Bransjeanalyse – ekstern analyse

Bransje er en samlebetegnelse på virksomheter som selger samme eller liknende produkter. Virksomheter i samme bransje har i tillegg lik eller liknende produksjon, kunder, konkurrenter eller markeder. Dagligvarebransjen, sportsbransjen, møbelbransjen og forsikringsbransjen er eksempler på ulike bransjer innenfor næringslivet.

Det finnes flere ulike analysemodeller du kan benytte deg av for å gjennomføre en ekstern analyse. En av de mest brukte er Porters modell:

Åpne bilde i et nytt vindu

CC BY-SA

Bilde: Elisabeth Thoresen Olseng

Du kan benytte Porters modell for å kartlegge hvilke muligheter og trusler som finnes i en bransje, basert på fem konkurransekrefter som påvirker konkurranseintensiteten. Sterke konkurransekrefter fører til høy konkurranseintensitet, noe som svekker lønnsomheten i bransjen.

Porters fem konkurransekrefter er:

• konkurranse i bransjen

• trussel fra substitutter

• trussel fra nyetableringer

• makt hos kunder

• makt hos leverandører

Konkurranse i bransjen

Konkurransen varierer mellom ulike bransjer. For å analysere konkurransen mellom virksomheter i en bransje, kan det være nyttig å se nærmere på blant annet:

• antall konkurrenter og forholdet mellom dem

• differensiering av produktene

For eksempel består klesbransjen av et stort antall konkurrenter, som inkluderer både store kleskjeder, mindre uavhengige klesbutikker og globale moteprodusenter med egne merkebutikker.

Deler av klesbransjen er preget av relativt homogene produkter, noe som styrker konkurranseintensiteten.

Ulike kjennetegn på høy konkurranseintensitet

Bransjer med høy konkurranseintensitet kjennetegnes av faktorer som

• et stort antall konkurrenter

• konkurrentene er omtrent like store i størrelse og ressurstilgang

• de konkurrerer om de samme kundene

• lite differensierte produkter (homogene produkter)

For homogene produkter er pris ofte et viktig konkurransemiddel. Aktiv bruk av pris som konkurransemiddel kan føre til priskriger, som igjen kan svekke lønnsomheten til de ulike virksomhetene i bransjen.

Trussel fra substitutter

Åpne bilde i et nytt vindu

CC BY-SA

Bilde: Klipp og Lim

Substitutter er produkter som ikke er identiske med produktene i bransjen, men som likevel kan dekke samme behov og dermed ses på som erstatninger.

For eksempel i en bransje for framkomstmidler kan substitutter for elsparkesykler være vanlige sykler, sparkesykler, elsykler, hoppestokker og andre framkomstmidler som buss, tog, bil og så videre. Jo flere og bedre substitutter som finnes, jo høyere er trusselen fra substitutter.

Trusselen fra substitutter svekker lønnsomheten i en bransje ved å begrense prisene som bedriftene kan ta for produktene sine. Hvis prisen på et produkt i bransjen er for høy, vil kundene velge et billigere eller bedre substitutt i stedet. Dermed må bedriftene i bransjen konkurrere – ikke bare med hverandre – men også med bedriftene i substituttbransjene. Dette øker konkurranseintensiteten og presser lønnsomheten i bransjen ned.

Åpne bilde i et nytt vindu

CC BY-SA

Bilde: Klipp og lim

For å vurdere trussel fra substitutter i en bransje må vi vurdere hvor lett kundene kan bytte til andre produkter som dekker samme behov. Noen faktorer som påvirker dette, er byttekostnader, prisforskjeller, kvalitetsforskjeller, tilgjengelighet og kundelojalitet. Hvis byttekostnadene er lave, prisforskjellene store, kvalitetsforskjellene små, tilgjengeligheten høy og kundelojaliteten lav, er trussel fra substitutter høy. Omvendt, hvis byttekostnadene er høye, prisforskjellene små, kvalitetsforskjellene store, tilgjengeligheten lav og kundelojaliteten høy, er trusselen fra substitutter lav.

Trussel fra nyetableringer

Åpne bilde i et nytt vindu

CC BY-SA

Bilde: Klipp og lim

Hvorvidt det er enkelt å etablere virksomheter i en bransje, påvirker konkurranseintensiteten. I enkelte bransjer dukker det stadig opp nye aktører som ønsker å etablere seg i markedet og vinne markedsandeler. Dette kan føre til en mer intensiv konkurransesituasjon, med blant annet økt prispress.

For å dempe konkurranseintensiteten i bransjen velger noen virksomheter å slå seg sammen. På den måten kan de oppnå stordriftsfordeler og bygge etableringshindringer. Store, etablerte aktører med høyt innkjøpsvolum vil kunne ha en forhandlingsmakt som gjør at de blant annet kan oppnå lavere innkjøpspriser. Dette vil igjen kunne gjøre det vanskeligere for nye aktører å konkurrere på pris.

Andre etableringshindringer kan for eksempel være dersom en eller flere aktører i bransjen har unike produkter som tydelig skiller seg ut og/eller patenterte løsninger. Eksempelvis kan Apple sin kjente merkevare og patenterte teknologi og design skape etableringshindringer i mobilbransjen.

Infrastruktur kan også være en etableringshindring i enkelte bransjer. For eksempel er vi avhengig av tilgang til et jernbanenett for å kunne tilby togreiser. Dette gjør trusselen fra nyetableringer mindre i bransjer som er avhengig av en gitt infrastruktur.

Makt hos kunder

Åpne bilde i et nytt vindu

CC BY-SA

Bilde: Klipp og lim

Hvor stor innflytelse kundene har over virksomhetene, varierer mellom bransjer. Stor innflytelse gir kundene makt. Graden av makt avhenger av flere faktorer, blant annet tilbud og etterspørsel, valgmuligheter og byttekostnader. Hvis tilbudet er større enn etterspørselen, vil kundene ha mer makt, fordi de kan velge mellom flere alternativer og presse prisene ned. Jo mer makt kundene har, desto mer vil lønnsomheten svekkes.

Et eksempel på en bransje der kundene kan ha mye makt, er reiselivsbransjen. Kundene har ofte mange valgmuligheter når det gjelder reisemål, transport, overnatting og aktiviteter. De kan sammenlikne priser og kvalitet på ulike plattformer og nettsteder, og de kan lese anmeldelser og anbefalinger fra andre reisende.

Hvis etterspørselen er større enn tilbudet, vil kundene ha mindre makt, fordi de i større grad må akseptere de vilkårene som virksomhetene i bransjen setter.

Hvis byttekostnadene er lave, vil kundene ha mer makt, fordi de kan bytte til andre produkter eller leverandører uten store ulemper eller tap. Hvis byttekostnadene derimot er høye, vil kundene ha mindre makt fordi de blir mer bundet til virksomhetene som de allerede handler fra.

Makt hos leverandører

Åpne bilde i et nytt vindu

CC BY-SA

Bilde: Klipp og lim

Når leverandører har stor innflytelse over virksomheter i en bransje, sier vi at de har makt. Med denne makten kan de påvirke pris, kvalitet og andre forhold. Jo mer makt leverandørene har, desto mer vil lønnsomheten svekkes. Grad av makt hos leverandører avhenger av flere faktorer, som antall leverandører, byttekostnader og unikhet.

Hvis det er få leverandører, vil leverandørene ha mer makt, fordi de kan sette høyere priser og diktere betingelsene. Få leverandører kan også utgjøre en sårbarhet for virksomheter. For eksempel dersom leverandøren får leveringsproblemer eller går konkurs, kan det få store konsekvenser for virksomheten.

Ved høye byttekostnader vil leverandørene ha mer makt, fordi virksomhetene vil være mer avhengige av dem og mindre villige til å bytte.

Hvis leverandørene har kontroll over en unik og viktig ingrediens, vil de også ha mer makt. Et eksempel på en slik ingrediens er kakaobønner, som er en essensiell råvare for sjokoladeproduksjon. Det er begrenset tilgang på kakaobønner, siden de hovedsakelig dyrkes i noen få land i Afrika, Asia og Sør-Amerika. Dette kombinert med den store etterspørselen gir kakaobønneleverandørene stor makt over sjokoladeprodusentene. Det kan igjen påvirke prisen og kvaliteten på sjokoladen.

Bransjeanalyse - Kid som eksempel

Begrenset bruk

Bilde: KID Interiør

Nedenfor er et revidert utdrag fra en bacheloroppgave med tittelen Verdsettelse av Kid ASA, skrevet av Rolf Martin Dahl (gjengitt med tillatelse).

Mens du leser eksempelet på en bransjeanalyse nedenfor, tenk over:

• Hva innebærer konkurransekreftene for Kid?

• Er det andre momenter du ville tatt inn i bransjeanalysen?

• Hvordan har utviklingen vært etter at denne bransjeanalysen ble gjennomført i 2021?

Porters fem konkurransekrefter

Porters fem krefter skal ta for seg attraktiviteten til en bransje. Teorien bak denne er at man ser på den direkte relasjonen mellom bransjestruktur og bransjens prestasjoner (Gjønnes & Tangenes, 2018, s. 309). Analysen som blir gjort her, sier noe om hvor eksponert Kid er basert på fem ulike bransjespesifikke krefter. Disse fem kreftene vil gi et grunnlag for å kunne vurdere om boligtekstilbransjen er et attraktivt marked eller ikke.

Trussel fra nyetableringer

Hvilke etableringshindre som eksisterer i bransjen, sier noe om trusselen fra nyetableringer. Jo høyere kostnadene for å etablere seg er, jo høyere er inngangsbarrierene for nyetableringen, og jo mindre utgjør trusselen for allerede etablerte bedrifter (Gjønnes & Tangenes, 2018, s. 309).

Ettersom selskaper i boligtekstilbransjen driver med varehandel, er det relativt enkelt å etablere seg, da man ikke trenger å inneha en unik teknologi for å kjøpe inn og selge varer. Aktørene innenfor bransjen ser på nye aktører som en trussel dersom det fører til for mye tilbud og man er nødt til å sette ned prisene. Derimot er stordriftsfordeler noe de store aktørene bruker til sin fordel. Siden det krever et stort kapitalbehov å produsere varer, åpne opp butikker, logistikk og lager samt markedsføre, er dette etableringshindre som hindrer nyetableringer i å utfordre de store aktørene (Kid og Princess).

Det kan dermed se ut til at trusselen fra nyetableringer er ganske lav. Høyt kapitalbehov og stordriftsfordeler blant de etablerte er noe som hindrer nye aktører i å konkurrere med de etablerte aktørene.

Trussel fra substitutter

Substitutter er produkter fra andre bransjer som tilfredsstiller samme eller liknede kundebehov. Tilstedeværelsen av substituttene påvirker lønnsomheten i bransjen negativt (Gjønnes & Tangenes, 2018, s. 309).

Boligtekstil preges av stor bransjeglidning fra de rene møbelkjedene, da flere av disse også tilbyr interiør- og tekstilprodukter. Dermed kan man identifisere disse som substitutter. Grunnen til dette er at når folk drar og kjøper møbler, er det stor sannsynlighet for at disse også handler boligtekstilprodukter her istedenfor å dra videre til eksempelvis Kid. Tilstedeværelsen av disse substituttene gjør utvilsomt at lønnsomheten svekkes for de rene boligtekstilselskapene.

Derimot viser det seg at det ikke er like stor ekspertise og kvalitet på boligtekstilprodukter blant møbelkjedene og de andre aktørene som det boligtekstilselskapene kan tilby. Her vil faghandelen (boligtekstilselskapene) kunne yte bedre tilbud og ekspertise enn møbelkjedene, da førstnevnte spesialiserer seg mot bare boligtekstil.

Trusselen fra substitutter må ses på som relativt høy i denne bransjen. Hadde boligtekstilselskapene ikke vært der, kunne møbelkjedene tilbudt produkter som tilfredsstiller liknende kundebehov.

Kundenes forhandlingsmakt

Kunder utgjør en trussel dersom de kan utøve prispress, integrere bakover og forover og på den måten øke kontrollen sin i verdisystemet. De kan også utgjøre en trussel dersom de utøver press på annen måte som påvirker lønnsomheten negativt (Gjønnes & Tangenes, 2018, s. 310).

Varesortimentet er i liten grad differensiert og unikt innen boligtekstil. Dette gjør at kundene har flere ulike selskaper å velge mellom når de skal handle boligtekstil. Man kan dermed si at byttekostnadene ikke er høye i bransjen. Det eneste som skiller flere av selskapene, er at de ofte tilbyr egenproduserte varer som ikke er å finne i konkurrentenes varesortiment. Videre kan kunder enkelt sammenlikne priser på nett, noe som gjør at stor makt ligger hos kunden. Tar man med møbelkjedene og andre aktører, er det et stort antall selskaper å velge mellom når man skal handle boligtekstil. Dette gjør at bransjen er prissensitiv, og at varene i stor grad er homogene. De fleste kundene innen boligtekstil er privatpersoner, og derfor er omsetningen per kunde relativt lav. Det at kunden ikke kjøper store kvantum hver gang de handler, gjør at man kan argumentere for at forhandlingsmakten i noen grad er mindre for kunden.

Derimot har man i bransjen sett en framvekst av boligtekstilselskaper og møbelkjeder som spesialiser seg på kun netthandel uten fysiske butikker for kunden. Disse kan tilby lavere priser, da kapitalbehovet er mindre, noe som er med på å presse prisene videre ned.

Alt i alt er det høy konkurranse innen boligtekstil, noe som argumenterer for at kundenes forhandlingsmakt er relativt stor. Men som nevnt tidligere, er kunder også opptatt av kvalitet og kundeekspertise. Dette gjenspeiler seg i de store bruttomarginene Kid år etter år klarer å oppnå. Tilbyr man ekspertise og høy kvalitet på varene sine, samtidig med at man har høy merkevareverdi, gjenspeiler dette seg i prisene man kan ta for varene. Dette gjør at kundenes forhandlingsmakt trekkes noe ned.

Leverandørenes forhandlingsmakt

Leverandører utgjør en trussel dersom de kan utøve prispress, integrere bakover og forover og på denne måten øke kontrollen sin i verdisystemet. De kan også utgjøre en trussel dersom de utøver press på annen måte som påvirker lønnsomheten negativt (Gjønnes & Tangenes, 2018, s. 310).

99 prosent av KID sitt varesortiment er egenproduserte varer. Derimot eier ikke Kid produksjonsstedene selv, og dermed har Kid har i dag en mangfoldig leverandørbase. Blant annet eier ikke selskapet noen fabrikker selv. Istedenfor samarbeider selskapet med leverandører, hovedsakelig i Asia, om å produsere produktene som blir solgt (Kid ASA, 2020). Gjennom et aktivt samarbeid med disse leverandørene i Asia forsikrer Kid seg om at leverandørene har rimelige lønninger og arbeidsvilkår. Videre må alle leverandørene deres forplikte seg til å overholde selskapets krav til ansvarlig forretningsdrift. Dette tilsier at forhandlingsmakten til Kid er stor mot leverandørene.

I 2020 hadde Kid en leverandørbase på over 220 leverandører. Mangfoldet av disse relasjonene er noe som ytterligere kan indikere at leverandørene har lav forhandlingsmakt. Dette tilsier også at Kid kan velge mellom et stort antall ulike leverandører. Ettersom de som nevnt selger nesten utelukkende egenproduserte varer, og ikke kjøper varer fra andre sterke merkenavn (unntatt 1 prosent av vareutvalget), har Kid stor forhandlingsmakt mot sine leverandører. Selskapets høye likviditet og høye kompetanse gjennom hele verdikjeden gjør også at de lett kan flytte til en ny fabrikk og produsere sine egne varer der dersom en av leverandørene krever for mye i forhandlinger.

Ser man på hvor stor del av hele verdikjeden Kid kontrollerer, samt hvor stort antall leverandørbaser de har, anser man leverandørenes forhandlingsmakt som lav. Den største trusselen er leverandørene som selger premiummerker til Kid.

Konkurransen i bransjen

I modellen til Porter ligger konkurransen i bransjen, rivalisering mellom konkurrenter, i modellens sentrum. Det vil si intensiteten i bransjens konkurranseklima, som for eksempel antallet og størrelsen på konkurrentene, samt grad av produktdifferensiering og kostnadsstrukturer (Gjønnes & Tangenes, 2018, s. 310).

Boligtekstilbransjen preges av to dominerende aktørene Kid og Princess, som til sammen dekker over 60 % av alle de "rene" boligtekstilprodusentene.

I tillegg tilbyr møbelkjedene like eller liknende produkter, noe som tilsier en lav byttekostnad for kunden. Dette kan føre til høy konkurranse og redusere prisen det er mulig å ta fra kunden. Likevel kan boligtekstilselskapene differensiere seg i noen grad ved at de tilbyr egenproduserte produkter med høy kvalitet.

Konklusjonen er at konkurransen i bransjen, og rivalisering mellom konkurrenter, er høy. Høy andel tilbydere samt bransjeglidning fra møbelbransjen gjør at antallet aktører er høyt. Størrelsen på konkurrentene er svært bestemmende for hvor godt man gjør det. Samtidig viser det seg at differensiering og spesialisering er viktig for at man skal kunne skille seg ut fra de store møbelkjedene.

Rolf Martin Dahl sine kilder

Gjønnes, S. H. & Tangenes, T. (2018). Økonomisk styring 2.0 (3. utg.). Fagbokforlaget.

Kid ASA. (2020). KID ASA Annual Report 2020. Hentet fra: https://investor.kid.no/media/32537/kid-asa-annual-report-2020-spread-low.pdf

I tillegg til de tradisjonelle konkurransekreftene i Porters modell kan vi legge til fire nye konkurransekrefter.

Åpne bilde i et nytt vindu

CC BY-SA

Bilde: Elisabeth Thoresen Olseng

De fire nye konkurransekreftene er:

• digitalisering

• innovasjon

• globalisering

• myndighetenes påvirkning

Digitalisering

Åpne bilde i et nytt vindu

CC BY-SA

Bilde: Klipp og lim

I den grad en bransje bruker teknologi for å effektivisere, fornye og skape verdi, kaller vi konkurransekraften digitalisering.

For å vurdere digitalisering som konkurransekraft kan vi se på

• hvilken type teknologi som finnes i bransjen, og hvor avansert den er

• hvor sannsynlig det er at det kommer ny type teknologi som kan endre bransjen

• i hvor stor grad anskaffelser, salg og arbeidsoppgaver foregår gjennom digitale prosesser

Hva kan skje om vi ikke tar ny teknologi på alvor? Nokia som eksempel

CC BY-SA

Bilde: Santeri Viinamäki.

Nokia gikk fra å være størst på mobiltelefoner i 2007 til å bli utkonkurrert da Apple og Samsung lanserte sine smarttelefoner.

Nokia benyttet ikke muligheten som fantes i den nye teknologien til å utvikle sin egen smarttelefon.

Innovasjon

Åpne bilde i et nytt vindu

CC BY-SA

Bilde: Klipp og lim

For å oppnå konkurransefordeler må virksomheter være innovative. Det vil si at de hele tiden må se om det er mulig å utvikle nye produkter, benytte nye produksjonsmetoder eller utvikle nye distribusjonsformer.

Vi kan analyse bransjens innovasjonsgrad ved å for eksempel se på

• antall patenter

• varemerker

• opphavsrettigheter og forretningshemmeligheter

• investeringer i forskning og utvikling

• samarbeid med andre aktører

Globalisering

Åpne bilde i et nytt vindu

CC BY-SA

Bilde: Klipp og lim

Globalisering betyr at verden blir mer sammenkoblet gjennom blant annet økt handel og kulturutveksling. Globalisering påvirker nær sagt alle virksomheter til en viss grad. I hvor stor grad virksomheter må håndtere leverandører, ulike samarbeidspartnere og kunder på tvers av landegrenser, sier noe om konkurranseintensiteten i bransjen.

Globalisering kan skape nye muligheter for virksomheter, som å nå ut til nye markeder, få tilgang til billigere og bedre ressurser og teknologi. Men dette kan også gi nye utfordringer for virksomheter som må tilpasse seg ulike kunder, lover, konkurrenter og samfunnsforventninger i forskjellige land og regioner. God kjennskap og et godt samarbeid i det internasjonale markedet kan gi virksomheter et konkurransefortrinn.

Globalisering som konkurransekraft kan variere mellom ulike bransjer, avhengig av hvor globaliserte de er og hvilke faktorer som påvirker konkurranseevnen deres. Noen bransjer er svært globalisert, som olje- og gassbransjen, IT-bransjen, medie- og underholdningsbransjen og reiselivsbransjen. Derimot er frisørbransjen et eksempel på en bransje som ikke er særlig globalisert, fordi den krever fysisk tilstedeværelse.

Myndighetenes påvirkning

Åpne bilde i et nytt vindu

CC BY-SA

Bilde: Klipp og lim

I hvilken grad blir virksomheter i bransjen påvirket og regulert av myndighetene? Myndighetene kan påvirke en bransje ved å fremme eller hemme konkurranseevnen til virksomhetene i bransjen. Dette kan for eksempel dreie seg om skatter og avgifter, ulike tilskudd og støtteordninger, lover og regler.

Noen eksempler på hvordan myndighetene kan påvirke enkelte bransjer, er lavere avgifter for elbiler og lakseskatt for oppdrettsnæringen.