Fagstoff

Produksjon og produksjonsplanlegging

Publisert: 02.02.2011, Oppdatert: 04.03.2017
  • Innbygg
  • Enkel visning
  • Lytt til tekst
  • Skriv ut

Produksjonsmedarbeider kontrollerer varer på samlebånd. Foto.

I innledningen til kapittelet om logistikk sa vi at logistikkbegrepet har utviklet seg fra å handle om lager og distribusjon til å omfatte hele materialflyten i en bedrift. Her skal vi se på hvordan hele produksjonsprosessen preges av nettopp materialflyt, det vil si hvordan suksessen avhenger av at rett vare befinner seg på rett sted, til rett tid, til rett pris.

Bildet viser pizza på samlebåndProduksjon av pizza.
Fotograf: Stein J. Bjørge

Hva er produksjon?

Produksjonen dreier seg først og fremst om å bearbeide råvarer og/eller å sette sammen komponenter. For nesten alle de ulike råvarene og komponentene skal vi beregne og spesifisere behov, velge leverandør, bestille, kontrollere kvalitet ved mottak, lagre før og etter bearbeidelse, emballere, håndtere ordrer, bestille transport, følge opp før og etter levering og så videre. Uansett om vi lager et ypperlig produkt rent kvalitetsmessig og folk står i kø for å kjøpe det, er vi likevel avhengige av effektiv produksjon for å tjene penger og holde posisjonen vår i markedet.

For en del år siden var det vanligst å produsere for lager basert på det vi antok ble etterspørselen etter en vare. I mange tilfeller ble det også lagt større vekt på å tilpasse antall enheter i en produksjonsserie til produksjonskapasitet framfor det man kunne forvente å selge. Modell og design ble ikke så hyppig endret som i dag, og kundene var ofte langt mer merkelojale.

Pioneren Toyota

Et kjent eksempel på dette er utviklingen i bilindustrien. Allerede på 60-tallet var Toyota godt i gang med å revolusjonere den moderne bilindustrien. De utviklet, eller tok i bruk, produksjonsløsninger med minimal bruk av interne lager, hver enkelt bil ble i større grad produsert på bestilling, og de utviklet en kvalitetskontroll som omfattet både egne produksjonslinjer, leverandører, distribusjonsapparat og kunder.

 

Interne lager ble redusert eller fjernet helt, og prinsippet ble kalt «Just-In-Time» (JIT). Dette innebar at leverandørene til Toyota måtte forplikte seg til å levere deler og komponenter tilnærmet idet det var behov for varene deres. Dette var mulig ved å koble Toyotas salgs- og produksjonsplaner sammen med leverandørenes.

 

I den andre enden av verdikjeden finner vi bilforhandlere og kundene deres. Begge ble en viktig informasjonskilde for å lage mer presise prognoser for salg og produksjon. 

Aller viktigst var nok likevel kvalitetskontrollen der Toyota skaffet seg et forsprang på konkurrentene – et forsprang som skulle vise seg å vare i flere tiår. De viktigste delene av et system for kvalitetskontroll er å utforme, dokumentere, forbedre og kontrollere/revidere prosesser. Hvilken del som er viktigst, varierer fra bedrift til bedrift.

 

Endringene i Toyota førte til at de kunne produsere biler med en brøkdel av de feilene som bilene til konkurrentene hadde – og til en langt lavere pris.

 

Lansering av Toyota i USA. Foto.Toyota Camry lanseres i USA 26. mai 1988. 

USA tapte kvalitetskampen

USA var tradisjonelt ledende i verdens bilindustri. De hadde lenge laget de beste, tøffeste og mest prestisjetunge bilene. Fra 60-tallet og fram til 90-tallet fortsatte de å bygge ut bilindustrien sin uten å lage den samme sterke koblingen mellom underleverandører, eget produksjons-, salgs- og markedsapparat, forhandlere og kunder. I stedet produserte amerikanerne stadig flere biler for lager, og mange av dem stod på fabrikkenes lager i opptil ett år før de ble sendt videre til forhandlere. Ikke sjelden kunne en ny bil bli levert med rustskader.

 

Logistikk og merkevarebygging

Også på salgs- og markedssiden utviklet Toyota nye viktige konsepter. Med en markedsposisjon som var basert på fornuftige og rimelige biler, var det ikke enkelt å ta opp kampen i markedssegmentet for luksusbiler. Toyota lanserte derfor Lexus som en helt selvstendig merkevare. Kvaliteten og den grunnleggende teknologien var den samme, men designen var justert mot et sportslig og mer vestlig uttrykk. Lexus fikk et eget forhandlernett, men brukte i hovedsak Toyotas egne verksteder. For å unngå at en Lexus-kunde skulle levere bilen på service på det lokale Toyota-verkstedet, ble bilen hentet av kundens faste mekaniker i egen Lexus-uniform. En slik merkevarebygging og markedssegmentering innenfor samme produksjons- og distribusjonskjede er unik.

 

Oppgaver

Generelt