Bransjeanalyse – ekstern analyse
Kva siktar ein til med ein bransje?
Bransje er eit samleomgrep på verksemder som sel same eller liknande produkt. Verksemder i same bransje har i tillegg lik eller liknande produksjon, kundar, konkurrentar eller marknader. Daglegvarebransjen, sportsbransjen, møbelbransjen og forsikringsbransjen er døme på ulike bransjar innanfor næringslivet.
Bransjeinndeling og bransjeavgrensing
Ein måte å dele inn bransjar på kan vi finne i Statistisk sentralbyrås Standard for næringsgruppering (SN2007).
Ei slik inndeling er likevel ikkje alltid tilstrekkeleg for å identifisere kven som er dei reelle konkurrentane i ein marknad. Det kan derfor vere nyttig å gjennomføre ei bransjeavgrensing, som vil seie å kartlegge konkurransearenaen.
Ved å kartlegge konkurransearenaen finn vi ut kven som er dei reelle konkurrentane våre. Sidan dei ulike bransjane femnar vidt, treng ikkje alle i bransjen å vere reelle konkurrentar. Det er òg viktig å undersøke om det finst substitutt frå andre bransjar som kan vere konkurrentar.
Tenk over
Korleis vil du beskrive bransjen som elsparkesyklar er ein del av?
Porters konkurransekrefter
Det finst fleire ulike analysemodellar du kan nytte deg av for å gjennomføre ein ekstern analyse. Ein av dei mest brukte er Porters modell:
Du kan nytte Porters modell for å kartlegge kva mogelegheiter og truslar som finst i ein bransje, basert på fem konkurransekrefter som påverkar konkurranseintensiteten. Sterke konkurransekrefter fører til høg konkurranseintensitet, noko som svekker lønnsemda i bransjen.
Porters fem konkurransekrefter er:
konkurranse i bransjen
trussel frå substitutt
trussel frå nyetableringar
makt hos kundar
makt hos leverandørar
Konkurranse i bransjen
Konkurransen varierer mellom ulike bransjar. For å analysere konkurransen mellom verksemder i ein bransje kan det vere nyttig å sjå nærare på mellom anna:
talet på konkurrentar og forholdet mellom dei
differensiering av produkta
Til dømes består klesbransjen av mange konkurrentar, som inkluderer både store kleskjeder, mindre uavhengige klesbutikkar og globale moteprodusentar med eigne merkebutikkar.
Delar av klesbransjen er prega av relativt homogene produkt, noko som styrker konkurranseintensiteten.
Tenk over
Kva tenker du kjenneteiknar bransjar med høg konkurranseintensitet?
Gi døme på bransjar som du meiner har høg konkurranseintensitet.
Ulike kjenneteikn på høg konkurranseintensitet
Bransjar med høg konkurranseintensitet blir kjenneteikna av faktorar som
mange konkurrentar
konkurrentane er omtrent like store i storleik og ressurstilgang
dei konkurrerer om dei same kundane
lite differensierte produkt (homogene produkt)
For homogene produkt er pris ofte eit viktig konkurransemiddel. Aktiv bruk av pris som konkurransemiddel kan føre til priskrigar, som igjen kan svekke lønnsemda til dei ulike verksemdene i bransjen.
Tenk over
Korleis vil du beskrive konkurranseintensiteten i klesbransjen?
Korleis vil du beskrive konkurranseintensiteten i bransjen for elektriske sparkesyklar?
Trussel frå substitutt
Substitutt er produkt som ikkje er identiske med produkta i bransjen, men som likevel kan dekke same behov og dermed sest på som erstatningar.
Til dømes i ein bransje for framkomstmiddel kan substitutt for elsparkesyklar vere vanlege syklar, sparkesyklar, elsyklar, hoppestokkar og andre framkomstmiddel som buss, tog, bil og så vidare. Jo fleire og betre substitutt som finst, jo høgare er trusselen frå substitutt.
Trusselen frå substitutt svekker lønnsemda i ein bransje ved å avgrense prisane som bedriftene kan ta for produkta sine. Viss prisen på eit produkt i bransjen er for høg, vil kundane velje eit billigare eller betre substitutt i staden. Dermed må bedriftene i bransjen konkurrere – ikkje berre med kvarandre – men òg med bedriftene i substituttbransjane. Dette aukar konkurranseintensiteten og pressar lønnsemda i bransjen ned.
For å vurdere trussel frå substitutt i ein bransje må vi vurdere kor lett kundane kan byte til andre produkt som dekker same behov. Nokre faktorar som påverkar dette, er bytekostnader, prisforskjellar, kvalitetsforskjellar, tilgjengelegheit og kundelojalitet. Viss bytekostnadene er låge, prisforskjellane store, kvalitetsforskjellane små, tilgjengelegheita høg og kundelojaliteten låg, er trussel frå substitutt høg. Omvendt, viss bytekostnadene er høge, prisforskjellane små, kvalitetsforskjellane store, tilgjengelegheita låg og kundelojaliteten høg, er trusselen frå substitutt låg.
Trussel frå nyetableringar
Om det er lett å etablere verksemder i ein bransje, påverkar konkurranseintensiteten. I enkelte bransjar dukkar det stadig opp nye aktørar som ønsker å etablere seg i marknaden og vinne marknadsdelar. Dette kan føre til ein meir intensiv konkurransesituasjon, med mellom anna auka prispress.
For å dempe konkurranseintensiteten i bransjen vel nokre verksemder å slå seg saman. På den måten kan dei oppnå stordriftsfordelar og bygge etableringshindringar. Store, etablerte aktørar med høgt innkjøpsvolum kan ha ei forhandlingsmakt som gjer at dei mellom anna kan oppnå lågare innkjøpsprisar. Dette vil igjen kunne gjere det vanskelegare for nye aktørar å konkurrere på pris.
Andre etableringshindringar kan til dømes vere dersom ein eller fleire aktørar i bransjen har unike produkt som tydeleg skil seg ut og/eller patenterte løysingar. Eksempelvis kan Apple si kjende merkevare og patenterte teknologi og design skape etableringshindringar i mobilbransjen.
Infrastruktur kan òg vere ei etableringshindring i enkelte bransjar. Til dømes er vi avhengige av tilgang til eit jernbanenett for å kunne tilby togreiser. Dette gjer trusselen frå nyetableringar mindre i bransjar som er avhengige av ein gitt infrastruktur.
Makt hos kundar
Kor stor innverknad kundane har over verksemdene, varierer mellom bransjar. Stor innverknad gir kundane makt. Graden av makt avheng av fleire faktorar, mellom anna tilbod og etterspørsel, valmoglegheiter og bytekostnader. Viss tilbodet er større enn etterspørselen, vil kundane ha meir makt, fordi dei kan velje mellom fleire alternativ og presse prisane ned. Jo meir makt kundane har, desto meir vil lønnsemda svekkast.
Eit døme på ein bransje der kundane kan ha mykje makt, er reiselivsbransjen. Kundane har ofte mange valmoglegheiter når det gjeld reisemål, transport, overnatting og aktivitetar. Dei kan samanlikne prisar og kvalitet på ulike plattformer og nettstader, og dei kan lese meldingar og tilrådingar frå andre reisande.
Viss etterspørselen er større enn tilbodet, vil kundane ha mindre makt, fordi dei i større grad må akseptere dei vilkåra som verksemdene i bransjen set.
Viss bytekostnadene er låge, vil kundane ha meir makt, fordi dei kan byte til andre produkt eller leverandørar utan store ulemper eller tap. Viss bytekostnadene derimot er høge, vil kundane ha mindre makt fordi dei blir meir bundne til verksemdene som dei allereie handlar frå.
Makt hos leverandørar
Når leverandørar har stor innverknad over verksemder i ein bransje, seier vi at dei har makt. Med denne makta kan dei påverke pris, kvalitet og andre forhold. Jo meir makt leverandørane har, desto meir vil lønnsemda blir svekt. Grad av makt hos leverandørar avheng av fleire faktorar, som talet på leverandørar, bytekostnader, og kor unikt produktet er.
Viss det er få leverandørar, vil leverandørane ha meir makt, fordi dei kan setje høgare prisar og diktere vilkåra. Få leverandørar kan òg utgjere ei sårbarheit for verksemder. Til dømes dersom leverandøren får leveringsproblem eller går konkurs, kan det få store konsekvensar for verksemda.
Ved høge bytekostnader vil leverandørane ha meir makt, fordi verksemdene vil vere meir avhengige av dei og mindre villige til å byte.
Viss leverandørane har kontroll over ein unik og viktig ingrediens, vil dei òg ha meir makt. Eit døme på ein slik ingrediens er kakaobønner, som er ei essensiell råvare for sjokoladeproduksjon. Det er avgrensa tilgang på kakaobønner, då dei hovudsakleg blir dyrka i nokre få land i Afrika, Asia og Sør-Amerika. Dette kombinert med den store etterspørselen gir kakaobønneleverandørane stor makt over sjokoladeprodusentane. Det kan igjen påverke prisen og kvaliteten på sjokoladen.
Bransjeanalyse – Kid som døme
Nedanfor er eit revidert utdrag frå ei bacheloroppgåve med tittelen Verdsetjing av Kid ASA, skriven av Rolf Martin Dahl (referert med løyve).
Mens du les dømet på ein bransjeanalyse nedanfor, tenk over:
Hva inneber konkurransekreftene for Kid?
Er det andre moment du ville tatt inn i bransjeanalysen?
Korleis har utviklinga vore etter at denne bransjeanalysen blei gjennomført i 2021?
Porters fem konkurransekrefter
Porters fem krefter skal ta for seg attraktiviteten til ein bransje. Teorien bak denne er at ein ser på den direkte relasjonen mellom bransjestruktur og bransjen sine prestasjonar (Gjønnes & Tangenes, 2018, s. 309). Analysen som blir gjort her, seier noko om kor eksponert Kid er basert på fem ulike bransjespesifikke krefter. Desse fem kreftene vil gi eit grunnlag for å kunne vurdere om bustadtekstilbransjen er ein attraktiv marknad eller ikkje.
Trussel frå nyetableringar
Kva etableringshinder som eksisterer i bransjen, seier noko om trusselen frå nyetableringar. Jo høgare kostnadene for å etablere seg er, jo høgare er inngangsbarrierane for nyetableringa, og jo mindre utgjer trusselen for allereie etablerte bedrifter (Gjønnes & Tangenes, 2018, s. 309).
Ettersom selskap i bustadtekstilbransjen driv med varehandel, er det relativt enkelt å etablere seg, då ein ikkje treng å ha ein unik teknologi for å kjøpe inn og selje varer. Aktørane innanfor bransjen ser på nye aktørar som ein trussel dersom det fører til for mykje tilbod og ein er nøydd til å setje ned prisane. Derimot er stordriftsfordelar noko dei store aktørane bruker til sin fordel. Sidan det krev eit stort kapitalbehov å produsere varer, opne opp butikkar, logistikk og lager og dessutan marknadsføre, er dette etableringshinder som hindrar nyetableringar i å utfordre dei store aktørane (Kid og Princess).
Det kan dermed sjå ut til at trusselen frå nyetableringar er ganske låg. Høgt kapitalbehov og stordriftsfordelar blant dei etablerte er noko som hindrar nye aktørar i å konkurrere med dei etablerte aktørane.
Trussel frå substitutt
Substitutt er produkt frå andre bransjar som tilfredsstiller same eller likna kundebehov. Nærværet av substitutta påverkar lønnsemda i bransjen negativt (Gjønnes & Tangenes, 2018, s. 309).
Bustadtekstil blir prega av stor bransjegliding frå dei reine møbelkjedene, då fleire av desse også tilbyr interiør- og tekstilprodukt. Dermed kan ein identifisere desse som substitutt. Grunnen til dette er at når folk dreg og kjøper møbel, er det svært sannsynleg at desse òg handlar bustadtekstilprodukt her i staden for å dra vidare til eksempelvis Kid. Nærværet av desse substitutta gjer utvilsamt at lønnsemda blir svekt for dei reine bustadtekstilselskapa.
Derimot viser det seg at det ikkje er like stor ekspertise og kvalitet på bustadtekstilprodukt blant møbelkjedene og dei andre aktørane som det bustadtekstilselskapa kan tilby. Her vil faghandelen (bustadtekstilselskapa) kunne yte betre tilbod og ekspertise enn møbelkjedene, då førstnemnde spesialiserer seg mot berre bustadtekstil.
Trusselen frå substitutt må sjåast på som relativt høg i denne bransjen. Hadde bustadtekstilselskapa ikkje vore der, kunne møbelkjedene tilbode produkt som tilfredsstiller liknande kundebehov.
Forhandlingsmakta til kundane
Kundar utgjer ein trussel dersom dei kan utøve prispress, integrere bakover og framover og på den måten auke kontrollen sin i verdisystemet. Dei kan òg utgjere ein trussel dersom dei utøver press på annan måte som påverkar lønnsemda negativt (Gjønnes & Tangenes, 2018, s. 310).
Varesortimentet er i lita grad differensiert og unikt innan bustadtekstil. Dette gjer at kundane har fleire ulike selskap å velje mellom når dei skal handle bustadtekstil. Ein kan dermed seie at bytekostnadene ikkje er høge i bransjen. Det einaste som skil fleire av selskapa, er at dei ofte tilbyr eigenproduserte varer som ikkje er å finne i varesortimentet til konkurrentane. Vidare kan kundar enkelt samanlikne prisar på nett, noko som gjer at stor makt ligg hos kunden. Tek ein med møbelkjedene og andre aktørar, er det mange selskap å velje mellom når ein skal handle bustadtekstil. Dette gjer at bransjen er prissensitiv, og at varene i stor grad er homogene. Dei fleste kundane innan bustadtekstil er privatpersonar, og derfor er omsetninga per kunde relativt låg. Det at kunden ikkje kjøper store kvantum kvar gong dei handlar, gjer at ein kan argumentere for at forhandlingsmakta til ei viss grad er mindre for kunden.
Derimot har ein i bransjen sett ein framvekst av bustadtekstilselskap og møbelkjeder som spesialiser seg på berre netthandel utan fysiske butikkar for kunden. Desse kan tilby lågare prisar, då kapitalbehovet er mindre, noko som er med på å presse prisane vidare ned.
Alt i alt er det høg konkurranse innan bustadtekstil, noko som argumenterer for at forhandlingsmakta til kundane er relativt stor. Men som nemnt tidlegare, er kundar òg opptekne av kvalitet og kundeekspertise. Dette speglar seg av i dei store bruttomarginane Kid år etter år klarer å oppnå. Tilbyr ein ekspertise og høg kvalitet på varene sine, samtidig med at ein har høg merkevareverdi, speglar dette seg i prisane ein kan ta for varene. Dette gjer at forhandlingsmakta til kundane blir trekt noko ned.
Forhandlingsmakta til leverandørane
Leverandørar utgjer ein trussel dersom dei kan utøve prispress, integrere bakover og framover og på denne måten auke kontrollen sin i verdisystemet. Dei kan òg utgjere ein trussel dersom dei utøver press på annan måte som påverkar lønnsemda negativt (Gjønnes & Tangenes, 2018, s. 310).
99 prosent av KIDs varesortiment er eigenproduserte varer. Derimot eig ikkje Kid produksjonsstadene sjølv, og dermed har Kid i dag ein mangfaldig leverandørbase. Mellom anna eig ikkje selskapet nokon fabrikkar sjølv. I staden for samarbeider selskapet med leverandørar, hovudsakleg i Asia, om å produsere produkta som blir selde (Kid ASA, 2020). Gjennom eit aktivt samarbeid med desse leverandørane i Asia forsikrar Kid seg om at leverandørane har rimelege lønningar og arbeidsvilkår. Vidare må alle leverandørane deira forplikte seg til å overhalde kravet selskapet har til ansvarleg forretningsdrift. Dette tilseier at forhandlingsmakta til Kid er stor mot leverandørane.
I 2020 hadde Kid ein leverandørbase på over 220 leverandørar. Mangfaldet av desse relasjonane er noko som ytterlegare kan indikere at leverandørane har låg forhandlingsmakt. Dette tilseier òg at Kid kan velje mellom mange ulike leverandørar. Ettersom dei som nemnd for det meste sel eigenproduserte varer, og ikkje kjøper varer frå andre sterke merkenamn (unntatt 1 prosent av vareutvalet), har Kid stor forhandlingsmakt mot leverandørane sine. Den høge likviditeten til selskapet og den høge kompetansen gjennom heile verdikjeda gjer òg at dei lett kan flytte til ein ny fabrikk og produsere sine eigne varer der dersom ein av leverandørane krev for mykje i forhandlingar.
Ser ein på kor stor del av heile verdikjeda Kid kontrollerer, og dessutan kor stort talet på leverandørbasar dei har, reknar ein forhandlingsmakta til leverandørane som låg. Den største trusselen er leverandørane som sel premiummerke til Kid.
Konkurransen i bransjen
I modellen til Porter ligg konkurransen i bransjen, rivalisering mellom konkurrentar, i sentrumet til modellen. Det vil seie intensiteten i konkurranseklimaet i bransjen, som til dømes talet og storleiken på konkurrentane, og dessutan grad av produktdifferensiering og kostnadsstrukturar (Gjønnes & Tangenes, 2018, s. 310).
Bustadtekstilbransjen blir prega av to dominerande aktørane Kid og Princess, som til saman dekker over 60 % av alle dei "reine" bustadtekstilprodusentane.
I tillegg tilbyr møbelkjedene like eller liknande produkt, noko som tilseier ein låg bytekostnad for kunden. Dette kan føre til høg konkurranse og redusere prisen det er mogleg å ta frå kunden. Likevel kan bustadtekstilselskapa differensiere seg til ein viss grad ved at dei tilbyr eigenproduserte produkt med høg kvalitet.
Konklusjonen er at konkurransen i bransjen, og rivalisering mellom konkurrentar, er høg. Høg del tilbydarar, og dessutan bransjegliding frå møbelbransjen, gjer at talet på aktørar er høgt. Storleiken på konkurrentane er svært bestemmande for kor godt ein gjer det. Samtidig viser det seg at differensiering og spesialisering er viktig for at ein skal kunne skilje seg ut frå dei store møbelkjedene.
Rolf Martin Dahl sine kjelder
Gjønnes, S. H. & Tangenes, T. (2018) Økonomisk styring 2.0 (3. utg.). Fagbokforlaget.
Kid ASA. (2020). KID ASA Annual Report 2020. Henta frå kid-asa-annual-report-2020-spread-low.PDF
Fire nye konkurransekrefter
I tillegg til dei tradisjonelle konkurransekreftene i Porters modell kan vi legge til fire nye konkurransekrefter.
Dei fire nye konkurransekreftene er:
digitalisering
innovasjon
globalisering
påverkinga til styresmaktene
Digitalisering
I den grad ein bransje bruker teknologi for å effektivisere, fornye og skape verdi, kallar vi konkurransekrafta digitalisering.
For å vurdere digitalisering som konkurransekraft kan vi sjå på
kva type teknologi som finst i bransjen, og kor avansert han er
kor sannsynleg det er at det kjem ny type teknologi som kan forandre bransjen
i kor stor grad anskaffingar, sal og arbeidsoppgåver går føre seg gjennom digitale prosessar
Kva kan skje om vi ikkje tek ny teknologi på alvor? Nokia som døme
Nokia gjekk frå å vere størst på mobiltelefonar i 2007 til å bli utkonkurrert då Apple og Samsung lanserte smarttelefonane sine.
Nokia nytta ikkje mogelegheita som fanst i den nye teknologien til å utvikle sin eigen smarttelefon.
Innovasjon
For å oppnå konkurransefordelar må verksemder vere innovative. Det vil seie at dei heile tida må sjå om det er mogleg å utvikle nye produkt, nytte nye produksjonsmetodar eller utvikle nye distribusjonsformer.
Vi kan analyse innovasjonsgrada i bransjen ved å til dømes sjå på
talet på patent
varemerke
opphavsrettar og forretningshemmelegheiter
investeringar i forsking og utvikling
samarbeid med andre aktørar
Globalisering
Globalisering betyr at verda blir meir samankopla gjennom mellom anna auka handel og kulturutveksling. Globalisering påverkar nær sagt alle verksemder til ein viss grad. I kor stor grad verksemder må handtere leverandørar, ulike samarbeidspartnarar og kundar på tvers av landegrenser, seier noko om konkurranseintensiteten i bransjen.
Globalisering kan skape nye mogelegheiter for verksemder, som å nå ut til nye marknader, få tilgang til billigare og betre ressursar og teknologi. Men dette kan òg gi nye utfordringar for verksemder som må tilpasse seg ulike kundar, lover, konkurrentar og samfunnsforventningar i ulike land og regionar. God kjennskap og eit godt samarbeid i den internasjonale marknaden kan gi verksemder eit konkurransefortrinn.
Globalisering som konkurransekraft kan variere mellom ulike bransjar, avhengig av kor globaliserte dei er, og kva faktorar som påverkar konkurranseevna deira. Nokre bransjar er svært globaliserte, som olje- og gassbransjen, IT-bransjen, medie- og underhaldningsbransjen og reiselivsbransjen. Derimot er frisørbransjen eit døme på ein bransje som ikkje er særleg globalisert, fordi han krev fysisk nærvær.
Påverkinga til styresmaktene
I kva grad blir verksemder i bransjen påverka og regulerte av styresmaktene? Styresmaktene kan påverke ein bransje ved å fremme eller hemme konkurranseevna til verksemdene i bransjen. Dette kan til dømes dreie seg om skattar og avgifter, ulike tilskot og støtteordningar, lover og reglar.
Nokre døme på korleis styresmaktene kan påverke enkelte bransjar, er lågare avgifter for elbilar og lakseskatt for oppdrettsnæringa.
Finn informasjon til bransjeanalysen på desse adressene:
Brønnøysundregistera og andre offentlege register: /https://www.brreg.no/
Dagligvarehandelen, Retailmagasinet, Det Norske Bransjemagasinet og andre bransjerelaterte magasin
nettsida til dei ulike aktørane i bransjen
nyheitsartiklar relaterte til bransjen
Kjelder
Dahl, R.M. (02.06.2021). Økonomi og administrasjon: Verdsettelse av Kid ASA. Hentet fra: https://biopen.bi.no/bi-xmlui/bitstream/handle/11250/2781475/2914522.pdf
Haus, E. & Olsen, L.E. (2022). Markedsføring på 1–2–3. Cappelen Damm Akademisk.
Isabelle, D., Horak, K., McKinnon, S. & Palumbo, C. (2020, juni). Is Porter's Five Forces Framework Still Relevant?. Technology Innovation Management Review. Hentet fra: https://timreview.ca/article/1366
Kotler, P. (2008). Markedsføringsledelse. Oslo. Gyldendal Norsk Forlag AS.