Et praktisk eksempel: IKEAs Canvas-modell

Canvas er et utviklingsverktøy som hjelper deg i prosessen fra idé og fram til en ferdig utviklet og testet forretningsmodell. Med Canvas kan du også visualisere forretningsmodellen din på bare én side, noe som kan være nyttig når du skal fortelle om den til omgivelsene.

Canvas består av disse ni byggeklossene:

• verdiløfte
• kundesegment
• kanaler
• kunderelasjon
• nøkkelaktiviteter
• nøkkelressurser
• samarbeidspartnere
• inntektsstrøm
• kostnadsstruktur

Til sammen visualiserer klossene hvordan bedriften må være «skrudd sammen» for å skape, levere og fange verdi.

Nå skal vi gå gjennom de ni byggeklossene og vise med et eksempel hvordan de effektivt kan visualisere en forretningsmodell. Vi har valgt å bruke IKEA i eksempelet vårt. Siden dette er en virksomhet «alle» kjenner, blir det lettere å forklare og forstå hvordan modellen fungerer. Eksempelet gir ikke nødvendigvis en nøyaktig eller riktig beskrivelse av IKEA.

Verdiløfte og kundesegment

Verdiløftet beskriver hva som gjør virksomhetens produkt unikt, slik at kundene vil velge dette framfor lignende produkter fra andre tilbydere. Sammen med kundesegmentet er verdiløftet fundamentet som resten av forretningsmodellen bygges på.

IKEA er et godt eksempel på at en forretningsmodell alltid må være i utvikling og aldri blir «ferdig». I begynnelsen solgte IKEA penner, klokker og nylonstrømper, og de fortsetter stadig å legge nye elementer inn i forretningsmodellen sin.

Tidligere var det stort sett full selvbetjening hos IKEA, uansett om man skulle kjøpe en kommode eller et helt kjøkken. Sannsynligvis gjorde dette at mange som ellers kunne tenke seg å kjøpe for eksempel et IKEA-kjøkken, ikke fant ut av hvordan de skulle gjøre det. Det var sikkert også en del som gjorde feil underveis i kjøpsprosessen og enten ga opp eller fikk feilleveranser.

I dag har IKEA-varehusene egne medarbeidere som tilbyr kundene hjelp tilpasset deres individuelle behov, slik at det er mulig å handle for eksempel et kjøkken uten nødvendigvis å gjøre alt selv. Det har også kommet tilleggstjenester som plukk på lager, klikk & hent og hjemtransport.

IKEAS visjon er å «skape en bedre hverdag for de mange menneskene». Visjonen er det overordnede målet virksomheten strekker seg etter. Forretningsideen til IKEA er «å tilby et stort utvalg form- og funksjonsriktige hjemmeinnredningsprodukter til så lave priser at så mange mennesker som mulig har råd til å kjøpe dem». Ideen inneholder fire verdiløfter som hvert og ett har betydning for hvordan resten av forretningsmodellen utformes: Utvalget må være stort, produktene må ha riktig form og funksjon, og prisen må være lav.

Kundesegmentet til IKEA er alle mennesker og små bedrifter. I dette ligger det at man må kunne forvente å finne det man trenger av hjemmeinnredningsprodukter hos IKEA, uansett om man skal innrede et barnerom, sin første lille hybel eller en stor enebolig. Mindre bedrifter skal også finne det de trenger av innredningsprodukter til kontoret.

Kanaler og kunderelasjon

Byggeklossen kanaler sier noe om hvilke berøringspunkter bedriften har med kundene sine. Hvor treffer vi kundene våre, og hvor venter de å finne oss?

IKEA gir hvert år ut en katalog som trykkes i svært mange eksemplarer. Det sies at Bibelen er den eneste trykksaken i verden med høyere opplag. Katalogen var nok viktigere som kanal for IKEA før internett gjorde sitt inntog, men trykkes fortsatt i et betydelig antall.

Samtidig blir www.ikea.com stadig utviklet som kanal for både markedsføring og salg. I tillegg har IKEA utviklet hjelpeverktøy som gjør at kundene i stor grad kan betjene seg selv både når de planlegger, og når de bestiller, uansett hvor de befinner seg fysisk.

En annen svært viktig kanal er selvsagt varehusene, hvor produktene er utstilt, slik at kundene kan prøve dem før de bestemmer seg for om de skal kjøpe dem. Verdiløftet om at utvalget skal være stort, legger føringer på kanalene til IKEA: Varehusene er alltid store, og de ligger i større byer.

Byggeklossen kunderelasjon handler om hvordan bedriften samhandler med kundene sine. Hvordan sørger bedriften for at kundene kommer tilbake, og hvordan rekrutterer den nye kunder? En kunderelasjon kan ha høy grad av personlig service, slik at bedriften gjør det meste for kunden, eller – i motsatt ende av skalaen – høy grad av selvbetjening, slik at kunden gjør det meste selv. Hva som er det riktige servicenivået i kunderelasjonen, henger sammen med bedriftens verdiløfte og hva kundene forventer.

Å pleie kunderelasjoner koster penger, og det er viktig å vurdere hvilket servicenivå som er «høyt nok». IKEAS verdiløfte om lave priser legger sterke føringer på kunderelasjonen. For at det skal være mulig å holde prisene nede, må IKEA legge opp til en høy grad av selvbetjening. Kundene skal kunne gjøre det meste på nettet, og i varehuset plukker de delene på lager, før de drar hjem og monterer møblene selv. Kundene reagerer ikke negativt når dette er noe de både forventer og forstår bakgrunnen for.

Nøkkelaktiviteter og nøkkelressurser

Hvilke aktiviteter og ressurser som blir kritiske («nøkler») i forretningsmodellen, henger blant annet sammen med hvilken kunderelasjon man velger. IKEAs verdiløfter om lave priser og stort utvalg gjør at de må flatpakke produktene sine. Kunderelasjonen med høy grad av selvbetjening gjør logistikk til en nøkkelaktivitet og logistikksystemet til en nøkkelressurs. For at IKEA skal kunne oppfylle verdiløftet om at produktene deres skal ha riktig form og funksjon, må design av møbler være en nøkkelaktivitet, og det å ha og vedlikeholde designkompetanse blir en nøkkelressurs. Andre nøkkelressurser i IKEA er selve merkevaren og varehusene.

Samarbeidspartnere

De færreste kan gjøre alle aktiviteter eller eie alle ressurser selv. Vi er nødt til å samarbeide med andre. IKEAs samarbeidspartnere er ikke synlige for kundene – de opererer «back stage» i forretningsmodellen. Men de er uhyre viktige for at IKEA skal kunne oppfylle verdiløftene sine.

Dersom en samarbeidspartner ikke leverer eller leverer dårlig kvalitet, vil dette virke negativt på nøkkelressursen merkevare. Om det skulle vise seg at
et møbel er laget av trevirke fra truet regnskog eller produsert av barnearbeidere i fattige land, vil det være katastrofalt både for merkevaren og for omdømmet til IKEA.

Før var det mange som mente at det «alltid manglet en skrue» når kundene skulle skru sammen et IKEA-møbel hjemme. Dette virket negativt inn på kunderelasjonen. Her har sannsynligvis IKEA gjort en jobb overfor samarbeidspartnerne sine, for i dag er dette problemet historie.

Samarbeidspartnere er også viktige med tanke på hvilke avtaler man inngår. Hvor raskt er det for eksempel mulig å komme seg ut av en samarbeidsavtale dersom man skulle ønske det? Noen ganger er det viktig å kunne «snu skuta» kjapt. Det kan bli vanskelig dersom man har inngått langsiktige avtaler som det er problematisk eller kostbart å komme seg ut av.

Inntektsstrøm og kostnadsstruktur

Det er elementene på høyre side av Canvas-modellen som skaper inntektene, mens de på venstre side genererer kostnader. Et viktig spørsmål å ta stilling til i forretningsmodellen er hva kundene skal betale for, og hvordan virksomheten skal ta betalt – for eksempel i form av kontant betaling per stykk, leie, lisens eller abonnement.

Hos IKEA har kundene tradisjonelt ikke kunnet handle på kreditt. Man kan fortsatt ikke handle på IKEA med ordinære kredittkort, betale på faktura eller i avdrag, men det er innført et «IKEA-kort» hvor IKEA tilbyr kreditt. IKEA-kortet er noe de har fått i stand gjennom et samarbeid med Ikano bank.

Målet med alle forretningsmodeller er å optimalisere forholdet mellom kostnader og inntekter, og kostnadsstrukturen viser hva som først og fremst skaper virksomhetens kostnader og dermed blir viktig å ha kontroll på.