Interne arbeidsbetingelser
Interne ressurser og aktiviteter kaller vi virksomhetens interne arbeidsbetingelser. Dette er forhold som virksomheten selv kan kontrollere.
Ved å analysere interne forhold, som for eksempel virksomhetens kultur, kompetanse og materielle, finansielle og teknologiske ressurser, kan vi få innsikt i virksomhetens styrker og svakheter.
Formålet med interne analyser er å kartlegge styrker og svakheter. En slik kartlegging er viktig når vi skal analysere hvordan virksomheten skaper verdi sammenlignet med konkurrentene. I det videre arbeidet med interne analyser vil vi se på analyseverktøyene VRIO og verdikjedeanalyse.
Tenk over
Hva er de interne arbeidsbetingelsene for en butikk?
VRIO-analyse
VRIO-analyse benytter vi for å analysere ressurser og identifisere konkurransefordeler, også kalt konkurransefortrinn. Noen eksempler på ressurser det kan være aktuelt å se nærmere på i en VRIO-analyse, er merkevare, design, innovasjon, kundelojalitet, patenterte teknologier, kvalitet og virksomhetskultur.
Vi kan benytte VRIO for å vurdere om virksomhetens ressurser er verdifulle, sjeldne, vanskelige å kopiere og optimalt organisert. Det er viktig for virksomheter å kunne avdekke hvilke ressurser de har som gir eller kan gi langsiktige konkurransefordeler og dermed lønnsomhet.
Tenk over
Hvilke ressurser kunne det vært aktuelt å se nærmere på i en VRIO-analyse for en butikk?
VRIO står for:
valuable – Er ressursen(e) verdifull(e)?
rare – Er ressursen(e) sjelden (sjeldne)?
imitable – Er ressursen(e) vanskelig(e) å kopiere?
organized – Er virksomheten godt organisert, med evne og vilje til å utnytte ressursen på en effektiv måte?
Verdifull? | Sjelden? | Vanskelig/kostbar å kopiere? | Godt organisert? | Påvirkning på konkurransekraft |
|---|---|---|---|---|
| Nei | Konkurranseulempe | |||
| Ja | Nei | Nøytral/likeverdig konkurranse | ||
| Ja | Ja | Nei | Midlertidig konkurransefordel | |
| Ja | Ja | Ja | Nei | Uutnyttet konkurransefordel |
| Ja | Ja | Ja | Ja | Varig konkurransefordel |
Med VRIO-analyse vurderer vi hvordan virksomhetens interne ressurser påvirker konkurransekraft. Vi ser i tabellen at en ressurs som får ja i alle kolonnene, vil bidra til varig konkurransefordel. Ressurser som ikke er verdifulle, vil med tiden føre til en konkurranseulempe. Dersom ressursen kun er verdifull, men ikke sjelden og ikke-imiterbar, betyr det at ressursen kun tilfører nøytral konkurranse. Er en ressurs verdifull og sjelden, men lett å kopiere, vil ressursen medføre en midlertidig fordel, inntil den blir kopiert.
VRIO-analyse – Kid som eksempel
Nedenfor er et revidert utdrag fra en bacheloroppgave med tittelen Verdsettelse av Kid ASA, skrevet av Rolf Martin Dahl (gjengitt med tillatelse).
En VRIO-analyse har til hensikt å se på ressursene som kan gi Kid et konkurransefortrinn. Analysen er oppsummert i tabellen under:
Ressurs | Verdifull (V) | Sjelden (R) | Vanskelig å kopiere (I) | Godt organisert (O) | Påvirkning på konkurransekraft |
|---|---|---|---|---|---|
| Fysiske | Ja | Nei | Nei | Ja | Nøytral |
| Finansielle | Ja | Ja | Nei | Ja | Positiv |
| Omdømme | Ja | Nei | Ja | Ja | Positiv |
| Teknologi | Ja | Nei | Nei | Ja | Nøytral |
| Kompetanse | Ja | Ja | Nei | Ja | Positiv |
Fysiske ressurser
Kid er det største selskapet i Norden innen boligtekstilbransjen, og med det følger det store fysiske ressurser. De fysiske ressursene deres består i hovedsak av råvarer, varelager og fysiske lokaler som leies. Selskapet har ikke egne fabrikker, da de bruker leverandører til å produsere varene. Disse fysiske ressursene som bedriften besitter, kan sies å være verdifulle for bedriften og er godt organisert gjennom verdikjeden. Det blir derimot ikke riktig å hevde at disse er sjeldne eller vanskelige å kopiere. De fysiske ressursene til Kid gir dermed ikke alene et konkurransefortrinn.
Finansielle ressurser
De finansielle ressursene er å finne på selskapets balanse. Dette inkluderer kapital fra eierne og fra kreditorer. Den store størrelsen deres, den høye avkastningen på investert kapital og den lave gjeldsgraden tilsier at Kid er et attraktivt selskap å gi lån til. En vedvarende positiv kontantstrøm gjør også at selskapet er attraktivt å eie. Videre er Kid det eneste boligtekstilselskapet som er notert på børs. Dette sørger for rask tilgang på kapital om nødvendig. Et eksempel er at selskapet lett kan hente penger om de ser behov for å gjøre store investeringer i framtida. Selskapet har en stor, fri kontantstrøm og trenger derfor ikke tilgang på kapital i nærmeste framtid. Man kan dermed hevde at de finansielle ressursene er godt organisert. Børsnoteringen av Kid i 2015 har vært en viktig ressurs for den veksten man har sett hos selskapet de seneste årene, da dette har gitt penger til investeringer. En ulempe med å være børsnotert er at selskapet må vie store ressurser til rapportering i henhold til børsens regler. Ettersom det er lett å børsnotere et selskap om man har attraktivitet og innehar en viss størrelse, blir det ikke riktig å hevde at det er vanskelig å imitere.
Omdømme
For en bedrift som Kid er det å bygge et sterkt forhold med kundene viktig, og omdømme kan sies å være en av selskapets største immaterielle eiendel. Dette kan både gi mer lojale kunder og en sterk kultur innad i bedriften. Det er ikke riktig å hevde at et selskap som har godt omdømme er sjeldent, da flere selskaper har dette. Mer riktig blir det å hevde at det er vanskelig for konkurrenter å kopiere oppskriften deres for vellykket renommé-bygging.
Forskningsprosjektet Norsk kundebarometer har gjort en undersøkelse av hvilke bedrifter som har landets mest tilfredse og lojale kunder. For boligtekstil (interiør) scorer her Kid høyest av alle selskapene både på kundetilfredshet og kundelojalitet (BI, 2021). Av 100 mulige utdelte poeng scorer de 76,1 poeng på tilfredshet og hele 85,2 poeng på lojalitet, som tilsier fire stjerner av fem mulige. Dette bekrefter Kid sitt eget syn på at bedriften er har et ledende omdømme i bransjen.
Teknologiske ressurser
Kid har gjort store investeringer i å forbedre netthandelplattformen sin. I 2020 opplevde Kid en vekst på 51,5 prosent i inntekter gjennom handel på den digitale plattformen sin (Kid ASA, 2021). Kid bruker dataanalyse blant annet til å gjenkjenne og utforske kundemønstre, og for videreutvikling av den digitale plattformen. Det særegne fokuset deres på netthandel har gitt dem en unik posisjon i hele Norden innen netthandel i bransjen.
Selskapet bruker Autostore sine teknologiske løsninger for lagersystem. Dette systemet gir dem en unik mulighet til å kapitalisere på et helt nytt sentralisert og automatisert lagersystem med roboter. På denne måten effektiviseres både tidsbruken og plassbruken på lageret, samt at kostnadene reduseres.
Kompetanse
I årsrapporten til Kid legges det stor vekt på at kompetanse knyttet til kundeopplevelse, er det som utkonkurrerer konkurrentene deres (Kid ASA, 2021). Dermed blir ansatte en svært viktig ressurs for KID. Mye arbeid blir lagt ned i å forbedre kompetansen til de ansatte i butikkene. Selskapet mener mye av grunnen til at de har klart å bli den dominerende aktøren, er den spesialiserte kompetansen de kan tilby kunden. Videre driver Kid med aktiv kundeservice-trening av de ansatte. Selskapet ser på nisjekompetansen sin som grunnen til at mange kunder velger dem istedenfor de store møbelkjedene (Kid ASA, 2021). Imidlertid er det mulig for andre bedrifter å kopiere en slik type kompetanse. Andre bedrifter kan også sende ansatte på kurs for å tilegne seg kunnskap. Dermed kan ikke kompetansen betraktes som unik og ikke imiterbar. Likevel kan man si at det store fokuset deres på spesialisert kompetanse, er noe som er sjeldent i bransjen.
Rolf Martin Dahl sine kilder:
Kid ASA. (2021). KID ASA ANNUAL REPORT 2021. Hentet fra: https://investor.kid.no/media/36525/kid-asa-annual-report-2021.pdf
Kid ASA. (2021). Shareholders. Hentet fra: https://investor.kid.no/about-the-share/shareholders/
Kid ASA. (2020). KID ASA ANNUAL REPORT 2020. Hentet fra: https://investor.kid.no/media/32537/kid-asa-annual-report-2020-spread-low.pdf
Verdikjedeanalyse
Verdikjedeanalyse er et verktøy for å kartlegge og vurdere de ulike aktivitetene som bidrar til å skape mer verdi for kundene. Ved hjelp av verdikjedeanalyse kan vi kartlegge virksomhetens kostnadsstruktur og belyse verdiskapingspotensialet.
Vi analyserer verdikjeden ved å dele inn i fire støtteaktiviteter og fem hovedaktiviteter. Hovedaktivitetene er direkte knyttet til produksjon og verdiskapning, mens støtteaktiviteter er aktiviteter som vi trenger for å få gjennomført hovedaktivitetene.
I en verdikjedeanalyse analyserer vi hvert enkelt ledd i verdikjeden med hensyn til kostnader og verdiskaping for å avdekke mulig kostnadseffektivisering eller økt verdiskapingspotensiale. Vi kan ta for oss følgende punkter:
verdi for kundene
kostnader for virksomheten
kvalitet sammenliknet med konkurrentene
verdiskapingspotensialet
reduksjon av kostnader
trusler eller utfordringer
Verdikjedeanalyse – Kid som eksempel
Nedenfor er et revidert utdrag fra en bacheloroppgave med tittelen Verdsettelse av Kid ASA, skrevet av Rolf Martin Dahl (gjengitt med tillatelse).
I denne analysen identifiseres aktivitetene i verdikjeden, som bidrar til verdiskapning for Kid.
Inngående og utgående logistikk
Inngående og utgående logistikk skjer ved Kid sitt sentralvarehus i Lier i Norge og Hemtex sine lagerfasiliteter i Borås i Sverige. Sentralvarelageret til gruppen i Lier drives av moderne teknologi levert fra Autostore (Kid ASA, 2020). Dette er blant annet med på holde bruttomarginene høye, da varekostnaden er den største kostnaden for selskapet. Denne løsningen sørger for at både tid og kostnader spares for selskapet. Kid styrer verdikjeden fra idé til nytt produkt og fram til dette produktet blir solgt til sluttkunden.
Drift
99 prosent av varesortimentet til Kid er deres eget varemerke. Ettersom de ikke eier fabrikkene selv, er de avhengig av en rekke partnerskap med leverandører for produksjonen. Dette skaper en stor og kompleks verdikjede (Kid ASA, 2021). Store ressurser blir dermed brukt på å følge opp disse leverandørene, gjennom hele forsyningskjeden, og sørge for at de følger de bærekraftige og etiske retningslinjene bedriften ønsker å identifisere seg med. Blant annet blir tredjeparter brukt til å følge opp at produksjonen går for seg på en etisk riktig måte. Ettersom nesten all produksjon blir gjort i lavkostland i Asia, sørger dette for lavere lønnskostnader knyttet til produksjon.
Markedsføring og salg
Selskapet trekker fram markedsføring som et nøkkelelement for introduksjon av nye produktlinjer og økt kundepreferanse (Kid ASA, 2020 – 2022). Strategien har vært å føre attraktive kampanjer basert på tilbakemeldinger fra kundene over flere år. De ser også på markedsføringen som en svært viktig grunn for årets sterke tall både når det gjelder Kid interiør og Hemtex. Også kundeklubben deres, som har over 1,1 millioner medlemmer, blir brukt som et viktig verktøy for å optimalisere markedsføring. Fysiske butikker står for vel 90 prosent av den totale omsetningen, mens netthandelen har under 10 %.
Service
Kundeservice er noe ledelsen i Kid ser på som ekstremt viktig for å få økt salg. Opplæring av de ansatte gjennom kundeservicetrening er noe Kid aktivt gjennomfører for de ansatte i butikkene. Ledelsen peker på de ansattes unike evne til eksepsjonell kundeservice som en måte å differensiere seg fra konkurrenter på, og stadig vinne større markedsandeler.
Støtteaktiviteter
God organisering og ledelse er en absolutt nødvendighet i en kompleks verdikjede slik som Kid har. Konsernet består av vel 2000 ansatte, og god organisering og ledelse er en nødvendighet for at flyten av komponentene i verdikjeden skal optimaliseres. Selskapet har gode rutiner internt og en sterk administrasjon og ledelse med mye erfaring fra tidligere varehandelsbedrifter.
God organisering og ledelse er noe som er sterkt knyttet til god personalforvaltning. Blant annet er arbeidsmiljøet konstant overvåket og betraktes som godt, med et lavt sykefravær. Selskapet opplevde ingen alvorlige skader eller sykdom relatert til arbeid i 2020, noe som kan tyde på god oppfølging av HMS-kravene og god oppfølging av de ansatte.
Teknologiutvikling er noe selskapet jobber aktivt med. Gjennom samarbeid med leverandører som Autostore og eget arbeid knyttet til netthandelsløsninger blir mye tid og penger lagt ned i teknologiutvikling.
Dahl sine kilder:
Kid ASA. (2022). KID ASA ANNUAL REPORT 2022. Hentet fra: https://investor.kid.no/media/36545/kid-asa-annual-report-2022.pdf
Kid ASA. (2021). KID ASA ANNUAL REPORT 2021. Hentet fra: https://investor.kid.no/media/36525/kid-asa-annual-report-2021.pdf
Kid ASA. (2020). KID ASA ANNUAL REPORT 2020. Hentet fra: https://investor.kid.no/media/32537/kid-asa-annual-report-2020-spread-low.pdf
Kid ASA. (2022) Sustainability report KID ASA 2022. Hentet fra: https://investor.kid.no/media/36552/kid-asa-esg-report-2022.pdf
Diskuter
Forklar hvordan analysemodeller som VRIO og verdikjedeanalyse kan bli subjektive.
Forklar mulige konsekvenser av å benytte seg av modeller som ikke tar inn over seg hele kompleksiteten til virksomheten.
Fagbegreper
- Hovedaktiviteter
- er aktiviteter som er direkte rettet mot produksjon og verdiskaping.
- Interne arbeidsbetingelser
- er interne forhold, altså det som foregår og finnes i virksomheten, og som virksomheten selv kan kontrollere.
- Innkommende logistikk
- vil si å bringe materialer inn i virksomheten.
- Støtteaktiviteter
- er aktiviteter som på ulike vis støtter opp under primæraktivitetene.
- Utgående logistikk
- vil si å levere sluttprodukter.
- Verdikjedeanalyse
- er et verktøy for å kartlegge og vurdere de ulike aktivitetene som bidrar til å skape mer verdi for kundene.
- VRIO-analyse
- er et verktøy for å analysere ressurser og avdekke konkurransefordeler.
Kilder
Barney, J.B. (2002). Gaining and sustaining competitive advantage. New Jersey: Pearson Education Inc.
Dahl, R.M. (02.06.2021). Økonomi og administrasjon: Verdsettelse av Kid ASA. Hentet fra: https://biopen.bi.no/bi-xmlui/bitstream/handle/11250/2781475/2914522.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Fjelstad, Ø.D. & Lunnan, R. (2018). Strategi. Bergen: Fagbokforlaget.
Haus, E. & Olsen, L.E. (2022). Markedsføring på 1-2-3. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
Kotler, P. (2008). Markedsføringsledelse. Oslo: Gyldendal Norsk Forlag AS.
Lien, L. B., Knudsen, E. S., & Baardsen, T. (2016). Strategiboken. Bergen: Fagbokforlaget