Markedsføringsledelse

Episode 4: Markedsføringsledelse

I: IntervjuerA: Alf Inge Cleve-StiansenIntro:A: Det ledere oppnår ved å bygge medarbeidere og bygge sterke kulturer, er å få medarbeidere som er ambassadører for en virksomhet.(Jingle)I: Navn?A: Alf Inge Cleve-StiansenI: Tittel?A: Daglig leder og trener i Leading Edge og høyskolelektor ved Kristiania Høyskole med emneansvar og sensoransvar i ledelse og kommunikasjon.I: Når du sier daglig leder og trener, hva legger du i det?

A: Jeg er nok mer en trener enn at jeg opplever meg selv som daglig leder, men jeg er daglig leder i mitt eget selskap, et konsulentselskap. Jeg lever og ånder for å utvikle ledere og å trene ledere til å mestre oppgaven bedre.

I: Spennende. Mitt navn er Knut Skeie Solberg. Jeg er programleder, og det er en stor glede å ønske velkommen til denne podkastepisoden om markedsføringsledelse.

(Jingle)

I: Alf Inge, vi går rett i kjernen. Vi kan begynne med en kort introduksjon av kraften i menneskene, kraften i personalet, kraften i ledelse som konkurransemiddel.

A: Den er undervurdert. Den er enorm! Og spesielt i dagens situasjon når det å få tilgang til dyktige medarbeidere og posisjonere seg i et marked er essensielt, blir personalet man har til rådighet enormt viktig. Jeg pleier ofte å si at merkevaren din er resultatet av den atferden personalet ditt utøver i møte med markedet. Og for å være veldig konkret så handler det ofte om møtet med kundene – ansikt til ansikt eller på telefon.

Så markedsføring for meg er mer enn bare det møtet kunden har med en virksomhet via kampanjer, nettsider, merkevarebygging og profilbygging. Det er møtet med folk, og den kraften som ligger i det, er helt enorm. Jeg ser det nesten daglig når jeg er ute og jobber med virksomheter, at det ledere oppnår ved å bygge medarbeidere og bygge sterke kulturer, er medarbeidere som er ambassadører for en virksomhet. Det er så kraftfullt, at jeg kan observere det når virksomheter får en brutal, heftig økning i omsetning. De tar en markedsposisjon og spiser markedsandeler fra andre aktører og tiltrekker seg de beste medarbeiderne i bransjen. Så den kraften er enorm.

I: Mitt inntrykk er nesten at denne kraften i ledelse er mye sterkere nå enn den var bare for ti år siden.

A: Ja, det tror jeg faktisk. Jeg jobber også med studenter, og når jeg spør dem: "Hvor viktig er ledere for beslutningen om å bli ansatt et sted?" så er svaret veldig klart og tydelig: "Det er viktig." Så det å bygge en veldig sterk ledelseskultur med lederen på topp, er usedvanlig viktig – at du har ledere med sterke verdier og en klar og tydelig visjon. Det er det folk virkelig tiltrekkes av og vil være en del av, så denne kraften i ledelse mener jeg er nesten enda sterkere nå enn før. Spesielt nå som vi har en kamp om arbeidskraft, må vi være gode på akkurat det med ledelse og det å bygge kultur og en ledelse for kultur.

I: Ok, da må vi få kontroll på noen begreper her.

A: Yes.

I: Ledelse.

A: Ledelse. Hva er det?

I: Mhm.

A: Begrepet har jo endret seg gjennom mange tiår. Vi sier ofte at det skjedde et skifte på begynnelsen av 2000-tallet eller slutten av 90-tallet. På slutten av 90-tallet skjedde det som lytterne her tar for gitt, nemlig internett. På det tidspunktet ble informasjon og kunnskap veldig tilgjengelig for alle. I ledelsesfeltet sier vi at nå må vi lede på en annen måte, vi må lede gjennom det vi kaller førstelinje. Det betyr at ledere på et operativt plan må skape høy grad av involvering og opplevelse av medvirkning. Det å inspirere mennesker til å utføre, er en viktig del av ledelse nå. Vi kan ikke gjøre som før, lede gjennom typiske kommando- og kontrollsystemer med sterke byråkratiske systemer – kommando og kontroll.

Nå må vi lede gjennom inspirasjon, involvering, medansvar og så videre. Så hvis jeg skal prøve å definere ledelse i den tiden vi lever i, så handler det i stor grad om å inspirere til å nå definerte målsettinger, og å ta ut det potensialet som bor i enkeltindivider og i team. Det er en leders oppgave. På 70-tallet fantes det en veldig anerkjent bok som het Servant leadership, altså det å være en tjener som leder. Denne boka er kommet litt tilbake, faktisk. Vi jobber med høyt kompetente medarbeidere. Vi kan ikke instruere dem, men involvere dem. Da handler det om å legge til rette, fasilitere og inspirere til å utøve en atferd som står i stil med de ambisjonene, den strategien og de målsetningene et selskap har.

I: Ja, det er interessant hvordan ledelse er i bevegelse.

A: Hele tiden.

I: Begrepet rolle, hvordan kommer det inn her?

A: En rolle skal rent formelt nedfelles i en arbeidsbeskrivelse, en stillingsinstruks. Hvis vi holder oss til lederens rolle, så kan den være så mangfoldig. Men jeg vil si at lederrollen utøves gjennom atferd. Studier jeg selv har vært med på – vi har gjort en del tusen målinger de siste 20 årene – viser at den rollen ledere skal ta i dag, handler om fem ting. Nå må jeg liste litt, er det greit?

I: Det er helt fint.

A: Jeg skal være veldig, veldig konkret. Den ene rollen handler om å være målbevisst, om å kommunisere klare og tydelige mål, ta en rolle der du utfordrer og inspirerer hver enkelt medarbeider til å sette sine personlige målsetninger og sette team-mål.

Den andre rollen handler om å følge opp de oppgavene og målene som er satt, altså det lederatferdtrekket som kalles oppfølging. Det er kjempekrevende i en utfordrende hverdag å få tid til å prioritere dette. Likevel er det en rolle ledere må ta for å utvikle medarbeideres tilfredshet, produktivitet og lojalitet. Det var to.

Det tredje er å stimulere til samarbeid – det å ta en rolle og legge til rette for erfaringsoverføring og kompetanseoverføring mellom medarbeidere. I enhver virksomhet er det prestasjonsvariasjon og kompetansevariasjon. Lederens rolle handler om å skape den arenaen der man deler erfaringen og kompetansen.

Det fjerde er å stimulere til selvstendig utvikling – det å gjøre folk i stand til å levere på det de skal levere på. Vi kan se det i onboarding-prosesser. Hvordan tar vi folk om bord? Hvordan lærer vi opp folk til å gjøre den jobben som skal gjøres? Vi må gjøre dem selvstendige, la dem få lov til å utvikle selvstendighet, delegere og ta på seg ekstra oppgaver. Folk elsker jo det, når de blir gitt den tilliten.

Den femte rollen som fyller lederskapet veldig konkret atferdsmessig, er å legge til rette for å skape en tilbakemeldingskultur. Vi må være flinke til å ta medarbeidere i å være gode og korrigere der det er nødvendig. Jeg vet ikke om dette var et ganske langt svar på spørsmålet om roller, men for meg blir det i hvert fall veldig konkret. Hvilken rolle skal ledere ta for å utvikle medarbeidere, og etter hvert gjøre dem svært konkurransedyktige i et konkurranseutsatt marked?

I: Når du snakker om roller, så skjønner vi i alle fall ditt første svar, om den enorme kraften dette har.

A: Mhm.

I: For det er så mange parametere å påvirke på.

I: Markedsstrategi.

A: Mhm.

I: Hvordan vil du definere det?

A: Da kan vi dele ordet opp i to. Strategibegrepet er jo kjent fra min tidligere arbeidsgiver på 90-tallet, Forsvaret, og det er jo der begrepet kommer fra. En strategi handler om å ha en plan for hvordan du skal nå et mål. Så i markedsstrategi må du definere noen klare og tydelige mål innenfor det markedet du skal operere i. Det handler altså om å legge en plan for hvordan målet skal nås. For eksempel: Hva slags type posisjon skal du ha i markedet? Hva slags renommé eller omdømme vil du ha? Og så fins det noen virkemidler for å komme dit. Det ene er å være veldig tydelig på å definere hva slags målgruppe du kommuniserer med. I noen virksomheter kan det være forskjellige segmenter du skal tilpasse markedsstrategien din til. Eller du skal bryte opp kommunikasjonen din, slik at du kommuniserer på en spesiell måte til det ene segmentet av en målgruppe og på en annen måte til et annet segment av en målgruppe. Andre elementer kan være å være klar og tydelig på pris og prissetting. Hvor vil du plassere deg? Da jeg tok masteren min på begynnelsen av 2000-tallet, sa vi at hvis du havner et sted midt mellom det å være veldig lavpris kontra høypris, kalte vi det for dødens dal.

I: (Latter) Ja.

A: Da er du liksom ingenting, da grafser du imellom der. Så vi sa at det må tydeliggjøres om du er et lavpris- eller høyprissegment. Det kan sammenliknes med dagligvarebutikken, for eksempel Rema 1000 kontra Meny. Så tydelighet med tanke på prisstrategi og hvilket segment du ønsker å kommunisere med, er viktig. Det er derfor noen sier: "Vi tar hverdagshandelen på lavprisbutikkene, og så tar vi helgehandelen på høypris, da unner vi oss litt ekstra godt." Videre har vi typen produkter du skal fronte ut i markedet. Dette må du også være tydelig på og ha en plan på. Jeg synes det er spennende å diskutere en slik markedsstrategi i ledergruppen og organisasjonen. Hva er vårt kundeløfte? Hva er det vi lover våre kunder? Å innfri på det løftet krever at du har en klar strategi for hvordan du jobber med å utvikle folkene dine, slik at de leverer på det kundeløftet.

I: Ja, for det henger sammen?

A: Det henger sammen, og det er her mange feiler. Du kan gå ut i markedet og si: "Vi lover deg denne opplevelsen når du kommer til oss." Så møter kundene ansatte i skranken eller i møter som ikke har hørt om kundeløftet. Det er klart at du da bryter brandet ditt ned ganske brutalt og fort. Så dette må du bygge internt, styrke folkene dine. Jeg sier ofte at det må være et godt samspill mellom markedslederen og HR-lederen rundt det å trene folk til å levere på det markedsløftet som gis. Det er her man får gode synergier. Videre må du ha en klar plan for hvordan du skal distribuere. Hvilke kanaler skal benyttes? Du må være klar og tydelig på hva som skal være etterlatt inntrykk gjennom et konsistent budskap over tid. Noen virksomheter er veldig gode på dette. Så hvis jeg sier til deg, Knut: “Das beste oder nichts” (“Det beste eller ingenting”), så tenker du?

I: Mercedes.

A: Nettopp, ikke sant? De har gjennom årtier klart å banke det inn, for de har vært konsistente på det, og så leverer de på det.I: Internmarkedsføring.

A: Åh, den glemmes veldig ofte.

I: Den gjør det?

A: Ja, og det er så herlig at du spør om det, fordi det er der veldig mange går i fallgruva. Det er fordi det de presenterer eksternt som et selskap, er et resultat av de interne prosessene. Så jeg pleier ofte å si: "Hvordan står det til med de interne prosessene i virksomheten?" Da får jeg av og til svar som: "Nei, hva mener du med det?” Da spør jeg: "Hvordan er den interne markedsføringen av egne produkter, egne utviklingsløp eller nye medarbeidere som kommer om bord? Hvordan er den interne markedsføringen for hvem vi er, hva vi står for, hva våre verdier er, eller hva vår visjon er?" Hvis vi er usikre på det, er det stor sannsynlighet for at noe er mer inkonsistent eksternt også. Inkonsistens i markedsføring og kommunikasjon er brutalt. Det kan bli veldig vanskelig for markedet å absorbere hvem de her har med å gjøre. Så jeg pleier ofte å si: "Gjør en skikkelig god prosess internt, for da blir det ofte godt eksternt."

I: Og så kommer vi til et punkt som jeg synes er ekstremt interessant. Du må forklare meg hvorfor markedsføring virkelig er et lederansvar?

A: Kan jeg dra et lite eksempel?

I: Definitivt.

A: Jeg satt i en ledergruppe sammen med åtte mennesker. Det var HR, markedsførere, IT, økonomi, sjef, stabssjef – mange med ulike funksjoner. Dette var et større prosjekt der de skulle investere i nye produkter og markedsføre disse. Jeg var invitert for å ytre noen meninger om hvordan jeg syntes dette ledermøtet hadde blitt gjennomført. De satt i fire timer. Hvis du ganger fire med åtte, så er du oppe i 32 arbeidstimer, så det er ganske mye tid brukt. Hovedtemaet var markedsføring og markedsføringsstrategi av nye produkter. På talerlisten var det fire i ledergruppen som var aktive. De fire andre var tause.

I: Ah.

A: Nettopp, og da tenker du sikkert nå: "Hvorfor var de fire andre der da?"

I: Ja.

A: Så når du stiller spørsmålet om hva slags betydning en leder har i markedsføring, så har hen en enorm betydning. Akkurat som når vi skal ta strategiske valg innenfor IT, HR eller hva det måtte være, så har en leder et ansvar for å definere følgende: "Hvorfor er denne ledergruppen til?" Hvis vi snakker om et tema, skal vi bare rapportere fordi vi har et ansvar innenfor markedsføring? Da blir ledergruppen en rapporteringskanal. Eller er det en kanal for diskusjon og en forankring av hvordan vi “fight or flight” (“kjemper eller flykter”) for ting? Jeg mener at det siste er det viktigste, for ledergruppen må ha et formål om at vi er der for dyktiggjøring av andre. Her har lederen et spesielt viktig ansvar.

Lederen må sitte sammen med lederteamet. I faguttrykk innenfor litteraturen skiller man mellom gruppe og team. I team er det felles mål, i gruppe rapporterer man til hverandre, og lederen har et ansvar for å etablere en teamfølelse der vi har et felles forankret mål. Så den som er på IT, HR eller på produktansvar, må ha et felles ansvar for markedsføringsstrategien, og det er lederen sitt ansvar å få alle om bord på det. Det er dette vi skal kommunisere utad, hvordan vi lever merkevaren vår ut i markedet. Og det er superviktig at leder eier et totalansvar for å samkjøre de ulike seksjonene eller divisjonene.

I: Vi startet overordnet, og jeg har lyst til å avslutte overordnet. Hvis vi skal komme med en konklusjon på det vi har pratet om – hvordan lyder den?

A: Konklusjonen er at leder må ta innover seg at markedsføring er et totalansvar for en hel ledergruppe. Som leder sitter du på det totalansvaret. Du er nødt til å engasjere deg i markedsføringsledelse og sette premisset. Det er kanskje vanskelig å komme med en konklusjon, for nå har jeg lyst til å bare dele mer. Men du som toppleder må være tydelig på prioritering av midler. Dette går på budsjett, og jeg har møtt mange markedsføringsledere som er frustrerte over at de ikke får tildelt mer midler, at de ikke opplever forståelse i ledergruppen for de grepene som tas. Det er topplederen sitt ansvar å skape den forståelsen og de prioriteringene.

Så hvis vi skal komme til en konklusjon her, så har topplederen et veldig viktig ansvar for markedsføringsledelse totalt sett, for det favner hele bedriften. Det er her veldig mye av konkurransekraften ligger, også internt, når man skal få det ut eksternt. Jeg vet ikke om det gav noe?

I: Det gav veldig mye, og dette var kraftfullt. Tusen takk for at du kom i podkasten, Alf Inge Cleve-Stiansen.

A: Selv takk.

(Jingle)