Podkaster om markedsstrategier

I: Intervjuer

E: Elisabeth Rage Taranger

Intro:

E: Men det som er veldig viktig, er at man alltid er tydelig på: Hva er målsetningen med det vi gjør? Hva er tiltakene som må til for å nå målet? Og at det faktisk måles etterpå, for hvis ikke har det en tendens til å skli ut, og da kommer man faktisk ikke i mål på det man ønsker seg.

(Jingle)

I: Navn?

E: Elisabeth Rage Taranger

I: Tittel?

E: Jeg er director, strategisk rådgiver, i et selskap som heter Knowit Management Consulting. Vi jobber med den positive effekten av vekst, og det betyr at vi hjelper bedrifter med å bli bedre på å levere sine produkter og tjenester til kundene. Vi må først forstå markedet og behovene. Så ser vi på om det er de riktige produktene og tjenestene, og om vi har de riktige prisstrategiene utenom markedet. Har vi den riktige synligheten, og får vi til den effekten som vi i utgangspunktet sa vi skulle få? Så det er hverdagen, og hva jeg jobber med.

I: Dette er strålende. Mitt navn er Knut Skeie Solberg. Jeg er programleder, og det er en stor glede å ønske deg, Elisabeth, velkommen, og til dere som lytter til denne episoden om markedsstrategier.

(Jingle)

I: Elisabeth, så herlig å ha deg her.

E: Takk.

I: Først og fremst, hvilke assosiasjoner får du når du hører ordet markedsstrategier?

E: Da får jeg mange muligheter som en assosiasjon. Jeg får vekst som en assosiasjon. Jeg får innovasjon som en assosiasjon, med tanke på produkter og tjenester. I tillegg tenker jeg på pris, som jo er et tema i seg selv. Er det noen verdiøkende tjenester vi legger på produktet vi skal ha? Disse assosiasjonene får jeg når du sier markedsstrategi. Jeg tenker også på muligheten til å ha tenkt godt gjennom hva det egentlig er som er behovet i markedet, og hva vi kan gjøre med det.

I: Hvordan jobber du med dette i hverdagen?

E: Vi jobber på veldig mange ulike områder med dette, for det er avhengig av hvilke kunder vi jobber med. For eksempel jobber vi mye med næringsmiddelaktører, altså selskaper som Tine, som leverer melk, eller Mills, som leverer kaviar. De kan komme i en tidligfase og ønske å forstå dette: Hva er endringene i markedet nå? Hva har skjedd med forbrukerbehovene som vi bør være bevisste på? Er det noen trender nå som gjør at vi må se annerledes på hvordan vi utvikler produktene våre? Så det kan være én måte vi jobber med dem på. Da må vi tenke: Hva slags strategi skal vi ha for å finne ut av det?

Men så kan det også være andre selskaper som har gjort noe veldig bra i en lang periode, vært veldig innovative og nye, som for eksempel Finn.no. Da de laget sin digitale plattform, markedsplattformen sin, ønsket de å forstå: Hvordan skal vi fortsette å sikre at vi er innovative, for dette begynner folk nå å bli vant til? Hva er det neste nye? Der er vi inne og jobber for å forstå hvordan man kan se på markedet, og hva man kan gjøre videre. Så det er et annet eksempel på hvordan vi jobber med markedsstrategi. Og så har vi den andre enden da, der strategien er der, og så må vi sikre at vi faktisk leverer på den. Og da må vi måle effekten av det vi gjør. Så det er et tredje område der vi er inne og jobber med markedsstrategi, for å sikre at det faktisk blir levert.

I: I forbindelse med en markedsstrategi så er det noen konkurransemidler som må støtte opp om den strategien.

E: Mhm.

I: Hvilke tanker har du om det?

E: Dette er viktig med tanke på å ha suksess med noe. Når man for eksempel sitter på skolen og jobber med entreprenørskap, tenker man: Hva er det gode produktet? Hva er den gode tjenesten vi skal finne opp og levere ut til markedet? Men egentlig er dette bare én liten del av å ha suksess, og dette er det viktig å forstå. Idéen må du selvfølgelig ha i første omgang, den gode idéen for produktet eller tjenesten. Hva skal det være? Hvordan skal kvalitetsnivået være? Hvordan skal produktet eller tjenesten se ut, og hvilke behov treffer du? Dette er veldig viktig.

For målgruppa di er imidlertid dette én av flere elementer som vi som forbrukere vurderer, for vi vurderer jo også pris, som jeg har nevnt noen ganger allerede. Det fins flere muligheter når det gjelder pris: Det kan være lavpris, som alle kjenner til, det er enkelt. Da må du tenke på om du klarer å lage noe der kostnaden ved å lage det er så lav, at du kan sette en lavere pris på det. Så er det standardpris, og videre premium, der vi er villige til å betale mer. Men hvis du skal sette premium på produktet ditt eller tjenesten din, må du ha tenkt gjennom: Hva er ekstraverdien som gjør at forbrukerne har lyst til å betale mer? Hva er ekstraverdien som gjør at vi har lyst til å betale mer for VOSS-vann, for eksempel?

I: Ja.

E: Versus Imsdal, som er mer standardproduktet. Eller hva er det vi tar bort når vi velger å gå til butikkens egne merkevarer på lavpris og kjøpe Extra-vann i stedet? Så pris er også et viktig element. Videre er det plassering, altså tilgjengelighet. Hvordan skal du i det hele tatt være tilgjengelig for målgruppa di? Kan de finne deg? Hvor finner de deg? Det er veldig lett å tenke at man er så synlig digitalt i dag, men da skal folk vite hvor de finner nettsiden din. Dessuten er fysisk tilgjengelighet også viktig. Det er veldig mange av disse kjedene som man ser i retail, som har tenkt veldig godt gjennom hvor de skal plassere seg, og som kan tjene mer penger på å etablere seg på nye geografiske steder. Så det er også en viktig del av en markedsstrategi å tenke gjennom plassering. Hvor skal vi geografisk plassere oss? Eller hvor skal vi være tilgjengelige både fysisk og digitalt? Når du har laget en god tilgjengelighet, må du også fortelle folk at du er der. Hvordan markedsfører du det? Hva er det du tar med deg til markedet som gjør at du er det mest relevante, hvilke kanaler skal du bruke, og hvilke målgrupper skal du treffe? Så synlighet er også et viktig element.

I: Med disse konkurransemidlene kan det være en utfordring å bruke dem på etisk riktig vis.

E: Ja.

I: Hvor viktig er det å være bevisst på det?

E: Det er jo selvfølgelig veldig viktig å være bevisst på det, fordi du blir jo felt, og det kan få konsekvenser som forbud, påbud, gebyrer og så videre hvis du ikke leverer på det. Men det er ganske enkelt å tenke at du ikke går utenom så lenge du vet at det ikke er lov å ha uriktige opplysninger, så det du forteller må være ekte. Så må du passe på at du ikke utelater vesentlige opplysninger, det er også veldig viktig. Enkelt fortalt kjenner mange igjen dette med at man ikke har lov til å markedsføre til barn for eksempel. Alle under 18 år er barn. Det er faktisk ganske vanskelig, fordi det er veldig mange bedrifter i dag som synes det er attraktivt å snakke med influensere og youtubere, som de ønsker at skal markedsføre produktene deres. Hvis influenserne og youtuberne har for mange følgere som er under 18 år, slik at det oppleves som at det som kommuniseres treffer feil, da er det uetisk og vil bli felt. Så det å snakke om usunne skjønnhetsidealer, som treffer på dårlig selvtillit eller utseende, det å dele ut rabattkoder til skjønnhetsoperasjoner for eksempel, eller å arrangere konkurranser, det er veldig enkelt å tenke at er uetisk. Det fins flere eksempler på influensere som er felt for dette, som har markedsført rumpeoperasjoner eller tannbehandling og truffet feil målgruppe. Da er man utenfor det som er etisk riktig.

Andre eksempler kan være type "Best i test", der Nidar for noen år siden var med i en blindtest på TV 2-programmet Matkontrollen, og det ble gjennomført en "Ti på gata"-undersøkelse, som de vant over Freia Melkesjokolade. Og så blir den testen brukt for alt den er verdt i markedsføring, men det blir de også felt på, fordi den "Best i test"-testen ikke er vitenskapelig gjennomført. Og da er du også på utsiden. Jeg vil tro at når jeg nevner disse tingene, så er det enkelt å skjønne at det er utenfor, men hovedpoenget er at man skal passe på at det man forteller, er riktig, og at man ikke utelater viktig informasjon.

I: Og ut ifra det du sier her, gjelder det virkelig å henge med i svingene, for mange av de problemstillingene du løfter her, var jo ikke relevante for bare fem år siden. De eksisterte ikke?

E: Nei, og det er helt riktig. Kanskje spesielt dette som går på influensere, er et nytt medium for mange. Bare tenk på mulighetene de har til å nå ut til enorme målgrupper og veldig, veldig mange unge. Jeg tror de aller fleste problemstillinger når man snakker om dette med etikk og markedsmidler, er knyttet opp mot mindreårige. Men når vi snakker om etikk, så er det veldig viktig å huske på det at én ting er å bryte loven, og det er jo uetisk i seg selv, men det er klart at etikk også går på utsiden av loven. Så noe som er lovlig, kan fortsatt være uetisk. For eksempel råvarer fra Norge som sendes til utlandet, og som foredles og pakkes der, på andre siden av kloden, og så kommer de tilbake til og selges i Norge. Det er ikke ulovlig, men det er jo lov til å stille spørsmålet om det er etisk riktig? Og spesielt i bærekraftssammenheng nå, så er det veldig mange av de spørsmålene vi stiller oss, med tanke på hvordan vi tenker sammensetning av markedsmiksen, og hvordan vi som forbrukere tenker. Hva vil vi være villige til å være med på å gjøre og betale for? Hva slags type produkter og tjenester ønsker vi å kjøpe? Og da blir etikk veldig viktig.

Et annet element når vi snakker om etikk, er pris. En av faktorene er kampanjepris. For en kampanjepris må jo være lavere enn faktisk pris. I forbindelse med for eksempel Black Friday er det jo veldig, veldig mange og gode tilbud. Men for at de tilbudene skal være reelle, må det være en reell nedsetting av pris. Det gjør for så vidt selskapene, men i noen tilfeller innenfor elektronikkbransjen har de vært flinke til å justere opp prisene noen uker i forveien, slik at de har hatt ny pris lenge nok, og så setter de ned prisen til Black Friday. Hvis vi kjenner prisen gjennom et helt år, er ikke prisavslaget det det kan virke som i kampanjene. Dette er i utgangspunktet ikke ulovlig, men er det riktig etisk?

I: Hmm, interessant, Elisabeth. Noe annet som er interessant, er dette med markedsmiks. Kan du forklare hvordan en helhetlig markedsmiks kan utvikles, og hvorfor det er så viktig som en del av en markedsstrategi?

E: Ja, en markedsstrategi er jo en plan en bedrift utvikler for å nå målet innenfor et bestemt marked, og da blir det brukt ulike taktikker. Vi har vært innom prisstrategi, altså hva produktet eller tjenesten skal koste, og hva som eventuelt er merverdien med det vi lager. Så har vi produktutvikling. Da er spørsmålet: Hvilke behov er ikke dekket i markedet i dag, og som bedriften må ha med i sin strategi? Noen selskaper har noen store produkter som går sin gang, og så forbedrer de dem litt og litt, men hovedproduktet kjenner vi. Vi var innom Finn i stad, Finn-Torget. Det utvikler seg, og det er enda enklere i dag å kjenne på trygghet. De har forbedret dette i det siste. Men går du innom dagligvarehandelen, vil du oppdage innovasjoner, altså nye produkter inn i butikk med to–tre hovedvinduer i løpet av året. Der er det også mye som skal tenkes gjennom når det gjelder muligheten til å innovere produkter. Så det må med når vi snakker om markedsføringsmiks. Hva skal være de riktige produktene?

Så er det distribusjon, altså hvordan brukerne skal nås. En ting er hvordan man skal synes, men så skal det leveres hjem. Kjøper du produktet i butikk, eller skal det være et samarbeid på det siste stykket, altså hvem som skal levere? Er det Posten Bring, eller er det Porterbuddy? Dette må tenkes gjennom. Videre er det markedskommunikasjon, som ofte er det man fort hopper til når man snakker markedsstrategi.

I: Mhm.

E: Det er bare én del av de ulike elementene, men likevel ekstremt viktig. For hvordan treffer du godt på markedsføringen, og hva vil du med markedsføringen? Av og til er det en priskampanje, og da er det fokus på: "Kom og kjøp nå!". Det er veldig fint, men tenk deg hvis du skal kjøpe bil. Den du da ønsker å nå, er ikke i modus for bilkjøp til enhver tid. Vi skifter ikke bil flere ganger i året. Likevel ser vi veldig mange bilkampanjer.

Så det er to ulike måter å tenke markedsføring på, og begge er veldig viktige for bedrifter. Det er den kortsiktige. Da kjører du en kampanje og vil ha dem inn her og nå. Den gir en umiddelbar effekt mens kampanjen pågår, men så dabber det litt av. Den andre typen markedsføring som er viktig, er når du begynner å bygge kjennskap og innhold til hvorfor du skal velge akkurat denne bilen. Hvorfor skal du velge den nye EQA-en til Mercedes for eksempel? Da gjelder det å bygge over tid, gi assosiasjoner som gjør at vi som forbrukere har det vi kaller for mental tilgjengelighet. Det vil si at når vi kommer i modus for å kjøpe bil, dukker din bil opp, og så er det den kunden har lyst til å prøvekjøre. Da har du bygget merkevaren over tid. Så begge de to måtene å gjøre dette på, må tas med når man snakker markedsføring, både det kortsiktige og det langsiktige. Det fine med det langsiktige er at det bygger seg over tid. Det er ikke på samme måten med det kortsiktige salget, som er raskt opp og raskt ned. Hvis du er flink til å jobbe jevnt med det langsiktige, har det en mye større effekt over tid enn alle disse kampanjene. Dette er altså en viktig balanse å ha med seg når vi snakker markedsføring.

Et siste konkurransemiddel som kan være viktig, er personal og ledelse. Over 50 prosent av det vi selger i dag, er tjenester, og her er mennesker en veldig viktig del. Dere kan jo gjøre dere noen tanker selv rundt hvilket servicenivå dere får når dere kjøper et produkt. Hvilken kunnskap har de ansatte om varen? Hvor dyktige er de? Hvor positive er de? Hvor lojale? Dette er også et konkurransemiddel som er viktig å ha med seg.

Nå har vi snakket en del om disse ulike konkurransemidlene, og det som er viktig å ha med seg, er at det ikke er én sammensetning av disse som er optimal og som gir suksess. Det varierer i stor grad fra selskap til selskap. Også innenfor samme industri vil det være varierende grad av hvordan man setter konkurransemidlene sammen, som til slutt avgjør om man har suksess eller ikke.

I: Og du var ved flere tilfeller her nå innom effekt, som er et åpenbart ønske med markedsføring, men hvordan kan man måle denne effekten?

E: Ja, ikke sant? Du setter deg jo mål. Du har funnet noe du har lyst å ta til markedet, og da har du lyst til å få til et salg. Det er kanskje det letteste å se: salgsutviklingen. Den kan du måle ved å se på salget. Videre kan du begynne å se litt på følgende: Hva har vi gjort av aktiviteter? Hvilket salg fikk vi da? Du kan altså begynne å gjøre noen sånne enkle vurderinger. Men når vi jobber med effekt, er det ofte også flere andre mål vi setter oss underveis enn bare salgsutviklingen. Det kan være kjennskap til selskapet eller kjennskap til viktige assosiasjoner vi ønsker å ha knyttet opp mot merkevaren. Si at trygghet er viktig når kunden skal velge bil. Da ønsker vi å være sikre på at vi klarer å utvikle trygghet. Så det settes noen mål som ikke bare er salg, men kan være kjennskap, det er at flere og flere ønsker å vurdere oss, og at flere og flere ønsker å preferere oss. Hvordan dette måles, er litt ulikt, avhengig av selskap, modenhet og tilgang på data. Noe er mye lettere i dag, fordi vi får tilgang på digitale data. Andre ting kan vi gå i markedet for å spørre om. Så går vi til målgruppa, eventuelt gjennom spørreundersøkelser, og undersøker svarene. Noe kan vi se direkte i våre egne data, og noe henter vi gjennom undersøkelser og måler effekt på.

Men det som er veldig viktig, er at vi alltid er tydelige på hva som er målsetningen med det vi gjør, hva som er tiltakene for at vi skal nå det målet, og at vi faktisk måler det etterpå. For hvis ikke, er det en tendens til at det sklir ut, og at vi faktisk ikke kommer i mål på det vi ønsker oss.

I: Elisabeth Rage Taranger, jeg ble klokere.

E: Det er bra!

I: Jeg håper dere som lytter, ble det samme. Tusen hjertelig takk!

(Jingle)

Deltakere: Sivert Isaksen-Warth – Programleder

Bjørn Håvard Solli – Administrerende direktør i Tusenfryd AS

Programleder: Cirka 20 kilometer sør for Oslo, ved Vinterbro i Ås kommune, ligger fornøyelsesparken Tusenfryd. Den ble åpnet i 1988 og er nå en av Norges største fornøyelsesparker – med nesten en halv million besøkende i året. Og lederen for det hele er deg, Bjørn Håvard Solli. Velkommen til oss.

BHS: Takk for det.

Programleder: Aller først: Det å være sjef for en fornøyelsespark må vel være en guttedrøm?

BHS: Ja, det er en jobb som jeg trives utrolig godt i. Det er selvfølgelig et produkt som man som barn har et veldig tett forhold til, og som man forbinder med mye glede og moro. Så det er absolutt en veldig morsom jobb.

Programleder: Det er lett å tenke at barn og unge er målgruppa for en stor fornøyelsespark, men det er kanskje ikke fullt så enkelt. Hvordan vurderer dere de forskjellige målgruppene deres?

BHS: Ja, det er riktig at produktet er veldig godt egnet for barn og unge. Men når det gjelder målgrupper, er det i utgangspunktet hele familien som er vår primære målgruppe – altså familier med barn. Det er ofte foreldrene som bestemmer om man skal reise til Tusenfryd eller ikke, og per i dag utgjør foreldre og barn ca. 75 prosent av totalbesøket vårt.

Programleder: Hvem er de resterende 25 prosentene?

BHS: Utover den primære målgruppen vår kan man si at ungdom og yngre voksne anses som den sekundære målgruppen, og vi trekker mange av dem også. Tusenfryd ligger i et befolkningsrikt område på Østlandet hvor det bor mange unge.

Programleder: De første 20 årene av Tusenfryds historie kom det stadig nye attraksjoner, men de siste årene har det ikke kommet fullt så mange nye. Hva er grunnen til det?

BHS: Det har litt med parkens historie og utvikling å gjøre. Hvis vi går helt tilbake til parkens opprinnelse i 1988, så var det et veldig stort investeringsløft å etablere en park her ute. I tiden etter dette var det litt trange økonomiske vilkår for å fortsette utviklingen, og det var noen vanskelige økonomiske år i startfasen for å få etablert en god og sunn drift. Det var først rundt ti år etter etableringen – fra rundt 1997/98 – at vi begynte å få økonomiske forutsetninger for å gjøre større investeringer. På det tidspunktet var parken underutviklet med tanke på attraksjonenes bredde og kapasitet og det å treffe de ulike målgruppene. I den perioden ga investeringene vi gjorde, en veldig god og rask vekst. Når det handler om produkter som er underutviklet, er det ikke unormalt i vår bransje. Når man investerer over en ti–tolv års periode, er det klart at man kommer til et metningspunkt hvor investeringene ikke lenger gir den samme effekten, altså den samme veksten i markedet. Så da gikk vi inn i en fase der vi begynte å konsolidere den veksten vi har hatt, og der vi lar det gå litt lengre tid mellom investeringene.

Programleder: Konsolidere, hva betyr det egentlig?

BHS: Det betyr at man på en måte prøver å samle den veksten man har hatt, og prøver å stabilisere seg på det økte besøksnivået og den økte omsetningen. Man prøver altså å tilpasse driften til det som er et vesentlig høyere nivå enn det man har ligget på tidligere. Tusenfryd hadde en veldig viktig vekstperiode, og så har vi klart å drifte ganske stabilt på det samme nivået i de senere årene.

Programleder: Hvis dere vurderer å kjøpe en ny karusell, hva går vurderingen ut på?

BHS: Det er ikke så lett å gi ett fasitsvar på det – det henger litt sammen med hvilken fase parken er i utviklingsmessig. Er parken godt utviklet eller ikke? Trenger man alt, eller er det noe spesifikt man trenger? Det jeg kan si generelt, er at vi selvfølgelig vurderer det eksisterende attraksjonstilbudet, både med tanke på kapasiteten per målgruppe/segment, og hvilke målgrupper vi ønsker en vekst i videre. Hvis vi i den forrige store investeringen rettet oss mot familiesegmentet, kan det være naturlig å tenke at vi skal rette oss mot ungdom og yngre voksne i den neste investeringen. Et annet moment som vi også vurderer, er om vi tenker potensial i en kortsiktig eller langsiktig vekst, for det kan være avgjørende når vi skal velge hvilke typer innretninger vi skal satse på.Min generelle erfaring er at hvis vi investerer i de veldig tøffe, raske og høye attraksjonene, som gjerne treffer bedre i ungdomssegmentet, så får vi ofte en veldig umiddelbar uttelling – i form av en veldig rask vekst i investeringsåret. Når det gjelder attraksjoner som er rettet mot et bredere segment, som familiesegmentet, får vi ofte avkastning over litt lengre tid.

Programleder: Hvis vi gjør en situasjonsanalyse av Tusenfryd som park, hva er deres største styrker og svakheter?

BHS: En av de største styrkene våre der vi er i dag, er definitivt folks kjennskap til merkenavnet Tusenfryd. Vi har en svært høy grad av det vi kaller uhjulpet bekjentskap, som vil si at innbyggere i Norge har veldig sterke assosiasjoner til navnet. Ikke minst er produktet i seg selv en styrke, med den attraksjonskraften som vi har etablert. Det er ikke så veldig mange som konkurrerer om den i Norge.

Programleder: Svakhetene deres, da?

BHS: Når det gjelder svakheter, er vi sårbare fordi vi er en sesongbetont virksomhet. Det betyr at potensialet vårt for vekst ligger innenfor en begrenset tidsperiode i løpet av året. Og så er det ressurskrevende å starte på nytt igjen hvert eneste år. Før hver åpning er det klargjøringskostnader, og det kan gi utfordringer med tanke på kontinuitet blant de ansatte, som er en viktig del av produktet vårt.

Programleder: I en situasjonsanalyse er det også noe som heter muligheter og trusler. Kan du forklare litt om hva det er, og hva du tenker om det?

BHS: Når det gjelder mulighetene våre, så kan vi potensielt forlenge sesongen vår. Det fordrer i så fall at vi utvikler produktet videre i en retning som muliggjør det, blant annet ved å legge til ulike typer aktiviteter. Et eksempel på det er at vi implementerte et Halloween-konsept for fem–seks år siden, og det har bidratt til å forlenge sesongen vår i oktober. Selv om attraksjonstilbudet vårt er redusert i den samme perioden, har det vært en veldig populær aktivitet.Når det gjelder trusler, er det klart at konkurransen om ferie- og fritidsmarkedet i Norge, spesielt på Østlandet, er ganske tøft i den perioden av året når vi er i drift. I møte med konkurransen er det viktig for oss å være frempå og innovative slik at vi utvikler parken og aktivitetstilbudet videre.

Programleder: Når jeg sier Tusenfryds konkurransemidler, hva tenker du på da?

BHS: Da tenker jeg at vi har mange ulike konkurransemidler. Attraksjonskraften i seg selv er selvfølgelig svært viktig. Hvordan vi jobber med pris i markedet, og hvordan vi kommuniserer med markedet, er også helt klart er viktige elementer.

Programleder: Hva er det sterkeste middelet dere har?

BHS: Jeg vil nok si at produktet er det aller viktigste konkurransemiddelet, nettopp fordi produktet er relativt unikt i norsk sammenheng. Det er noen få aktører som konkurrerer om litt av det samme, men den geografiske avstanden mellom oss er såpass stor at vi ikke ser på hverandre som reelle konkurrenter.

Programleder: Hvordan vekter dere de forskjellige konkurransemidlene deres?

BHS: Produktet er helt klart det viktigste, men utover det ville jeg kanskje ikke rangert alle. Jeg tør påstå at vi kanskje ikke er så sårbare når det gjelder markedskommunikasjon og distribusjon, ettersom kjennskapen til produktet vårt er så høy. Når vi først får minnet markedet om at Tusenfryd-sesongen er i gang, er vi mindre sårbare. Personalet også er en ekstremt viktig faktor for oss. Hvis vi lykkes med det, lykkes vi med prestasjonene i parken, og da lykkes vi også med gjestenes opplevelse, som jeg tror er en vel så viktig faktor som de andre. Pris vil selvfølgelig også alltid være en mekanisme. Tusenfryd er eid av et internasjonalt selskap som sitter med en parkportefølje på over 60 parker på verdensbasis, så vi driver med litt benchmarking mot kolleger nedover i Europa også. Det vi ser, er at Norge skiller seg ut ved at nordmenn responderer mindre på prisrabatter. Det vil si at vi skal ha ganske store rabatter før det gjør noe vesentlig med volumet i Norge.

Programleder: "Benchmarking" betyr at man setter bedrifter innenfor samme bransje eller samme konsern opp mot hverandre etter gitte kriterier, for eksempel pris. Hvordan bruker dere pris som konkurransemiddel når det ikke er noen andre i umiddelbar nærhet som har det samme tilbudet som dere?

BHS: Når man har et relativt unikt produkt, kunne man i utgangspunktet tenkt seg at man sto fritt til å prise seg høyt. Men selv om Tusenfryd er et unikt produkt, er konkurransen om folks fritid svært høy, og spesielt på Østlandet, hvor det er en stor befolkningstetthet. Ikke minst Oslo, som ligger i kort avstand fra Tusenfryd, har mye fritidsaktiviteter å by på. Besøket varierer dessuten veldig avhengig av hvor vi er i sesongen. Når har vi kapasitet for vekst, og når har vi kanskje ikke det? Lavsesong kontra høysesong gjør utslag på hvordan vi benytter pris som et virkemiddel for å tiltrekke gjester.

Programleder: Hvilke prisstrategier og prissettingsmetoder bruker dere?

BHS: I utgangspunktet har vi to prinsipper som vi jobber etter. Hovedprinsippet vårt er at vi har en dynamisk prising av produktet. Prisene henger sammen med hvor vi er i sesongen, og hvordan værforholdene er – noe som er en betydelig faktor for besøksvolumet.

Programleder: Hva betyr dynamisk prissetting?

BHS: Det betyr helt konkret at vi kan ha varierende priser: Vi kan ha en hovedpris på produktet ut fra ulike perioder i sesongen, og prisene kan være tilpasset etter når vi har kapasitet, og når vi ikke har det, altså etter tilbud og etterspørsel. Produktet vil typisk kunne ligge lavere i pris når vi er i det vi kaller "skuldersesong", som er i startfasen og mot slutten av sesongen og enkelte perioder underveis – for eksempel hvis vi har værperioder som er veldig ustabile og dårlige. Når etterspørselen er høy, vil prisen kunne ligge høyere. En annen grunn til at vi har dynamisk prissetting, er at vi ønsker å spre volumet for å skape en best mulig opplevelse for gjestene. Det andre prinsippet som er verdt å nevne når vi snakker om dette med prissettingsmetoder, er det vi kaller for "Lead Time". Det vil si at du får en rabatt ut fra hvor tidlig du kjøper billetten. Så jo tidligere du kjøper billetten i forkant av et besøk, jo høyere rabatt kan du oppnå. Dette handler samtidig om å skape en forutsigbarhet for oss selv med tanke på volumet som kommer. Det gir dessuten mindre sårbarhet med tanke på værvariasjoner.

Programleder: Hvordan bruker dere markedskommunikasjon som konkurransemiddel?

BHS: Vi forsøker å trekke frem det som er unikt og spesielt med parken vår og den opplevelsen som gjestene kan få hos oss, og som vi mener at de bare kan få her hos oss. Vi har lagt en merkevareplattform til grunn som vi kommuniserer ut fra, for eksempel skal alle skal ha en mulighet til å oppleve en utfordring og et kikk på Tusenfryd. Ikke minst skal parken være en arena for å skape minnerike opplevelser sammen med venner eller familie.

Programleder: Kan du fortelle litt om de forskjellige kommunikasjonsstrategiene dere har for Tusenfryd?

BHS: Vi tar utgangspunkt i merkevareplattformen som vi har etablert. Vi forsøker å ta den posisjonen at Tusenfryd skal være Norges morsomste sted å være sammen med venner og familie. Så forsøker vi å kommunisere det gjennom de ulike kommunikasjonsflatene vi benytter. Familier med barn er vår primære målgruppe, og det er spesielt viktig for oss å tilpasse kommunikasjonen til den gruppen. Ser vi på geografi, er det nærområdet som typisk vil være viktigst i starten og slutten av sesongen, mens vi har en mye bredere kommunikasjon i forbindelse med fellesferien. Da er hele landet et potensielt marked for oss.

Programleder: Dere har 29 fast ansatte og hele 750 sesongansatte. Man vil jo ofte at de ansatte skal brenne for bedriften og produktene. Må dere jobbe annerledes med det siden det er så mange sesongansatte?

BHS: Egenmotivasjon er en svært viktig faktor for prestasjon, både for ansatte hos oss og i næringslivet ellers. Men tatt i betraktning at vi har veldig mange unge arbeidstakere, er det nok noen elementer som særlig motiverer våre ansatte. For mange er Tusenfryd det første møtet med arbeidslivet, og vi ønsker å skape en god opplevelse for dem. Vi forsøker å gi dem en god forståelse av hvilke rettigheter man har i arbeidslivet, men også hvilke plikter man har. Vi jobber nok litt annerledes med hvordan vi skaper de sosiale rammene på jobben, og hvordan vi motiverer unge arbeidstakere, enn det man kanskje gjør i en annen tradisjonell bedrift med en noe høyere snittalder på de ansatte. Typiske faktorer som bidrar mye til trivsel hos oss, er at vi tilrettelegger for sosiale sammenkomster i parken. De unge er opptatt av fleksibilitet, så for at de skal trives i jobbsituasjonen, er det viktig å ha systemer som gjør dette mulig. Kunnskap om digitale verktøy og god kommunikasjon gjennom disse er en annen viktig faktor for å skape en god relasjon til den enkelte ansatte og for at de skal føle en tilhørighet til virksomheten.

Programleder: Hva er den største utfordringen i jobben din?

BHS: Selv om produktet vårt innebærer attraksjonskraft og karuseller, som man tenker på som "hardware", er produktet vårt helt avhengig av mennesker. Hver eneste dag parken er åpen, er det over 200 ansatte på jobb, og skal sørge for å levere gode opplevelser og skape unike øyeblikk for gjestene. Det å få alle de ansatte til å levere 100 prosent i hvert eneste øyeblikk med gjestene, er kanskje det vi ser på som den største utfordringen. Men det er jo det vi jobber for hver eneste dag.

Programleder: Hva synes du er det beste med jobben din?

BHS: Jeg vil si at det er litt det samme som utfordringen. Det jeg opplever som utrolig morsomt med jobben, er nettopp det å jobbe med mye mennesker og klare å få til bra ting sammen. Produktet vi leverer, gjør at vi umiddelbart ser responsen hos gjesten. Gleden ved å oppleve gode øyeblikk med ansatte, gleden ved å ha kjørt en karusell og det å høre latter og liv og røre rundt deg i hverdagen – i hvert fall når vi er i sesong – er ting som hver eneste dag bidrar til at jeg har det gøy på jobb.

Programleder: Tusen takk for at du tok deg tid til dette!

BHS: Bare hyggelig!

Produsert av Både Og for NDLA