Podkast om tjenerledelse

Deltakere:

Sarah Natasha Melbye – Programleder

Tom Georg Olsen – TGO

Fra konsernleder til konserntjener

Programleder: God ledelse kan være mye forskjellig, men uavhengig av hvilken stil man velger å ha som leder, er de fleste enige i at god ledelse og kulturbygging er viktig for suksessen til en bedrift. Jeg heter Sarah Natasha Melbye, og i denne episoden skal vi snakke med en som har byttet ut ordet "leder" med "tjener".

Tom Georg Olsen er utdannet sivilingeniør, ingeniør og hjelpepleier. Han har hatt lederstillinger blant annet i Telenor, Avenir og Ementor, og han er en av gründerne av Miles, hvor han nå er konserntjener.

Vi må nesten starte med tittelen din, konserntjener, Tom Georg. Den ble kåret til Norges beste stillingstittel i 2018 av norske informasjonsrådgivere. Hvem var det som fant på den tittelen?

TGO: Jeg begynte å betrakte meg sjøl, eller omtale meg sjøl, som daglig tjener istedenfor daglig leder allerede rundt 2008–2010. Mest fordi jeg liker å leke med ord, og jeg syntes at daglig tjener var en morsom vri på daglig leder.

Programleder: Hva vil det si for deg å være konserntjener?

TGO: Det har egentlig to dimensjoner. Den ene dimensjonen er at navnet er lekent og har glimt i øyet. Folk stopper opp og blir nysgjerrige, og ofte tror de at du sier feil. Jeg liker egentlig daglig tjener bedre enn konserntjener fordi daglig leder og daglig tjener klinger så godt. Den andre dimensjonen er enda viktigere. Navnet sier noe om måten vi ønsker å utøve ledelse på. Vi ønsker å utvikle medarbeiderne våre på en måte som tjener utviklingen deres. Det kjennetegner hele kulturen vår at vi ønsker å utvikle dem både menneskelig og faglig. Det er det som er den viktigste oppgaven for lederne.

Programleder: Når vi snakker om viktige oppgaver for lederne i en bedrift, hvor stor rolle tenker du at ledelsen spiller for arbeidsmiljøet?

TGO: Vi tror det er veldig viktig at vi er rollemodeller når vi utøver tjenerledelse. Når vi viser tillit, skaper vi en tjenerkultur, som er en tillitsbasert kultur. Selv om vi bruker litt myke begreper på lederne våre, er vi rollemodeller. Vi tror også at vi kan påvirke hvordan folk er mot hverandre gjennom hvordan vi er mot dem.

Programleder: Nå som du har en del erfaring med det, Tom Georg – hva vil du si er de største fordelene med tjenerlederskap?

TGO: Hvis vi ser på hvordan utdanningsnivået i Norge var rundt 1980–85, så var det 10 prosent av kvinnene og 13 prosent av mennene som hadde høyere utdanning i Norge. I 2000 var det en større andel kvinner enn menn som hadde det. De nyeste rapportene, som er fra 2018, viser at det er 30 prosent menn og 34 prosent kvinner som har høyere utdanning. Det vil si at det har blitt tre ganger så mange med høyere utdanning i løpet av de siste to–tre tiårene. Hvilken betydning har det? Jo, når disse kommer til en arbeidsplass, har de helt andre forventninger til hvordan de skal bli håndtert. De har større forventninger om å bli inkludert og involvert, og det gjør at vi må lede eller tjene disse medarbeiderne annerledes nå enn for noen tiår tilbake. Vi må gi dem handlingsrom slik at de får utnyttet sine kvaliteter og realisert sine ambisjoner. Det er kanskje noe av det viktigste med denne typen ledelsesfilosofi, som har opphav i noe som kalles for transformasjonsledelse. På den andre siden har vi transaksjonsledelse, som bygger på ytre motivasjon. Det vil si at det ligger en belønning i enden, og at det er den som motiverer folk. Transformasjonsledelse, eller en medarbeiderorientert ledelsesform, handler på sin side om å trigge en indre motivasjon hos medarbeiderne og å få dem til å ha lyst til å være med på det vi gjerne kaller for en reise.

Programleder: Finnes det noen ulemper med tjenerlederskap?

TGO: Alt som har fordeler, har også noen ulemper. Jeg mener oppriktig at tjenerledelse utøves best av sterke og tydelige ledere. Det er de som har en naturlig autoritet og ikke må støtte seg til en formell autoritet. De som ikke har en naturlig autoritet, kan bli litt usynlige og umyndiggjort og nærmest selvutslettende i tjenerlederskap. Jeg tror at vi må velge de lederne som faktisk er så trygge på seg selv, og som har såpass høy selvfølelse at de mestrer å utøve den typen ledelse. Det er også noen som påpeker at tjenerledelse, der man er veldig opptatt av å utvikle enkelte medarbeidere, kan være en grobunn for at de som misforstår tilliten og ansvarliggjøringen de opplever, blir selvsentrerte primadonnaer. Jeg har ikke opplevd det selv i en organisasjon, men jeg ser helt klart at det kan være en ulempe hvis man ikke er oppmerksom på det.

Programleder: Ja, det er jo sånn at man avhengig av å ha noen å lede, eller i ditt tilfelle å tjene, for å kunne drive et godt lederskap, eller tjenerskap. Hvilken rolle vil du si at personalet spiller i en bedrift?

TGO: Noen hundre år tilbake var det slik at en bedrift stort sett hadde suksess på bakgrunn av at de hadde de beste maskinene, skipene eller fabrikkene. Medarbeiderne var egentlig bare brikker i dette puslespillet. I dag opplever vi at humankapitalen i selskapet – altså den menneskelige arbeidskraften og intelligensen – er det som egentlig skaper verdi. Vi har selv nylig fått inn en ny medeier i et selskap der det egentlig kun er medarbeiderne som skaper verdi. Vi har ingen fabrikker, og vi eier ingen eiendommer. Det er klart at vi har noen PC-er, men de er stort sett utgått etter to–tre år. Når noen kjøper seg inn i en bedrift der personene er det viktigste, har de ingenting igjen hvis personene forsvinner. Det gjør noe med hvordan du må behandle disse menneskene. Jeg pleier å si at ledere må tenke på samme måte som de som leder frivillige organisasjoner. Vi må tenke over hvordan vi behandler medarbeiderne, slik at de kommer tilbake på neste dugnad eller neste aksjon. I frivillige organisasjoner får de ofte ikke betalt, så du må tenker over hvordan du skal inspirere medarbeiderne til å komme tilbake. I det markedet vi er i, IT-sektoren, er det en stor mangel på kompetanse. Hvis vi ikke håndterer medarbeiderne våre på en skikkelig måte, og hvis vi ikke får frem deres indre motivasjon og får dem til å lykkes, så kan vi miste dem når som helst. Det er utrolig mange alternativer utenfor selskapet de heller kan velge.

Programleder: På bakgrunn av det vi har snakket om nå, skjønner vi at filosofien deres er ganske annerledes enn mange andres. Miles har blant annet blitt kåret til Norges beste arbeidsplass to ganger. Hvor viktig er det for deg som konserntjener at dere skårer høyt i sånne kåringer?

TGO: Kåringen er bygget på to viktige ting: en anonym medarbeiderundersøkelse og en rapport fra ledelsen om hvordan de bygger kultur. Vi har imidlertid ikke vært med på kåringen de siste årene fordi vi opplevde at en anonym medarbeiderundersøkelse ga oss lite med tanke på forbedringsarbeidet vårt. Vi visste ikke hvordan vi skulle følge opp medarbeiderne individuelt. Vi etablerte derfor vår egen medarbeiderundersøkelse, som ikke er anonym. Det betyr at vi kan sette inn individuelle tiltak der det er nødvendig. Kåringene har likevel betydd mye. Vi har visjoner om å være en fremdragende arbeidsplass, og det ligger en anerkjennelse i å bli kåret til å være blant de beste. Når medarbeiderne svarer og noen eksterne vurderer oss, blir det bekreftet at vi leverer, og at visjonen er mer enn bare et slagord.

Programleder: Hva er ditt beste råd til fremtidige ledere eller tjenere?

TGO: Noe av det klokeste jeg har lært, har jeg plukket opp de siste ti årene. Som leder bygger du i stor grad på erfaringer du har gjort, både positive og negative. Noe av det som er viktig for meg, og som jeg reflekterer en del over og forsøker å leve opp til, er å kunne se meg selv utenfra og andre innenfra. En annen viktig ting er å huske at du skal forsøke å få andre mennesker til å føle seg mer verdifulle etter et møte med deg, uansett om det er for eksempel en medarbeider eller en kunde. Det er spennende å ha med seg det tankesettet inn i møter med nye mennesker, men man klarer det jo ikke alltid. Det er ingen perfekte mennesker i Miles, og jeg er heller ikke perfekt, verken som tjener, leder eller medarbeider.

Det er også viktig å ta selve ledelsesfaget på alvor, på samme måte som vi tar andre fag på alvor. Man sier gjerne at ledelse er for viktig til å bli overlatt til ledere alene. Når du ser på det som et fag, betyr det at du leter etter kunnskap hele tiden for å få ny innsikt, for eksempel gjennom forskningsartikler. Jeg tror at mange har gått inn i lederrollen fordi de har vært den flinkeste innenfor et fagområde. Da blir det en slags karrierestige å ta en lederrolle. Men uavhengig av hvilket fag du opprinnelig fikk anerkjennelse for, konverterer du til et annet fag som heter ledelse, idet du blir leder for mer enn fire–fem personer. Det er det lett å glemme.

Programleder: Dette har vært veldig lærerikt, Tom Georg Olsen. Jeg tror det er mange fremtidige ledere som har fått litt å tenke på og ikke minst mange gode tips på veien. Tusen takk for praten!

TGO: Selv takk!

Produsert av Både Og for NDLA