Podkaster om ledelse

Programleder: Hei, jeg heter Berit Boman. Jeg har med meg en forrykende dame i studio i dag. Hun begynte å jobbe i butikk da hun var 15 år gammel, og elsket det. Nå er hun 36 år og har gjort super-karriere som sjef. Hun er nemlig administrerende direktør for Clas Ohlson, og hun leder 1 700 ansatte i Norge. Hun elsker fortsatt å jobbe med butikk og spør alle hun møter om de har det gøy på jobb. Velkommen i studio, Stine Trygg-Hauger!

STH: Tusen takk! Veldig hyggelig å være her.

Programleder: Hvordan har du det på jobb?

STH: Du, jeg har det veldig gøy, jeg må jo ha verdens beste jobb. Jeg jobber med noe jeg syns er gøy, og jeg jobber med fantastisk flinke, hyggelige folk hver dag. Så jeg har det bra.

Programleder: Hvordan har dine ansatte det på jobb?

STH: Jeg håper at de har det kjempegøy. Det er så viktig for meg å ha det gøy på jobb, jeg har jo skrevet en bok om det. Jeg synes det er så viktig fordi vi bruker så mye tid på jobbene våre, mange timer i løpet av ett år. Hvordan vi har det på jobb, det påvirker hvordan vi har det hjemme også!

Programleder: Hvordan får du til å ha det gøy på jobb?

STH: Det viktigste for meg er at jeg trives med kollegaene mine, at jeg kan le skikkelig høyt! At vi kan le av ting som er gøy, og at vi kan le når ting ikke er så gøy. At vi kan dele åpent når vi gjør feil, at jeg trives med dem jeg jobber med. Det er viktig for meg.

Programleder: Hvordan får dere tid til det, og hvordan gjør du det? Hvordan legger du opp til at dere kan snakke om ting?

STH: For det første så jobber jeg i åpent landskap. Jeg er en av dem som liker det. Det er ikke alle som gjør det! Men slik kan jeg lett høre hvis noen diskuterer noe spennende eller har en kreativ brainstorming. Så kan jeg bli med, da. Og så er jeg jo mye ute og besøker butikkene våre. Det er en viktig kilde til energi for meg. Å få møte kunder og få møte alle som møter kunden hver dag.

Programleder: Hvordan er det å ha 1 700 ansatte du skal passe på?

STH: Det er selvfølgelig et stort ansvar, men det er jo også veldig spennende og gøy, for ingen dager er like. Det dukker opp ting overalt. Men jeg storkoser meg med jobben min, må jeg si.

Programleder: Hvordan tenker du en god leder skal være?

STH: Det jeg liker er ledere som er trygge, som er åpne, som tør å være seg sjøl. Jeg misliker fasade. Den trygge, åpne lederen som er god til å kommunisere – det liker jeg personlig.

Programleder: Og hvordan blir man god til å kommunisere?

STH: Vet du hva, det kan man øve på! Noen har jo et naturtalent for å kommunisere, bare har det i seg. Men jeg vet jo også at man kan trene på det. Veldig mange toppledergrupper, for eksempel, går på trening og øver på alt fra hvordan man står og går, til hvordan man bruker stemmen sin. Det å kommunisere på den måten, å huske også hvor mye kroppene våre kommuniserer, det har jeg tenkt mye på. Det var tidlig i karrieren min, jeg hadde akkurat begynt som markedskoordinator i Clas Ohlson, at sjefen min sa til meg: "Stine, du har kroppsspråk som kan høres på radio." Og da mente han at alle ser på deg hva du tenker. Hvis det var noe jeg ikke likte, eller hvis jeg var uenig eller misfornøyd, så kunne man bare se det på meg. Jeg trengte ikke å si noe. Og så tenker jeg at det er masse positivt med det fordi folk vet hvor de har meg. Men det er også noe jeg har brukt ganske mye tid på å tenke over, for ettersom jeg har det kroppsspråket, så må jeg være det veldig bevisst på det. Det kan være en styrke, men jeg må også være klar over at kroppen min signaliserer mer enn det jeg kanskje vil. Én ting er god kommunikasjon i møte med mennesker, en annen er det å beherske digitale verktøy – det er også kjempeviktig.

Programleder: Kan du fortelle litt mer om det?

STH: Jeg mener jo at for å være en god leder nå, og framover, så må du vite hvordan du kommuniserer på Facebook og LinkedIn. De fleste større bedrifter har jo interne verktøy. Vi bruker noe som heter Workplace, som er fra Facebook. Detå kunne beherske de kanalene, beherske det å sende en live-sending hjemmefra for å nå ut til mange ansatte, det blir viktig framover. Og det kan du øve på!

Programleder: Vi kommer litt tilbake til det. Du begynte nederst og har gått gradene før du ble administrerende direktør. Kan du fortelle litt om reisen til jobben du har nå?

STH: Ja! Jeg begynte for elleve år siden i Clas Ohlson, og da begynte jeg som markedskoordinator. Jeg har jo alltid jobba i butikk. Jeg begynte å jobbe i butikk da jeg var – jeg pleier å si, da jeg var syv år. Den er vel ikke helt offisiell, men jeg vokste opp med butikk i familien, og da jeg var 15, begynte jeg å jobbe i parfymeri. Og så har det vært butikk siden det. Og da jeg kom inn i Clas Ohlson som markedskoordinator, forsto jeg allerede hvor viktig det var å tenke markedsføring hele veien. Også hvordan ting skulle gjennomføres i butikk. Derfor er det et råd jeg pleier å gi til ganske mange unge: Begynn å jobbe tidlig. Begynn gjerne å jobbe i butikk, for du lærer så mye av det! Etter drøyt ti måneder som markedskoordinator fikk jeg tilbud om å bli markedssjef. Det var jo litt skummelt, men også veldig gøy, så jeg sa ja. Og så fikk jeg mer og mer ansvar, da. Flere og flere medarbeidere og team. Og i 2017 fikk jeg spørsmål om jeg ville ta jobben som administrerende direktør.

Programleder: Hva var det første du tenkte da?

STH: Jeg tenkte at timingen var skikkelig dårlig, for jeg var gravid. Jeg var fem måneder på vei med barn nummer to! Men jeg syntes jo at det var jeg veldig kult å få tilbudet. Da har jeg gått i god lære, kjente jeg!

Programleder: Hva er det viktigste du har lært underveis?

STH: I Clas Ohlson har vi verdier vi er veldig opptatt av, og en av dem er: Vær deg sjøl, vær som Clas Ohlson. Clas Ohlson er gründeren vår. Det å være seg sjøl, å ha kontakt med det som jeg pleier å kalle kompasset sitt, da. Noen kaller det magefølelse. Å stå i det liksom, at det jeg kjenner nå er rett! Jeg pleier også å gi et råd om å tenke litt gjennom hva som er viktig for deg. Hva er det du ikke kan gå på akkord med? Vær deg sjøl, og vær nysgjerrig. Det er kanskje det aller viktigste.

Programleder: Så bra! Så det er én ting du forventer av de ansatte. Hva annet forventer du av dem som jobber for deg? Eller for Clas Ohlson?

STH: Jeg må presisere det med å være nysgjerrig. Det tror jeg er en av de viktigste egenskapene både nå og for framtidas arbeidsliv. Nå skjer ting så utroligraskt, det er et sånt forrykende tempo, og da bør en prøve å tenke: "Ah, det har vi aldri gjort før, så det er sikkert bra." Litt den der Pippi-mentaliteten. Og heller være nysgjerrig på nye verktøy og nye måter å gjøre ting på, istedenfor å ha en sånn "nei, det var bedre før"-mentalitet. Nysgjerrighet er jo noe man kan dyrke.

Programleder: Du tenker at de ansatte skal tørre å være seg selv, tørre å være nysgjerrige. Hvordan kommuniserer du det til dem?

STH: Jeg tror mye på å løfte fram gode eksempler, gjerne gjennom interne kommunikasjonskanaler. Å løfte fram dem som tør å gjøre noe på nye måter, som ser etter løsninger, som ikke bare flagger problemer. På det punkt synes jeg at vi har begynt å få en utrolig fin kultur. Det er veldig sjelden at noen poster et innlegg som bare er negativt. Det kan godt hende at noen poster et innlegg eller tar opp noe som ikke funker, men da er det alltid med en løsning. Og det liker jeg! Det handler jo om den her nysgjerrigheten, om å se etter løsninger og dele dem med andre.

Programleder: Hvor viktig er god internkommunikasjon for at dere skal bli en god bedrift for kunden?

STH: Det er alfa og omega, faktisk noe av det aller viktigste. Jeg pleier å si det – jeg er jo en markedsfører i bunn – at en god kampanje alltid begynner internt. Hvis ikke man har presentert og solgt inn en god reklamekampanje eller en idé internt, sånn at alle vet hva som kommer, så blir resultatet ikke bra. Det mange nyutdanna markedsførere kan gjøre feil, eller være litt naive om tidlig i arbeidslivet, er jo at de glemmer nettopp at en reklamekampanje er bare en del av noe større. Hvis butikkopplevelsen eller det svaret du får på mail fra kundesenteret ikke er bra, så blir ikke du som kunde fornøyd. Og da blir det ikke noen bra brandopplevelse.

Programleder: Hvordan skaper du en god internkommunikasjon?

STH: Vi er veldig opptatt av å selge inn og presentere kampanjene i forkant. Vi har guider, vi har Teams-møter, og vi presenterer kampanjene også på Workplace, gjerne med en video. Det er litt som en tv-sending, da. Noen forteller om hva som skal komme, hvorfor vi gjør som vi gjør, hvilke produkter som er de beste denne sesongen. Så det er alfa og omega, god intern kommunikasjon.

Programleder: Kan du komme på et eksempel? En ting som du vet at dere gjorde alt riktig med, et produkt, for eksempel?

STH: Vi har fått veldig mange gode tilbakemeldinger på årets julekampanje, blant annet. For det første hadde vi et digitalt kick-off for alle butikksjefene, der de fikk presentert julekampanjen og fikk forklart hvorfor vi ville gjøre som vi gjorde. Så går man ut og har møter med hele organisasjonen og selger inn julekampanjen, forklarer målene og viser hva vi skal oppnå, dette vil vi at kunden skal kjenne. Jul er jo veldig viktig for alle som driver butikk, så det er også en kampanje som vi bruker litt ekstra tid på.

Programleder: Og så skal det stå mange i butikken, og de skal føle det samme som du gjør. Hvordan får du til det?

STH: Det handler veldig mye om å være super-tydelig på hva kundeservice betyr for Clas Ohlson. Vi har jo et eget kundeservicekonsept. Det er litt det samme somdet jeg sa i stad: Hvis reklamekampanjen lover en ting, og du ikke leverer på dette i virkeligheten ... Det er kanskje det verste som kan skje. Jeg er alltid så stolt over at vi skårer høyt på sånne omdømmekåringer. Og jeg kan ta et annet eksempel enn Clas Ohlson da, for eksempel Vipps. De kom øverst, vi kom på andreplass.

Programleder: Ja, det har vært en omdømmekåring blant alle de beste merkevarene i Norge, der dere kom på andreplass?

STH: Ja, man spør om hvilken merkevare du liker best i Norge. Og da var Vipps på førsteplass, og Clas Ohlson på andreplass. Og hvis jeg bruker Vipps som eksempel nå, så ikke det her blir reklame-pod for Clas Ohlson ... Hvis ikke Vipps hadde fungert så enkelt og bra som det gjør, så hadde det ikke nytta, uansett hvor fantastisk reklame de hadde hatt. Og det er det jeg mener med at man må tenke på totalen. Kampanjen og konseptet er en ting, men man må også ha utrolig tydelighet på hva som er god kundeservice. Hos oss betyr det: Hvordan møter vi kunden i telefonen, den som ringer inn og er frustrert over at pakka ikke har kommet? Hvordan møter vi en kunde i butikk som vil bytte noe? Det å skape tydelighet på det, det er kjempeviktig.

Programleder: Da tenker jeg man bør gå enda et skritt tilbake. Hvordan skal folk ha det på jobb, slik at de har lyst til å være hyggelig med kunden sin?

STH: Jeg er jo overbevist om at godt humør smitter, og at glade og blide medarbeidere gir glade og fornøyde kunder. Det er jeg helt overbevist om. Vi følger opp alle butikkene våre. Vi har medarbeiderundersøkelser, og de som skårer høyt på engasjement og medarbeidertilfredshet, de har også bedre resultater. De har lavere sykefravær, de har lavere svinn og de har mer fornøyde kunder. Disse tinga henger sammen, og mye begynner med lederen, hva slags leder det er i butikken, hva slags kultur man har skapt, mye starter der. Det er mye man kan ta tak i selv også. Men det at man kan ha gode tradisjoner og ha det gøy med kollegaene sine, er kjempeviktig.

Programleder: Du sa "gode tradisjoner". Kan du gi meg eksempler på en god tradisjon?

STH: I Clas så har vi jo fredags-fika. Vi er et svensk selskap, og fika er et svensk ord. Og det er egentlig en liten pause med noe ekstra godt, da. Så på fredager har de fleste butikkene våre alltid fredags-fika, da er det vafler eller kake eller noe annet godt på bakrommet. Og så er det veldig ofte fredagsdans, Herman Flesvig med "Det er fredag" på full guffe. Så hvis du går forbi en Clas-butikk før de har åpna om morgenen, vil du mest sannsynlig se noen som danser, og høre veldig høy musikk. Og det er et eksempel på en tradisjon som jeg tror gjør mye for arbeidsmiljøet og for stemninga generelt.

Programleder: Hvordan oppnår en god leder suksess? For det er ikke nødvendigvis det samme, en suksessfull leder og en god leder.

STH: Nei, det kommer litt an på hva du legger i ordet suksess, da. Jeg mener jo at en god leder er en som får med seg folka sine, og hvor alle kjenner at de har lysttil å være med og bidra. De forstår målet, og lederen har forklart hvorfor vi skal gjøre som vi skal gjøre. Så det kommer an på hva du mener med suksess, da?

Programleder: Da tenker man jo ofte på at bedriften går bra og at alle beholder jobben sin. At man tjener penger.

STH: Hvis man bruker et år med pandemi som eksempel, så er det jo mange bedrifter som har hatt det utrolig tøft på grunn av omstendigheter de ikke kan noe for. Tenk bare på restauranter og kafeer som har måttet stenge ned. Jeg vil likevel si at det er helt sikkert mange ledere som har gjort en fantastisk innsats og stått i situasjonen og gjort alt de kan. Jeg har utrolig respekt for det å lede i tøffe tider, for det er utrolig krevende.

Programleder: Hva kunne du vært bedre til – som leder?

STH: Jeg er skikkelig utålmodig, og det er noe jeg jobber mye med. En svenske jeg jobbet med, sa til meg: "Stine, du måste applicera ett lag med tröghet." Altså at jeg må bli treigere! Og det jobber jeg mye med, for jeg kan være altfor rask til å bestemme meg, til å dra en konklusjon. Og det å la ting få lov til å modnes, det jobber jeg mye med. Og så finnes det jo andre som kan bruke årevis på å ta en beslutning, det problemet har ikke jeg. Men jeg jobber med å "applicera ett lag med tröghet".

Programleder: Til framtidige ledere som hører dette, hva er ditt viktigste råd?

STH: Bli kjent med folka dine. Bli kjent med dem du skal lede og dem du skal jobbe med. Finn ut hva som motiverer dem, hva som skal til for at de har det gøy på jobb, for det kan være ganske forskjellige ting. Vi er forskjellige som mennesker. Noen er introverte, andre er ekstroverte. Finn ut hva som skal til for at den personen har det bra på jobb! For eksempel: For noen kan det å bli hyllet i plenum, bli dratt opp på en scene og få en pris, være kjempestas! For andre er dette en forferdelig opplevelse, det er nesten så de ikke har lyst til å gjøre noe bra mer, bare for å unngå den. Du må kjenne folka dine! Det er mitt aller beste råd.

Programleder: Tusen takk for at du kom!

Deltakere:

Sarah Natasha Melbye – Programleder

Tom Georg Olsen – TGO

Fra konsernleder til konserntjener

Programleder: God ledelse kan være mye forskjellig, men uavhengig av hvilken stil man velger å ha som leder, er de fleste enige i at god ledelse og kulturbygging er viktig for suksessen til en bedrift. Jeg heter Sarah Natasha Melbye, og i denne episoden skal vi snakke med en som har byttet ut ordet "leder" med "tjener".

Tom Georg Olsen er utdannet sivilingeniør, ingeniør og hjelpepleier. Han har hatt lederstillinger blant annet i Telenor, Avenir og Ementor, og han er en av gründerne av Miles, hvor han nå er konserntjener.

Vi må nesten starte med tittelen din, konserntjener, Tom Georg. Den ble kåret til Norges beste stillingstittel i 2018 av norske informasjonsrådgivere. Hvem var det som fant på den tittelen?

TGO: Jeg begynte å betrakte meg sjøl, eller omtale meg sjøl, som daglig tjener istedenfor daglig leder allerede rundt 2008–2010. Mest fordi jeg liker å leke med ord, og jeg syntes at daglig tjener var en morsom vri på daglig leder.

Programleder: Hva vil det si for deg å være konserntjener?

TGO: Det har egentlig to dimensjoner. Den ene dimensjonen er at navnet er lekent og har glimt i øyet. Folk stopper opp og blir nysgjerrige, og ofte tror de at du sier feil. Jeg liker egentlig daglig tjener bedre enn konserntjener fordi daglig leder og daglig tjener klinger så godt. Den andre dimensjonen er enda viktigere. Navnet sier noe om måten vi ønsker å utøve ledelse på. Vi ønsker å utvikle medarbeiderne våre på en måte som tjener utviklingen deres. Det kjennetegner hele kulturen vår at vi ønsker å utvikle dem både menneskelig og faglig. Det er det som er den viktigste oppgaven for lederne.

Programleder: Når vi snakker om viktige oppgaver for lederne i en bedrift, hvor stor rolle tenker du at ledelsen spiller for arbeidsmiljøet?

TGO: Vi tror det er veldig viktig at vi er rollemodeller når vi utøver tjenerledelse. Når vi viser tillit, skaper vi en tjenerkultur, som er en tillitsbasert kultur. Selv om vi bruker litt myke begreper på lederne våre, er vi rollemodeller. Vi tror også at vi kan påvirke hvordan folk er mot hverandre gjennom hvordan vi er mot dem.

Programleder: Nå som du har en del erfaring med det, Tom Georg – hva vil du si er de største fordelene med tjenerlederskap?

TGO: Hvis vi ser på hvordan utdanningsnivået i Norge var rundt 1980–85, så var det 10 prosent av kvinnene og 13 prosent av mennene som hadde høyere utdanning i Norge. I 2000 var det en større andel kvinner enn menn som hadde det. De nyeste rapportene, som er fra 2018, viser at det er 30 prosent menn og 34 prosent kvinner som har høyere utdanning. Det vil si at det har blitt tre ganger så mange med høyere utdanning i løpet av de siste to–tre tiårene. Hvilken betydning har det? Jo, når disse kommer til en arbeidsplass, har de helt andre forventninger til hvordan de skal bli håndtert. De har større forventninger om å bli inkludert og involvert, og det gjør at vi må lede eller tjene disse medarbeiderne annerledes nå enn for noen tiår tilbake. Vi må gi dem handlingsrom slik at de får utnyttet sine kvaliteter og realisert sine ambisjoner. Det er kanskje noe av det viktigste med denne typen ledelsesfilosofi, som har opphav i noe som kalles for transformasjonsledelse. På den andre siden har vi transaksjonsledelse, som bygger på ytre motivasjon. Det vil si at det ligger en belønning i enden, og at det er den som motiverer folk. Transformasjonsledelse, eller en medarbeiderorientert ledelsesform, handler på sin side om å trigge en indre motivasjon hos medarbeiderne og å få dem til å ha lyst til å være med på det vi gjerne kaller for en reise.

Programleder: Finnes det noen ulemper med tjenerlederskap?

TGO: Alt som har fordeler, har også noen ulemper. Jeg mener oppriktig at tjenerledelse utøves best av sterke og tydelige ledere. Det er de som har en naturlig autoritet og ikke må støtte seg til en formell autoritet. De som ikke har en naturlig autoritet, kan bli litt usynlige og umyndiggjort og nærmest selvutslettende i tjenerlederskap. Jeg tror at vi må velge de lederne som faktisk er så trygge på seg selv, og som har såpass høy selvfølelse at de mestrer å utøve den typen ledelse. Det er også noen som påpeker at tjenerledelse, der man er veldig opptatt av å utvikle enkelte medarbeidere, kan være en grobunn for at de som misforstår tilliten og ansvarliggjøringen de opplever, blir selvsentrerte primadonnaer. Jeg har ikke opplevd det selv i en organisasjon, men jeg ser helt klart at det kan være en ulempe hvis man ikke er oppmerksom på det.

Programleder: Ja, det er jo sånn at man avhengig av å ha noen å lede, eller i ditt tilfelle å tjene, for å kunne drive et godt lederskap, eller tjenerskap. Hvilken rolle vil du si at personalet spiller i en bedrift?

TGO: Noen hundre år tilbake var det slik at en bedrift stort sett hadde suksess på bakgrunn av at de hadde de beste maskinene, skipene eller fabrikkene. Medarbeiderne var egentlig bare brikker i dette puslespillet. I dag opplever vi at humankapitalen i selskapet – altså den menneskelige arbeidskraften og intelligensen – er det som egentlig skaper verdi. Vi har selv nylig fått inn en ny medeier i et selskap der det egentlig kun er medarbeiderne som skaper verdi. Vi har ingen fabrikker, og vi eier ingen eiendommer. Det er klart at vi har noen PC-er, men de er stort sett utgått etter to–tre år. Når noen kjøper seg inn i en bedrift der personene er det viktigste, har de ingenting igjen hvis personene forsvinner. Det gjør noe med hvordan du må behandle disse menneskene. Jeg pleier å si at ledere må tenke på samme måte som de som leder frivillige organisasjoner. Vi må tenke over hvordan vi behandler medarbeiderne, slik at de kommer tilbake på neste dugnad eller neste aksjon. I frivillige organisasjoner får de ofte ikke betalt, så du må tenker over hvordan du skal inspirere medarbeiderne til å komme tilbake. I det markedet vi er i, IT-sektoren, er det en stor mangel på kompetanse. Hvis vi ikke håndterer medarbeiderne våre på en skikkelig måte, og hvis vi ikke får frem deres indre motivasjon og får dem til å lykkes, så kan vi miste dem når som helst. Det er utrolig mange alternativer utenfor selskapet de heller kan velge.

Programleder: På bakgrunn av det vi har snakket om nå, skjønner vi at filosofien deres er ganske annerledes enn mange andres. Miles har blant annet blitt kåret til Norges beste arbeidsplass to ganger. Hvor viktig er det for deg som konserntjener at dere skårer høyt i sånne kåringer?

TGO: Kåringen er bygget på to viktige ting: en anonym medarbeiderundersøkelse og en rapport fra ledelsen om hvordan de bygger kultur. Vi har imidlertid ikke vært med på kåringen de siste årene fordi vi opplevde at en anonym medarbeiderundersøkelse ga oss lite med tanke på forbedringsarbeidet vårt. Vi visste ikke hvordan vi skulle følge opp medarbeiderne individuelt. Vi etablerte derfor vår egen medarbeiderundersøkelse, som ikke er anonym. Det betyr at vi kan sette inn individuelle tiltak der det er nødvendig. Kåringene har likevel betydd mye. Vi har visjoner om å være en fremdragende arbeidsplass, og det ligger en anerkjennelse i å bli kåret til å være blant de beste. Når medarbeiderne svarer og noen eksterne vurderer oss, blir det bekreftet at vi leverer, og at visjonen er mer enn bare et slagord.

Programleder: Hva er ditt beste råd til fremtidige ledere eller tjenere?

TGO: Noe av det klokeste jeg har lært, har jeg plukket opp de siste ti årene. Som leder bygger du i stor grad på erfaringer du har gjort, både positive og negative. Noe av det som er viktig for meg, og som jeg reflekterer en del over og forsøker å leve opp til, er å kunne se meg selv utenfra og andre innenfra. En annen viktig ting er å huske at du skal forsøke å få andre mennesker til å føle seg mer verdifulle etter et møte med deg, uansett om det er for eksempel en medarbeider eller en kunde. Det er spennende å ha med seg det tankesettet inn i møter med nye mennesker, men man klarer det jo ikke alltid. Det er ingen perfekte mennesker i Miles, og jeg er heller ikke perfekt, verken som tjener, leder eller medarbeider.

Det er også viktig å ta selve ledelsesfaget på alvor, på samme måte som vi tar andre fag på alvor. Man sier gjerne at ledelse er for viktig til å bli overlatt til ledere alene. Når du ser på det som et fag, betyr det at du leter etter kunnskap hele tiden for å få ny innsikt, for eksempel gjennom forskningsartikler. Jeg tror at mange har gått inn i lederrollen fordi de har vært den flinkeste innenfor et fagområde. Da blir det en slags karrierestige å ta en lederrolle. Men uavhengig av hvilket fag du opprinnelig fikk anerkjennelse for, konverterer du til et annet fag som heter ledelse, idet du blir leder for mer enn fire–fem personer. Det er det lett å glemme.

Programleder: Dette har vært veldig lærerikt, Tom Georg Olsen. Jeg tror det er mange fremtidige ledere som har fått litt å tenke på og ikke minst mange gode tips på veien. Tusen takk for praten!

TGO: Selv takk!

Produsert av Både Og for NDLA