve å vri synet på hvordan BI oppleves fra en eller annen prosentsats til en annen prosentsats.

I: Hva vil du si er BIs viktigste kommunikasjonsmål inn i framtida?

K: Kvalitet på studiene våre, kvalitet på det faglige, og kvaliteten på studentene våre vil være alfa og omega for oss i framtida.

I: Kim Syvaldsen, dette var ekstremt interessant. Tusen hjertelig takk for at du var med i denne podkasten.

Nå sitter jeg her med Tomas Tomasi i Norwegian, og vi har i denne episoden snakket om dette med kommunikasjonsmål med andre aktører. Så jeg lurer litt på, Tomas, hvordan du og dere i Norwegian ser på dette med kommunikasjonsmål.

T: Kommunikasjonsmål er for oss veldig viktig å få nedskrevet og forankret i hele markedsorganisasjonen og salgsavdelingen. Dette er fordi vi har bygget en ny merkevareplattform – vi har en ny visjon: "Most Loved and Trusted Airline in Europe", som er det langsiktige målet vårt. På mellomlang sikt sier vi at vi skal "være for alle i enhver situasjon", "For All, in Any Occasion". Det er et kundeløfte vi har, som vi mener kommunikasjonen skal kunne løse, som er forankret i ledelsen. Kommunikasjonsmålene våre er bundet inn i den visjonen og det vi har lyst til å oppnå i de ulike markedene de neste tre til fem årene. Så for oss er det å sette riktige kommunikasjonsmål helt avgjørende for det arbeidet vi skal gjøre.

I: Ja, det høres ut som dere har et kjempebevisst forhold til det, rett og slett.

T: Definitivt. Om vi ikke har klare mål, så vet vi jo ikke hvor vi skal gå.

I: Ja, nettopp.

T: Da vet vi heller ikke hva vi skal lage i kommunikasjonen. Så det å ha målsetninger er jo uansett startpunktet. Du kommer ingen vei hvis du ikke har målsettinger. Du må ta utgangspunkt i den posisjonen du har i markedet, eller det markedet du opererer i, for å sette de riktige kommunikasjonsmålene når det gjelder kjennskap, kunnskap, action, og så videre.

I: Ja.

T: I Danmark ser vi at 6 av 10 velger oss ut, vi er ikke i tankesettet til 6 av 10 brukere i Danmark. Så kommunikasjonsmålet vårt i Danmark for hva vi ønsker å oppnå i det markedet, er å komme inn i det vi kaller "evoked set", altså i tankesettet til den potensielle kunden. De må tenke på oss når de tenker på at de vil reise.

I: Ja.

T: Det betyr at vi i Danmark må jobbe med kjennskap og kunnskap. Danskene må vite fordelen ved å benytte oss, eller velge oss. Det er kunnskapsbyggingen. I Norge, derimot, er vi igjen størst. 9 av 10 kjenner oss uhjulpen, 10 av 10 hjulpen, 8 av 10 har prøvd oss og så videre. Da må vi jobbe mye lenger ned, det er ikke vits i å jobbe med kjennskapen og kunnskapen, for det er der. Her skal vi begynne å jobbe med grunnen til å velge Norwegian. Da er vi mer på det emosjonelle, det å treffe hjertet.

I: Ja.

T: I hvert fall i deler av kommunikasjonen, og selvfølgelig må det rasjonelle også være der. Å skape en kjøpsintensjon er vel da et av de kommunikasjonsmålene.

I: Og kan du forklare forskjellen på hjulpen og uhjulpen kjennskap?

T: Hjulpen og uhjulpen er egentlig bare måten man stiller spørsmålet på hvis jeg vil spørre deg om hvilke av ti gitte selskaper du har hørt om.

I: Ja.

T: Hjulpen – altså versus om jeg spør: Kan du nevne ti selskap?

I: Stemmer.

T: Ti flyselskap eller ti brusmerker.

I: Ja, nettopp

(latter)

T: Forskjell på hjulpen og uhjulpen. Og da, i den uhjulpne, blir det viktig hva som er det første du nevner. Det første merket du nevner, er det vi kaller "top of mind", som det også heter på norsk, tror jeg.

(latter)

I: Nettopp. Ok da, Thomas, oppsummert: Hva vil du si er det viktigste for Norwegian når det kommer til kommunikasjonsmål?

T: Vår viktigste oppgave med kommunikasjonen er å skape en sterk og langsiktig assosiasjon mellom Norwegian, merkevaren og reise, og samtidig sikre det kortsiktige salget. Det er helt konkret vårt marketing-objektiv, altså vårt markedsmål. Så bryter vi det litt ned i de ulike stegene i kundereisen. I den første fasen er kommunikasjonens oppgave å skape en brand awareness, eller en oppmerksomhet til merkevaren. I den andre fasen, hvor du er på utkikk etter reise, søker du informasjon og kanskje litt inspirasjon. Da er jobben vår, til kommunikasjonen, å skape merkevarepreferanse, som vi måler kontinuerlig i en merkevaretracker uke for uke. Da sammenlikner vi med de største konkurrentene våre og ser om preferansen til Norwegian er høyere eller lavere, eller beveger seg positivt eller negativt i forhold til konkurrentene. I den siste fasen, som handler om kjøp, er kommunikasjonsmålet veldig enkelt å generere den handlingen som er kjøp. Målet sier antall kjøp og kost per konvertering.

I: Tusen hjertelig takk for at du var med her.

T: Jo, bare hyggelig.

(Jingle)