Fagstoff

Støtteaktiviteter

Publisert: 07.06.2016, Oppdatert: 07.03.2017
  • Innbygg
  • Enkel visning
  • Lytt til tekst
  • Skriv ut

Røykeri for fisk. Foto.

Porters modell for verdikjedeanalyse kan du bruke til å kartlegge de viktigste oppgavene i en bedrift. Modellen skiller mellom hovedaktiviteter og støtteaktiviteter. Her vil får du lære mer om støtteaktivitetene.

Fire støtteaktiviteter

Felles for de fire støtteaktivitetene er at de ikke er direkte rettet mot produksjonen. Støtteaktivitetene påvirker og støtter opp under hovedaktivitetene.

De fire støtteaktivitetene er:

1. Infrastruktur

2. Personalforvaltning

3. Teknologiutvikling

4. Innkjøp og forsyning

 

Når Porter skiller mellom hovedaktiviteter og støtteaktiviteter, er det ikke fordi den ene gruppen er viktigere enn den andre. Aktivitetene påvirker hverandre gjensidig og er ment å støtte opp under hverandre. Mange bedrifter bruker ofte mer tid og penger på støtteaktiviteter enn på hovedaktiviteter.

Svaneke Røykeri

Sildefabrikkene på Bornholm er typiske for mange bedrifter som har utviklet seg fra å være mest opptatt av produksjon eller bearbeiding av en råvare til å ta kontroll over en større del av verdikjeden. Bedriften er i dag like mye en reiselivsbedrift som produsent av fiskeprodukter.

Ferskvaredisk med fisk. Foto.

I omstillingsprosessen ved Svaneke Røykeri har støtteaktivitetene vært viktige for å kunne bygge opp kompetanse og nødvendig lønnsomhet. Vi skal se på hvilke utfordringer dette kunne ha vært for de fire arbeidsområdene som utgjør støtteaktiviteter:

1. Infrastruktur (ledelse, organisering og styring): I røykeriet sitter de fleste eierne også i ledelsen. Slik har det vært lett for dem å diskutere mulige endringer etter hvert som de har sett mulighetene. Da store kjeder tok over mer av selve produksjonsmarkedet for sild, måtte flere av de små røykeriene omstille seg fra produksjon til opplevelse. De så på mulighetene for å rette seg mot turister og fastboende som ville ha en opplevelse ut over det å kjøpe en pakke med røykt sild.

2. Personalforvaltning (menneskelig ressursutvikling): De ansatte på røykeriet var vant til å røyke sild, men ikke til å servere gjester og yte personlig service. Det var likevel aldri aktuelt å bytte dem ut med servitører og kokker utenfra. Opplæring og omstilling av de ansatte ble en viktig oppgave da bedriften gikk fra produksjon til opplevelse.

3. Teknologiutvikling: Fra å produsere noen få typer sild skulle de nå også selge sild og andre fiskeprodukter fra delikatessedisken, lage spennende retter for restauranten og servere øl, snaps og mineralvann til maten. Dette krevde alt fra kjøledisker til bestillings- og kassesystemer. Noe teknologi kunne de kjøpe ferdig fra leverandører, andre løsninger måtte lages av røykeriets egne ansatte.

4. Innkjøp: Overgangen fra produksjon til opplevelse krevde innkjøp av fiskeprodukter fra andre leverandører. Selv om det meste er kortreist, er det også etterspørsel etter produkter fra andre land. Med kresne matturister må innkjøperne lære seg å arbeide tett sammen med de ansatte i markedsføring og kundeservice.