Podkast om leiing med Trygg-Hauger

Programleiar: Hei, eg heiter Berit Boman. Eg har med meg ei forrykande dame i studio i dag. Ho byrja å jobbe i butikk då ho var 15 år gammal, og elska det. No er ho 36 år og har gjort super-karriere som sjef. Ho er nemleg administrerande direktør for Clas Ohlson, og ho leier 1 700 tilsette i Noreg. Ho elskar framleis å jobbe med butikk og spør alle ho møte om dei har det gøy på jobb. Velkommen i studio, Stine Trygg-Hauger!

STH: Tusen takk! Veldig hyggjeleg å vere her.

Programleiar: Korleis har du det på jobb?

STH: Du, eg har det veldig gøy, eg må jo ha den beste jobben i verda. Eg jobbar med noko eg synest er gøy, og eg jobbar med fantastisk flinke, hyggjelege folk kvar dag. Så eg har det bra.

Programleiar: Korleis har dine tilsette det på jobb?

STH: Eg håpar at dei har det kjempegøy. Det er så viktig for meg å ha det gøy på jobb, eg har jo skrive ei bok om det. Eg synest det er så viktig fordi vi bruker så mykje tid på jobbane våre, mange timar i løpet av eit år. Korleis vi har det på jobb, det påverkar korleis vi har det heime òg!

Programleiar: Korleis får du til å ha det gøy på jobb?

STH: Det viktigaste for meg er at eg trivst med kollegaene mine, at eg kan le skikkeleg høgt! At vi kan le av ting som er gøy, og at vi kan le når ting ikkje er så gøy. At vi kan dele ope når vi gjer feil, at eg trivst med dei eg jobbar med. Det er viktig for meg.

Programleiar: Korleis får de tid til det, og korleis gjer du det? Korleis legg du opp til at de kan snakke om ting?

STH: For det første så jobbar eg i ope landskap. Eg er ein av dei som liker det. Det er ikkje alle som gjer det! Men slik kan eg lett høyre viss nokon diskuterer noko spennande eller har ein kreativ brainstorming. Så kan eg bli med, då. Og så er eg jo mykje ute og besøkjer butikkane våre. Det er ei viktig kjelde til energi for meg. Å få møte kundar og få møte alle som møter kunden kvar dag.

Programleiar: Korleis er det å ha 1 700 tilsette du skal passe på?

STH: Det er sjølvsagt eit stort ansvar, men det er jo òg veldig spennande og gøy, for ingen dagar er like. Det dukkar opp ting overalt. Men eg storkosar meg med jobben min, må eg seie.

Programleiar: Korleis tenkjer du ein god leiar skal vere?

STH: Det eg liker er leiarar som er trygge, som er opne, som tør å vere seg sjølve. Eg misliker fasade. Den trygge, opne leiaren som er god til å kommunisere – det liker eg personleg.

Programleiar: Og korleis blir ein god til å kommunisere?

STH: Veit du kva, det kan ein øve på! Nokon har jo eit naturtalent for å kommunisere, berre har det i seg. Men eg veit jo òg at ein kan trene på det. Veldig mange toppleiargrupper, til dømes, går på trening og øver på alt frå korleis ein står og går, til korleis ein bruker stemma si. Det å kommunisere på den måten, og hugse kor mykje kroppane våre kommuniserer, det har eg tenkt mykje på. Det var tidleg i karrieren min, eg hadde akkurat byrja som marknadskoordinator i Clas Ohlson, at sjefen min sa til meg: "Stine, du har kroppsspråk som kan høyrast på radio." Og då meinte han at alle ser på meg kva eg tenkjer. Viss det var noko eg ikkje likte, eller viss eg var ueinig eller misnøgd, så kunne ein berre sjå det på meg. Eg trong ikkje å seie noko. Og så tenkjer eg at det er masse positivt med det fordi folk veit kvar dei har meg. Men det er også noko eg har brukt ganske mykje tid på å tenkje over, for sidan eg har det kroppsspråket, så må eg vere det veldig klar over det. Det kan vere ein styrke, men eg må også vere klar over at kroppen min signaliserer meir enn det eg kanskje vil. Éin ting er god kommunikasjon i møte med menneske, ein annan er det å meistre digitale verktøy – det er òg kjempeviktig.

Programleiar: Kan du fortelje litt meir om det?

STH: Eg meiner jo at for å vere ein god leiar no, og framover, så må du vite korleis du kommuniserer på Facebook og LinkedIn. Dei fleste større bedrifter har jo interne verktøy. Vi bruker noko som heiter Workplace, som er frå Facebook. Det å kunne meistre dei kanalane, meistre det å sende ei live-sending heimanfrå for å nå ut til mange tilsette, det blir viktig framover. Og det kan du øve på!

Programleiar: Vi kjem litt tilbake til det. Du byrja nedst og har gått gradene før du vart administrerande direktør. Kan du fortelje litt om reisa til jobben du har no?

STH: Ja! Eg byrja for elleve år sidan i Clas Ohlson, og då byrja eg som marknadskoordinator. Eg har jo alltid jobba i butikk. Eg byrja å jobbe i butikk då eg var – eg pleier å seie, då eg var sju år. Den er vel ikkje heilt offisiell, men eg voks opp med butikk i familien, og då eg var 15, byrja eg å jobbe i parfymeri. Og så har det vore butikk sidan det. Og då eg kom inn i Clas Ohlson som marknadskoordinator, forstod eg allereie kor viktig det var å tenkje marknadsføring heile vegen. Også korleis ting skulle gjennomførast i butikk. Derfor er det eit råd eg pleier å gi til ganske mange unge: Begynn å jobbe tidleg. Begynn gjerne å jobbe i butikk, for du lærer så mykje av det! Etter vel ti månader som marknadskoordinator fekk eg tilbod om å bli marknadssjef. Det var jo litt skummelt, men også veldig gøy, så eg sa ja. Og så fekk eg meir og meir ansvar, då. Fleire og fleire medarbeidarar og team. Og i 2017 fekk eg spørsmål om eg ville ta jobben som administrerande direktør.

Programleiar: Kva var det første du tenkte då?

STH: Eg tenkte at timinga var skikkeleg dårleg, for eg var gravid. Eg var fem månader på veg med barn nummer to! Men eg syntest jo at det var eg veldig kult å få tilbodet. Då har eg gått i god lære, kjende eg!

Programleiar: Kva er det viktigaste du har lært undervegs?

STH: I Clas Ohlson har vi verdiar vi er veldig opptekne av, og ein av dei er: Ver deg sjølv, ver som Clas Ohlson. Clas Ohlson er gründeren vår. Det å vere seg sjølv, å ha kontakt med det som eg pleier å kalle kompasset sitt, då. Nokon kallar det magekjensle. Å stå i det liksom, at det eg kjenner no er rett! Eg pleier òg å gi eit råd om å tenkje litt gjennom kva som er viktig for deg. Kva er det du ikkje kan gå på akkord med? Ver deg sjølv, og ver nysgjerrig. Det er kanskje det aller viktigaste.

Programleiar: Så bra! Så det er éin ting du forventar av dei tilsette. Kva anna forventar du av dei som jobbar for deg? Eller for Clas Ohlson?

STH: Eg må presisere det med å vere nysgjerrig. Det trur eg er ein av dei viktigaste eigenskapane både no og for arbeidslivet i framtida. No skjer ting så utruleg raskt, det er eit sånt forrykande tempo, og då bør ei prøve å tenkje: "Ah, det har vi aldri gjort før, så det er sikkert bra." Litt den der Pippi-mentaliteten. Og heller vere nysgjerrig på nye verktøy og nye måtar å gjere ting på, i staden for å ha eit sånn "nei, det var betre før"-mentalitet. Nysgjerrigheit er jo noko ein kan dyrke.

Programleiar: Du tenkjer at dei tilsette skal tore å vere seg sjølv, tore å vere nysgjerrige. Korleis kommuniserer du det til dei?

STH: Eg trur mykje på å løfte fram gode døme, gjerne gjennom interne kommunikasjonskanalar. Å løfte fram dei som tør å gjere noko på nye måtar, som ser etter løysingar, som ikkje berre flaggar problem. På det punktet synest eg at vi har byrja å få ein utruleg fin kultur. Det er veldig sjeldan at nokon postar eit innlegg som berre er negativt. Det kan godt hende at nokon postar eit innlegg eller tek opp noko som ikkje fungerer, men då er det alltid med ei løysing. Og det liker eg! Det handlar jo om den her nysgjerrigheita, om å sjå etter løysingar og dele dei med andre.

Programleiar: Kor viktig er god internkommunikasjon for at de skal bli ei god bedrift for kunden?

STH: Det er alfa og omega, faktisk noko av det aller viktigaste. Eg pleier å seie det – eg er jo ein marknadsførar i botn – at ein god kampanje alltid byrjar internt. Viss ikkje ein har presentert og selt inn ein god reklamekampanje eller ein idé internt, sånn at alle veit kva som kjem, så blir resultatet ikkje bra. Det mange nyutdanna marknadsførarar kan gjere feil, eller vere litt naiv om tidleg i arbeidslivet, er jo at dei gløymer nettopp at ein reklamekampanje er berre ein del av noko større. Viss butikkopplevinga eller det svaret du får på e-post frå kundesenteret ikkje er bra, så blir ikkje du som kunde fornøgd. Og då blir det ikkje noka bra brand-oppleving.

Programleiar: Korleis skaper du ein god internkommunikasjon?

STH: Vi er veldig opptekne av å selje inn og presentere kampanjane i forkant. Vi har guidar, vi har Teams-møte, og vi presenterer kampanjane på Workplace òg, gjerne med ein video. Det er litt som ei tv-sending, då. Nokon fortel om kva som skal kome, kvifor vi gjer som vi gjer, kva produkt som er dei beste denne sesongen. Så det er alfa og omega, god intern kommunikasjon.

Programleiar: Kan du kome på eit døme? Ein ting som du veit at de gjorde alt riktig med, eit produkt, til dømes?

STH: Vi har fått veldig mange gode tilbakemeldingar på årets julekampanje, mellom anna. For det første hadde vi eit digitalt kick-off for alle butikksjefane, der dei fekk presentert julekampanjen og fekk forklart kvifor vi ville gjere som vi gjorde. Så går ein ut og har møte med heile organisasjonen og sel inn julekampanjen, forklarer måla og viser kva vi skal oppnå, dette vil vi at kunden skal kjenne. Jul er jo veldig viktig for alle som driv butikk, så det er òg ein kampanje som vi bruker litt ekstra tid på.

Programleiar: Og så skal det stå mange i butikken, og dei skal kjenne det same som du gjer. Korleis får du til det?

STH: Det handlar veldig mykje om å vere super-tydeleg på kva kundeservice betyr for Clas Ohlson. Vi har jo eit eige kundeservicekonsept. Det er litt det same som det eg sa i stad: Viss reklamekampanjen lovar ein ting, og du ikkje leverer på dette i verkelegheita ... Det er kanskje det verste som kan skje. Eg er alltid så stolt over at vi skårar høgt på sånne omdømmekåringar. Og eg kan ta eit anna døme enn Clas Ohlson då, til dømes Vipps. Dei kom øvst, vi kom på andreplass.

Programleiar: Ja, det har vore ei omdømmekåring blant alle dei beste merkevarene i Noreg, der de kom på andreplass?

STH: Ja, ein spør om kva merkevare du liker best i Noreg. Og då var Vipps på førsteplass, og Clas Ohlson på andreplass. Og viss eg bruker Vipps som døme no, så ikkje det her blir reklame-pod for Clas Ohlson ... Viss ikkje Vipps hadde fungert så enkelt og bra som det gjer, så hadde det ikkje nytta, same kor fantastisk reklame dei hadde hatt. Og det er det eg meiner med at ein må tenkje på totalen. Kampanjen og konseptet er ein ting, men ein må òg vere utruleg tydeleg på kva som er god kundeservice. Hos oss betyr det: Korleis møte vi kunden i telefonen, den som ringjer inn og er frustrert over at pakken ikkje har kome? Korleis møte vi ein kunde i butikk som vil byte noko? Det å vere tydeleg på det, det er kjempeviktig.

Programleiar: Då tenkjer eg ein bør gå endå eit skritt tilbake. Korleis skal folk ha det på jobb, slik at dei har lyst til å vere hyggjeleg med kunden sin?

STH: Eg er jo overtydd om at godt humør smittar, og at glade og blide medarbeidarar gir glade og fornøgde kundar. Det er eg heilt overtydd om. Vi følgjer opp alle butikkane våre. Vi har medarbeidarundersøkingar, og dei som skårar høgt på engasjement og medarbeidartilfredsheit, dei har òg betre resultat. Dei har lågare sjukefråvær, dei har lågare svinn og dei har meir fornøgde kundar. Desse tinga heng saman, og mykje byrjar med leiaren, kva slags leiar det er i butikken, kva slags kultur ein har skapt, mykje startar der. Det er mykje ein kan ta tak i sjølv òg. Men det at ein kan ha gode tradisjonar og ha det gøy med kollegaene sine, er kjempeviktig.

Programleiar: Du sa "gode tradisjonar". Kan du gi meg døme på ein god tradisjon?

STH: I Clas så har vi jo fredags-fika. Vi er eit svensk selskap, og fika er eit svensk ord. Og det er eigentleg ein liten pause med noko ekstra godt, då. Så fredagar har dei fleste butikkane våre alltid fredags-fika, då er det vaflar eller kake eller noko anna godt på bakrommet. Og så er det veldig ofte fredagsdans, Herman Flesvig med "Det er fredag" på full guffe. Så viss du går forbi ein Clas-butikk før dei har opna om morgonen, vil du mest sannsynleg sjå nokon som dansar, og høyre veldig høg musikk. Og det er eit døme på ein tradisjon som eg trur gjer mykje for arbeidsmiljøet og for stemninga generelt.

Programleiar: Korleis oppnår ein god leiar suksess? For det er ikkje nødvendigvis det same, ein suksessfull leiar og ein god leiar.

STH: Nei, det kjem litt an på kva du legg i orda suksess, då. Eg meiner jo at ein god leiar er ein som får med seg folka sine, og der alle kjenner at dei har lyst til å vere med og bidra. Dei forstår målet, og leiaren har forklart kvifor vi skal gjere som vi skal gjere. Så det kjem an på kva du meiner med suksess, då?

Programleiar: Då tenkjer ein jo ofte på at bedrifta går bra og at alle beheld jobben sin. At ein tener pengar.

STH: Viss ein bruker eit år med pandemi som døme, så er det jo mange bedrifter som har hatt det utruleg tøft på grunn av omstende dei ikkje kan noko for. Tenk berre på restaurantar og kafear som har måtta stengje ned. Eg vil likevel seie at det er heilt sikkert mange leiarar som har gjort ein fantastisk innsats og stått i situasjonen og gjort alt dei kan. Eg har utruleg respekt for det å leie i tøffe tider, for det er utruleg krevjande.

Programleiar: Kva kunne du vore betre til – som leiar?

STH: Eg er skikkeleg utolmodig, og det er noko eg jobbar mykje med. Ein svenske eg jobba med, sa til meg: "Stine, du måste applicera eitt lag med tröghet." Altså at eg må bli tregare! Og det jobbar eg mykje med, for eg kan vere altfor rask til å bestemme meg, til å dra ein konklusjon. Og det å la ting få lov til å mognast, det jobbar eg mykje med. Og så finst det jo andre som kan bruke årevis på å ta ei avgjerd, det problemet har ikkje eg. Men eg jobbar med å "applicera eitt lag med tröghet".

Programleiar: Til framtidige leiarar som høyrer dette, kva er ditt viktigaste råd?

STH: Bli kjent med folka dine. Bli kjent med dei du skal leie og dei du skal jobbe med. Finn ut kva som motiverer dei, kva som skal til for at dei har det gøy på jobb, for det kan vere ganske ulike ting. Vi er ulike som menneske. Nokon er introverte, andre er ekstroverte. Finn ut kva som skal til for at den personen har det bra på jobb! Til dømes: For nokon kan det å bli hylla i plenum, bli dregen opp på ei scene og få ein pris, vere kjempestas! For andre er dette ei forferdeleg oppleving, det er nesten så dei ikkje har lyst til å gjere noko bra meir, berre for å unngå det. Du må kjenne folka dine! Det er mitt aller beste råd.

Programleiar: Tusen takk for at du kom!

Deltakarar:

Sarah Natasha Melbye – Programleiar

Tom Georg Olsen – TGO

Frå konsernleiar til konserntenar

Programleiar: God leiing kan vere mykje ulikt, men uavhengig av kva stil ein vel å ha som leiar, er dei fleste einige i at god leiing og kulturbygging er viktig for suksessen til ei bedrift. Eg heiter Sarah Natasha Melbye, og i denne episoden skal vi snakke med ein som har bytt ut ordet "leiar" med "tenar".

Tom Georg Olsen er utdanna sivilingeniør, ingeniør og hjelpepleiar. Han har hatt leiarstillingar mellom anna i Telenor, Avenir og Ementor, og han er ein av gründerane av Miles, der han no er konserntenar.

Vi må nesten starte med tittelen din, konserntenar, Tom Georg. Han blei kåra til Noregs beste stillingstittel i 2018 av Norske Informasjonsrådgivere. Kven var det som fann på den tittelen?

TGO: Eg byrja å vurdere meg sjølv, eller omtale meg sjølv, som dagleg tenar i staden for dagleg leiar allereie rundt 2008–2010. Mest fordi eg liker å leike med ord, og eg syntest at dagleg tenar var ein morosam vri på dagleg leiar.Programleiar: Kva vil det seie for deg å vere konserntenar?

TGO: Det har eigentleg to dimensjonar. Den eine dimensjonen er at namnet er leikent og har glimt i auget. Folk stoppar opp og blir nysgjerrige, og ofte trur dei at du seier feil. Eg liker eigentleg dagleg tenar betre enn konserntenar fordi dagleg leiar og dagleg tenar kling så godt. Den andre dimensjonen er endå viktigare. Namnet seier noko om måten vi ønskjer å utøve leiing på. Vi ønskjer å utvikle medarbeidarane våre på ein måte som tener utviklinga deira. Det kjenneteiknar heile kulturen vår at vi ønskjer å utvikle dei både menneskeleg og fagleg. Det er det som er den viktigaste oppgåva for leiarane.

Programleiar: Når vi snakkar om viktige oppgåver for leiarane i ei bedrift, kor stor rolle tenkjer du at leiinga speler for arbeidsmiljøet?

TGO: Vi trur det er veldig viktig at vi er rollemodellar når vi utøver tenarleiing. Når vi viser tillit, skaper vi ein tenarkultur, som er ein tillitsbasert kultur. Sjølv om vi bruker litt mjuke omgrep på leiarane våre, er vi rollemodellar. Vi trur òg at vi kan påverke korleis folk er mot kvarandre gjennom korleis vi er mot dei.

Programleiar: No som du har ein del erfaring med det, Tom Georg, kva vil du seie er dei største fordelane med tenarleiarskap?

TGO: Viss vi ser på korleis utdanningsnivået i Noreg var rundt 1980–85, så var det 10 prosent av kvinnene og 13 prosent av mennene som hadde høgare utdanning i Noreg. I 2000 var det ein større del kvinner enn menn som hadde det. Dei nyaste rapportane, som er frå 2018, viser at det er 30 prosent menn og 34 prosent kvinner som har høgare utdanning. Det vil seie at det har blitt tre gonger så mange med høgare utdanning dei siste to–tre tiåra.

Kva betyr det? Jo, når desse kjem til ein arbeidsplass, har dei heilt andre forventningar til korleis dei skal bli handterte. Dei har større forventningar om å bli inkluderte og involverte, og det gjer at vi må leie eller tene desse medarbeidarane annleis no enn for nokre tiår tilbake. Vi må gi dei handlingsrom slik at dei får utnytta kvalitetane sine og realisert ambisjonane sine. Det er kanskje noko av det viktigaste med denne typen leiingsfilosofi, som har opphav i noko som blir kalla for transformasjonsleiing. På den andre sida har vi transaksjonsleiing, som byggjer på ytre motivasjon. Det vil seie at det ligg ei påskjønning i enden, og at det er påskjønninga som motiverer folk. Transformasjonsleiing, eller ei medarbeidarorientert leiingsform, handlar på si side om å trigge ein indre motivasjon hos medarbeidarane og å få dei til å ha lyst til å vere med på det vi gjerne kallar for ei reise.

Programleiar: Finst det nokon ulemper med tenarleiarskap?

TGO: Alt som har fordelar, har òg nokre ulemper. Eg meiner oppriktig at tenarleiing best blir utøvd av sterke og tydelege leiarar. Det er dei som har ein naturleg autoritet og ikkje må støtte seg på ein formell autoritet. Dei som ikkje har ein naturleg autoritet, kan bli litt usynlege og umyndiggjorde og nærast sjølvutslettande i tenarleiarskap. Eg trur at vi må velje dei leiarane som faktisk er så trygge på seg sjølve, og som har såpass høg sjølvkjensle, at dei meistrar å utøve den typen leiing. Det er òg nokon som påpeikar at tenarleiing, der ein er veldig oppteken av å utvikle enkelte medarbeidarar, kan vere ein grobotn for at dei som misforstår tillita og ansvarleggjeringa dei opplever, blir sjølvsentrerte primadonnaer. Eg har ikkje opplevd det sjølv i ein organisasjon, men eg ser heilt klart at det kan vere ei ulempe viss ein ikkje er merksam på det.

Programleiar: Ja, det er jo sånn at ein avhengig av å ha nokon å leie, eller i ditt tilfelle å tene, for å kunne drive god leiarskap, eller tenarskap. Kva rolle vil du seie at personalet speler i ei bedrift?

TGO: Nokre hundre år tilbake var det slik at ei bedrift stort sett hadde suksess fordi dei hadde dei beste maskinane, skipa eller fabrikkane. Medarbeidarane var eigentleg berre brikker i dette puslespelet. I dag opplever vi at humankapitalen i selskapet – altså den menneskelege arbeidskrafta og intelligensen – er det som eigentleg skaper verdi. Vi har sjølv nyleg fått inn ein ny medeigar i eit selskap der det eigentleg berre er medarbeidarane som skaper verdi. Vi har ingen fabrikkar, og vi eig ingen eigedommar. Det er klart at vi har nokre PC-ar, men dei er stort sett gått ut etter to–tre år. Når nokon kjøper seg inn i ei bedrift der personane er det viktigaste, har dei ingenting igjen viss personane forsvinn. Det gjer noko med korleis du må behandle desse menneska.

Eg pleier å seie at leiarar må tenkje på same måte som dei som leiar frivillige organisasjonar. Vi må tenkje over korleis vi behandlar medarbeidarane, slik at dei kjem tilbake på neste dugnad eller neste aksjon. I frivillige organisasjonar får dei ofte ikkje betalt, så du må tenkje over korleis du skal inspirere medarbeidarane til å komme tilbake. I den marknaden vi er i, IT-sektoren, er det ein stor mangel på kompetanse. Viss vi ikkje handterer medarbeidarane våre på ein skikkeleg måte, og viss vi ikkje får fram den indre motivasjonen deira og får dei til å lykkast, så kan vi miste dei når som helst. Det er utruleg mange alternativ utanfor selskapet dei heller kan velje.

Programleiar: På bakgrunn av det vi har snakka om no, skjønner vi at filosofien dykkar er ganske annleis enn mange andre sin. Miler har mellom anna blitt kåra til Noregs beste arbeidsplass to gonger. Kor viktig er det for deg som konserntenar at de skårar høgt i sånne kåringar?

TGO: Kåringa er bygd på to viktige ting: ei anonym medarbeidarundersøking og ein rapport frå leiinga om korleis dei byggjer kultur. Vi har likevel ikkje vore med på kåringa dei siste åra fordi vi opplevde at ei anonym medarbeidarundersøking gav oss lite med tanke på forbetringsarbeidet vårt. Vi visste ikkje korleis vi skulle følgje opp medarbeidarane individuelt. Vi etablerte derfor vår eiga medarbeidarundersøking, som ikkje er anonym. Det betyr at vi kan setje inn individuelle tiltak der det er nødvendig. Kåringane har likevel betydd mykje. Vi har visjonar om å vere ein framifrå arbeidsplass, og det ligg ei anerkjenning i å bli kåra til å vere blant dei beste. Når medarbeidarane svarer og nokre eksterne vurderer oss, blir det stadfesta at vi leverer, og at visjonen er meir enn berre eit slagord.

Programleiar: Kva er det beste rådet ditt til framtidige leiarar eller tenarar?

TGO: Noko av det klokaste eg har lært, har eg plukka opp dei siste ti åra. Som leiar byggjer du i stor grad på erfaringar du har gjort, både positive og negative. Noko av det som er viktig for meg, og som eg reflekterer ein del over og prøver å leve opp til, er å kunne sjå meg sjølv utanfrå og andre innanfrå. Ein annan viktig ting er å hugse at du skal prøve å få andre menneske til å kjenne seg meir verdifulle etter eit møte med deg, anten det er til dømes ein medarbeidar eller ein kunde. Det er spennande å ha med seg denne tenkjemåten inn i møte med nye menneske, men ein klarer det jo ikkje alltid. Det er ingen perfekte menneske i Miles, og eg er heller ikkje perfekt, verken som tenar, leiar eller medarbeidar.

Det er òg viktig å ta sjølve faget leiing på alvor, på same måte som vi tek andre fag på alvor. Ein seier gjerne at leiing er for viktig til å bli overlaten til leiarar åleine. Når du ser på det som eit fag, betyr det at du leitar etter kunnskap heile tida for å få ny innsikt, til dømes gjennom forskingsartiklar. Eg trur at mange har gått inn i leiarrolla fordi dei har vore den flinkaste innanfor eit fagområde. Då blir det ein slags karrierestige å ta ei leiarrolle. Men uavhengig av kva fag du opphavleg fekk anerkjenning for, konverterer du til eit anna fag som heiter leiing idet du blir leiar for meir enn fire–fem personar. Det er det lett å gløyme.

Programleiar: Dette har vore veldig lærerikt, Tom Georg Olsen. Eg trur det er mange framtidige leiarar som har fått litt å tenkje på og ikkje minst mange gode tips på vegen. Tusen takk for praten!

TGO: Sjølv takk!

Produsert av Både Og for NDLA