Eit praktisk døme: Canvas-modell for IKEA

Canvas er eit utviklingsverktøy som hjelper deg i prosessen frå idé og fram til ein ferdig utvikla og testa forretningsmodell. Med Canvas kan du òg visualisere forretningsmodellen din på berre éi side, noko som kan vere nyttig når du skal fortelje om modellen til omgivnadene.

Canvas består av desse ni byggjeklossane

• verdiløfte
• kundesegment
• kanalar
• kunderelasjon
• nøkkelaktivitetar
• nøkkelressursar
• samarbeidspartnarar
• inntektsstraum
• kostnadsstruktur

Til saman visualiserer klossane korleis bedrifta må vere «skrudd saman» for å skape, levere og fange verdi.

No skal vi gå gjennom dei ni byggjeklossane og vise med eit døme korleis dei effektivt kan visualisere ein forretningsmodell. Vi har valt å bruke IKEA i dømet vårt. Sidan dette er ei verksemd «alle» kjenner, blir det lettare å forklare og forstå korleis modellen fungerer. Dømet gir ikkje nødvendigvis ei nøyaktig eller riktig skildring av IKEA.

Verdiløfte og kundesegment

Verdiløftet fortel kva som gjer produktet for verksemda unikt, slik at kundane vil velje dette framfor liknande produkt frå andre tilbydarar. Saman med kundesegmentet er verdiløftet fundamentet som resten av forretningsmodellen byggjer på.

IKEA er eit godt døme på at ein forretningsmodell alltid må vere i utvikling og aldri blir «ferdig». I starten selde IKEA pennar, klokker og nylonstrømper, og dei driv stadig og legg nye element inn i forretningsmodellen sin.

Tidlegare var det stort sett full sjølvbetening hos IKEA, uansett om ein skulle kjøpe ein kommode eller eit heilt kjøkken. Sannsynlegvis gjorde dette at mange som elles kunne tenkje seg å kjøpe til dømes eit IKEA-kjøkken, ikkje fann ut av korleis dei skulle gjere det. Det var sikkert òg ein del som gjorde feil undervegs i kjøpsprosessen og anten gav opp eller fekk feilleveransar.

I dag har IKEA-varehusa eigne medarbeidarar som tilbyr kundane hjelp tilpassa dei individuelle behova deira, slik at det er mogleg å handle til dømes eit kjøkken utan nødvendigvis å gjere alt sjølv. Det har òg kome tilleggstenester som plukk på lager, klikk & hent og heimtransport.

Visjonen til IKEA er å «skape ein betre kvardag for dei mange menneska». Visjonen er det overordna målet verksemda strekkjer seg etter. Forretningsideen til IKEA er «å tilby eit stort utval form- og funksjonsriktige heimeinnreiingsprodukt til så låge prisar at så mange menneske som mogleg har råd til å kjøpe dei». Ideen inneheld fire verdiløfte som kvart og eitt verkar inn på korleis resten av forretningsmodellen blir utforma: Utvalet må vere stort, produkta må ha riktig form og funksjon, og prisen må vere låg.

Kundesegmentet til IKEA er alle menneske og små bedrifter. I dette ligg det at ein må kunne forvente å finne det ein treng av heimeinnreiingsprodukt hos IKEA, uansett om ein skal innreie eit barnerom, den første vesle hybelen sin eller ein stor einebustad. Mindre bedrifter skal òg finne det dei treng av innreiingsprodukt til kontoret.

Kanalar og kunderelasjon

Byggjeklossen kanalar seier noko om kva berøringspunkt bedrifta har med kundane sine. Kvar treffer vi kundane våre, og kvar ventar dei å finne oss?

IKEA gir kvart år ut ein katalog som blir trykt i svært mange eksemplar. Det blir sagt at Bibelen er den einaste trykksaka i verda med høgare opplag. Katalogen var nok viktigare som kanal for IKEA før vi fekk internett, men har framleis høge opplagstal.

Samtidig blir www.ikea.com stadig utvikla som kanal for både marknadsføring og sal. I tillegg har IKEA utvikla hjelpeverktøy som gjer at kundane i stor grad kan betene seg sjølve både når dei planlegg, og når dei bestiller, uansett kvar dei er fysisk.

Ein annan svært viktig kanal er sjølvsagt varehusa, der kundane kan sjå produkta utstilte og prøve dei før dei bestemmer seg for om dei skal kjøpe dei. Verdiløftet om at utvalet skal vere stort, legg føringar på kanalane til IKEA: Varehusa er alltid store, og dei ligg i større byar.

Byggjeklossen kunderelasjon handlar om korleis bedrifta samhandlar med kundane sine. Korleis sørgjer bedrifta for at kundane kjem tilbake, og korleis rekrutterer ho nye kundar? Ein kunderelasjon kan ha høg grad av personleg service, slik at bedrifta gjer det meste for kunden, eller – i motsett ende av skalaen – høg grad av sjølvbetening, slik at kunden gjer det meste sjølv. Kva som er det riktige servicenivået i kunderelasjonen, heng saman med verdiløftet til bedrifta og kva kundane forventar.

Å pleie kunderelasjonar kostar pengar, og det er viktig å vurdere kva servicenivå som er «høgt nok». Verdiløftet om låge prisar legg sterke føringar på kunderelasjonen til IKEA. For at det skal vere mogleg å halde prisane nede, må IKEA leggje opp til ei høg grad av sjølvbetening. Kundane skal kunne gjere det meste på nettet, og i varehuset plukkar dei delane på lager, før dei dreg heim og monterer møblane sjølve. Kundane reagerer ikkje negativt når dette er noko dei både forventar og forstår bakgrunnen for.

Nøkkelaktivitetar og nøkkelressursar

Kva aktivitetar og ressursar som blir kritiske («nøklar») i forretningsmodellen, heng mellom anna saman med kva kunderelasjon ein vel. Verdiløftet om låge prisar og stort utval gjer at IKEA må flatpakke produkta sine. Kunderelasjonen med høg grad av sjølvbetening gjer logistikk til ein nøkkelaktivitet og logistikksystemet til ein nøkkelressurs. For at IKEA skal kunne oppfylle verdiløftet om at produkta deira skal ha riktig form og funksjon, må design av møblar vere ein nøkkelaktivitet, og det å ha og halde ved like designkompetanse blir ein nøkkelressurs. Andre nøkkelressursar i IKEA er sjølve merkevara og varehusa.

Samarbeidspartnarar

Dei færraste kan gjere alle aktivitetar eller eige alle ressursar sjølve. Vi er nøydde til å samarbeide med andre. Samarbeidspartnarane til IKEA er ikkje synlege for kundane – dei opererer «back stage» i forretningsmodellen. Men dei er uhyre viktige for at IKEA skal kunne oppfylle verdiløfta sine.

Dersom ein samarbeidspartnar ikkje leverer eller leverer dårleg kvalitet, vil dette verke negativt på nøkkelressursen merkevare. Om det skulle vise seg at
eit møbel er laga av trevirke frå truga regnskog eller produsert av barnearbeidarar i fattige land, vil det vere katastrofalt både for merkevara og for omdømet til IKEA.

Før var det mange som meinte at det «alltid mangla ein skrue» når kundane skulle skru saman eit IKEA-møbel heime. Dette verka negativt inn på kunderelasjonen. Her har sannsynlegvis IKEA gjort ein jobb overfor samarbeidspartnarane sine, for i dag er dette problemet historie.

Samarbeidspartnarar er òg viktige med tanke på kva avtalar ein inngår. Kor raskt er det til dømes mogleg å kome seg ut av ein samarbeidsavtale dersom ein skulle ønskje det? Nokre gonger er det viktig å kunne «snu skuta» kjapt. Det kan bli vanskeleg dersom ein har inngått langsiktige avtalar som det er problematisk eller kostbart å kome seg ut av.

Inntektsstraum og kostnadsstruktur

Det er elementa på høgresida av Canvas-modellen som skaper inntektene, mens dei på venstresida genererer kostnader. Eit viktig spørsmål å ta stilling til i forretningsmodellen er kva kundane skal betale for, og korleis verksemda skal ta betalt – til dømes i form av kontant betaling per stykk, leige, lisens eller abonnement.

Hos IKEA har kundane tradisjonelt ikkje kunna handle på kreditt. Ein kan framleis ikkje handle på IKEA med ordinære kredittkort, betale på faktura eller i avdrag, men det er innført eit «IKEA-kort» der IKEA tilbyr kreditt. IKEA-kortet er noko dei har fått i stand gjennom eit samarbeid med Ikano bank.

Målet med alle forretningsmodellar er å optimalisere forholdet mellom kostnader og inntekter, og kostnadsstrukturen viser kva som først og fremst skaper kostnadene for verksemda og dermed blir viktig å ha kontroll på.