Konfliktar på arbeidsplassen

Kva er konflikthandtering?

For å løyse ein konflikt på ein god måte må dei involverte partane, kollegaene og leiinga først forstå kva problemet eigentleg handlar om. Vellykka konflikthandtering skjer gjennom tre steg:

1. Kartlegge konflikten

Først må de finne ut kva konflikten eigentleg dreier seg om, kor alvorleg han har blitt, og kven han gjeld. Det handlar om å skilje sak frå kjensler og finne ut om problemet botnar i ulike arbeidsmetodar, manglande ressursar, motstridande verdiar eller ein øydelagd relasjon. Utan ei skikkeleg kartlegging risikerer de å bruke tid på feil tiltak mens den verkelege konflikten veks.

2. Setje i verk rette tiltak

Når årsaka er klar, må leiinga og dei ramma partane finne tiltak som kan løyse den aktuelle konflikttypen. Å løyse ein metodekonflikt krev tydelege retningslinjer, mens ein personleg konflikt krev dialog om relasjonen og klare spelereglar for oppførsel. Leiaren har hovudansvaret for å setje i gang tiltaka, men alle involverte har ei plikt til å bidra aktivt — anten det gjeld å delta i samtalane, endre eigne rutinar eller følge nye retningslinjer for samarbeid.

3. Følg opp over tid

Det er ikkje nok å bli einige om tiltak i eit møte og tru at alt løyser seg. Både leiinga, tillitsvalde, verneombod og de som tilsette må aktivt følge opp at tiltaka faktisk fungerer, og evaluere situasjonen undervegs. God oppfølging over tid bygger gradvis opp igjen tilliten, forhindrar at uheldige mønster gjentek seg, og sikrar eit trygt og stabilt arbeidsmiljø på sikt.

Fire konflikttypar

Metodekonflikt

Når nokon låser seg i synet på korleis ei oppgåve skal utførast, står dei overfor ein metodekonflikt.

To vektarar i praksis på eit kjøpesenter kan til dømes bli rykande ueinige om korleis dei skal handtere ungdommar som stimar saman ved inngangen. Den eine vil jage dei vekk med ein gong, mens den andre vil gå bort og prate hyggeleg med dei. Når dei begynner å krangle om kven som har rett framfor ungdommane, kollapsar samarbeidet.

I ein klesbutikk kan ein salsmedarbeidar oppleve at ein kollega kastar bort tida på å brette t-skjorter millimeterpresist i staden for å hjelpe kundane som står i kø. Når dei begynner å hakke på kvarandre sitt arbeidstempo og prioriteringar overfor sjefen sin, har ueinigheita blitt til ein konflikt.

For å løyse slike situasjonar må leiaren rydde opp, avklare gjeldande rutinar og setje klare krav til felles praksis. Målet er at alle følger éin og same arbeidsmetode.

Ressurskonflikt

Ressurskonfliktar handlar om ein fastlåst strid om knappe gode som tid, vaktlister, kjedelege oppgåver eller utstyr.

Innan reiseliv eller på eit hotell utmanøvrerer dette seg ofte rundt vaktlista. Ekstrahjelper og lærlingar kan skulde kvarandre for at favorittane alltid får dei beste helgevaktene eller slepp unna ryddinga etter frukostbufféen. Dette gjer at dei sluttar å hjelpe kvarandre og nektar å stille opp ved sjukdom.

På eit administrasjonskontor kan konflikten dreie seg om kven som må ta dei "kjedelege" rutineoppgåvene, som å rydde pauserommet eller ta imot tunge pakkar frå posten. Når to tilsette begynner å peike på kvarandre og boikotte oppgåvene, låser situasjonen seg.

Handteringa krev ein rettferdig gjennomgang av fakta, forhandling og kompromiss. Målet er å lande ein klar avtale om fordeling som alle må forhalde seg til.

Verdikonflikt

Dersom kjernen i konflikten rører ved personlege verdiar, haldningar eller etikk, står dei tilsette i ein verdikonflikt.

Ein tilsett i ein butikk eller ein vektar kan reagere sterkt dersom ein kollega gir spesielle fordelar til venner, som "kompisrabatt" i kassa, eller viss kollegaen ser ein annan veg når kjende snik i køen. Opplevinga av at dette bryt med eigne verdiar, gjer at vedkommande nektar å jobbe skift med kollegaen.

I eit reisebyrå eller i resepsjonen på eit opplevingssenter kan to kollegaer ha heilt ulikt syn på god service: Den eine strekker seg langt for å hjelpe gjester som treng ekstra oppfølging, mens den andre kallar dette "sløseri med tid" og opptrer avvisande. Ein slik situasjon vil skape djupe spenningar i teamet.

Leiaren må invitere til samtale. Målet er ikkje å tvinge alle til å meine det same privat, men å skape forståing for ulikskapar og setje klare grenser for kva som er akseptabel oppførsel på jobb.

Personleg konflikt

Når relasjonen og kjemien har brote saman, handlar situasjonen sjeldan om oppgåvene i seg sjølv, men om kjensler, makt, såra stoltheit eller opplevinga av å bli trakka på.

I eit administrasjonsmiljø kan dette vise seg ved at ein erfaren kollega regelmessig avbryt og overser idéar i møte, eller hen snakkar ovanfrå og ned til den nytilsette. Dette skaper klump i magen hos den som er ny, og kan gjere at hen sluttar å seie noko som helst.

I sals- og reiselivsyrke kan dårleg personkjemi føre til baksnakking i lunsjen, stygge blikk eller at nokon blir systematisk utelatne frå sosiale samankomstar. Det forgiftar heile arbeidsmiljøet og gjer at folk gruer seg til å gå på jobb.

Løysinga krev at leiaren eller ein nøytral person skaper eit trygt rom der partane får setje ord på opplevingane sine. Målet er å behandle relasjonen, skape forståing for korleis situasjonen blir opplevd frå den andre si side, og setje heilt klare spelereglar for oppførsel vidare.

Førebygging av konfliktar

Ingen ønsker eit arbeidsmiljø prega av slitsame konfliktar. Langvarige kranglar tappar alle for energi og øydelegg kvardagen på jobb. Det viktigaste tiltaket for å stoppe konfliktar før dei veks seg store, er å bygge ein kultur for open kommunikasjon der kollegaer snakkar direkte saman og lyttar til kvarandre.

Trivsel og tilhøyrsel

Alle på ein arbeidsplass har eit ansvar for at kollegaene kjenner seg trygge og inkluderte. Anten du jobbar i resepsjonen på eit hotell, sit i ein administrasjon eller går patrulje som vektar, påverkar oppførselen din trivselen til dei rundt deg. Når du viser kollegaene dine at dei er viktige for teamet, skaper du eit trygt miljø der det skal meir til for at det oppstår konfliktar. Dette er ikkje berre jobben til leiaren, men eit ansvar du og resten av gjengen må ta saman.

Bevisstheit for eiga åtferd

Du må òg følge med på din eigen oppførsel, og korleis du påverkar andre. Når du skjønner kvifor du reagerer som du gjer, blir det enklare å halde hovudet kaldt når situasjonar spissar seg til. Det gjer det lettare å opptre profesjonelt i staden for å gå rett i forsvar eller starte ein krangel. Auka sjølvinnsikt gjer deg ganske enkelt meir fleksibel og gir deg større forståing for at kollegaene dine har andre erfaringar og reaksjonsmønster enn deg sjølv.

Rolla di i konfliktar

Som tilsett har du både rettar og plikter dersom det oppstår ein konflikt på jobben. Du har eit ansvar for å seie frå til nærmaste leiar så tidleg som mogleg før situasjonen låser seg heilt. Leiaren har plikt til å ta tak i saka, og må ta kontakt med dei det gjeld for å rydde opp.

Det er alltid leiaren som har hovudansvaret for å løyse konflikten, men dei kan gi oppgåva vidare til ein mellomleiar eller skiftleiar. I slike prosessar kan du kontakte den tillitsvalde på arbeidsplassen. Den tillitsvalde fungerer som den personlege støttespelaren din og hjelper deg med å fremme saka di.

Dersom det er sjølve leiaren du hamnar i konflikt med, må du gå fram på ein annan måte. Då tek du kontakt med den tillitsvalde eller verneombodet. Mens den tillitsvalde støttar deg som person, skal verneombodet passe på at heile arbeidsmiljøet er trygt, og at bedrifta følger reglane. Saman løftar de saka vidare til nivået over leiaren din, til dømes til HR-avdelinga, øvste direktør eller eigaren av bedrifta, som då må ta over ansvaret for å løyse saka.